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English to German: Social enterprises - Soziale Unternehmen
Source text - English REDF's due diligence focuses on six main areas: There may not be agreed criteria of successful social enterprise. However, through discussion, tutor may guide students to the following criteria: http://www.sereporter.com/?q=node/241 • Leadership • Financial viability of the social enterprise's parent nonprofit agency • Organizational capacity of the agency • Social enterprise effectiveness • Social impact—both current and potential • Impact potential of REDF assistance In each area we have developed a list of characteristics of a strong organization. We used these to guide our search for a new portfolio, although we are also well aware that no organization is flawless. Leadership REDF looks for organizations with a strong vision of what they want to achieve and a leadership team that can guide the organization to achieve it. What does an organization with strong leadership look like? In a strong organization the stakeholders share a common perspective on what they want to achieve, leading to cohesion between the activities undertaken. The culture is mission-focused and the mission shapes all operations. Decision-making at every level is driven by organization-wide strategic priorities. Responsibility for leadership is shared by the Executive Director (E.D.), Board of Directors and the senior management team. Strong organizations have management teams with talents that complement those of the E.D. The boards of these organizations believe in, and make decisions that support the strategic priorities, ensuring that the E.D. continues to be guided by the strategy. Strong leaders have conviction in their organization's direction coupled with an awareness of the barriers they face and the help they need. Lesson Learned: Strong leadership is critical—there is no getting around this Good leadership was always an important criterion for REDF, however during this search, we learned that it is critical. This became clear while reviewing a promising organization that runs two social enterprises which employ very low income people with significant barriers to employment. The enterprise staff was enthusiastic about a partnership with REDF and there were many ways REDF could support the growth of their businesses to employ more people. Despite many encouraging signs we hit a road block. During initial discussions, the E.D. was explicit in his disdain for strategic planning and strategic decision making. He explained that his decisions were primarily driven by available funding rather than the organization's mission. He could not explain how their social enterprises linked with their strategic vision and did not understand why this linkage was important to us. In talking with agency staff, it became clear that the E.D. did not communicate goals to his staff, leaving them to work in the dark. We decided not to work with this organization due to lack of strategic vision and the limitations of its E.D. At REDF, we strive to catalyze change, not drive change. If the management team, E.D. and board are not committed to a strategic course of action then it is not our role to force that. We should not be the driving force for two reasons: first, change is not sustainable unless it's "fully owned" by the organization; second, driving change takes a lot of time and energy and is not the best use of REDF's resources. Lesson Learned: Leadership is external as well as internal It is critical that the E.D. is a strong leader internally; however, it is also important that the E.D. is a leader in the broader community. A strong community presence gives the E.D. awareness of the context in which an organization operates and a network to influence larger change. We observed this form of leadership while working with San Francisco Clean City Coalition (Clean City) during our due diligence. Clean City operates a sidewalk cleaning business in San Francisco and provides transitional employment to formerly homeless people. Clean City's staff is actively involved with neighborhood groups in low income communities, working closely with them to encourage neighborhood beautification. The organization's leader also meets regularly with City Government, business stakeholders and academia around the dual issues of workforce development and environmental improvement. Clean City uses this network and knowledge to drive business improvement, new business development and improvement in support services for employees. Witnessing organizations like Clean City, confirmed that great leaders are also leaders in their community. Financial Viability REDF wants to work with financially viable organizations. Financially unstable agencies often need to focus internally to fix problems before they look to the future. Financial instability can undermine the success of a social enterprise, as well as that of other programs. Unfortunately, organizations that are facing financial problems sometimes see social enterprise as a means of plugging an operating deficit and achieving stability. This is a fallacy because starting a small business is a difficult, capital intensive operation and not a simple way to solve financial issues. What does a financially strong organization look like? Strong organizations have revenue to cover their operating expenses and cash reserves to support the agency in the event of an emergency. While there may have been past financial management gaps, current leaders have demonstrated progress in making the appropriate systemic changes to remedy these gaps. Leadership has foresight about internal and external forces and their likely effects on the future financial health of the organization. Financial projections are realistic and aligned with the operational requirements of their strategic plan. Management understands the resources they will need and is aware of potential gaps between their current funding streams and future expenses. In the opaque world of nonprofit finance, a financially strong organization can look into the future with some clarity and has the systems and resources to support its plans. Lesson Learned: Be willing to admit when a problem is too big for us to fix Some organizations have financial problems that are too big and cannot be solved by REDF's funding and assistance. We realized this while evaluating an organization that provides support services and employment for a formerly homeless population. This organization has a promising early stage social enterprise, many assets and committed staff. However, the organization also had large, systemic funding issues and projected a significant operating deficit for the coming years. Although there were many ways that we could have helped this organization their priority was to eliminate their deficit. Working with REDF could have been a distraction from that objective. We felt that their financial problems were too large for us to fix either through our business support or funding. Organizational Capacity Many organizations have inspiring and compelling missions. However, we are looking for organizations that also have sufficient staff with appropriate skills to carry out their vision. What does an organization with sufficient organizational capacity look like? In a successful organization, the staffing structure is aligned with the strategic goals. The senior management team is experienced and their skills are well matched with their responsibilities. These organizations invest in staff training and leaders manage staff workload. Consequently, they have limited staff turnover and a track record of retaining talented staff. In these organizations fire fighting, political maneuvering and diversions are replaced by empowered and effective staff working together to advance the mission. Lesson Learned: In the nonprofit sector few organizations have excess capacity; however some structure their limited resources more effectively than others Capacity is a perennial issue in the nonprofit sector. However, during our due diligence process we observed that some organizations are more effective than others at deploying their resources. They do this through judicious hiring, aligning the organizational structure with the strategic plan, minimizing non-mission critical tasks and creating a culture which fosters employee loyalty. Social Enterprise Effectiveness REDF looks for social enterprises with realistic social and financial goals and the operating capacity to achieve them. What does a social enterprise with the potential for success look like? A successful social enterprise is generally a key component in the agency's strategy. The social enterprise has clear social and financial goals that are agreed on throughout the organization. The financial goals are based on realistic near and long term projections for the business and take into account the social costs (costs necessitated by the mission). Management understands the subsidies needed to cover business losses and is aware of prospective sources for these funds. Leaders have thrown out the rose tinted spectacles in favor of pragmatism and realism. Lesson Learned: Choice of business industry, and its fit with an organization's mission goals, is critical Many organizations underestimate how critical the choice of business industry is to the social outcomes and financial success of an enterprise. Nonprofits often launch a social enterprise because they have heard about another agency's success with a similar business, or are excited by a particular business idea. However, a few organizations invest time upfront researching the industry to see whether the business can meet the organization's social and financial goals. They assess whether typical businesses in the industry can support the mission activity that their agency expects to incorporate into the business (e.g. number and type of jobs, employees with similar barriers and histories). They also review the gross margins in an industry to understand whether their agency can cover the social costs associated with the mission and meet their financial goals. Organizations that have spent time doing this research, and have based their decisions on it, are generally far more satisfied with their social and financial results. Lesson Learned: For the enterprise to be successful, it needs to hold a central role in advancing the agency's mission This tenet has always been core to REDF's approach yet our belief was reinforced during this process. During the due diligence we worked with Community Housing Partnership (CHP). CHP operates permanent supportive housing in San Francisco for formerly homeless tenants and is currently setting up a property management social enterprise. The new business is being created to address a need that is critical to carrying out CHP's mission; helping formerly homeless tenants make a successful transition into work. Many years experience with job training led CHP to conclude that supportive employment in a social enterprise would be key to facilitating that transition. CHP's mission drives enterprise decision making at many levels; from who they employ to which customers they target. This ensures that business operations create the right employment environment for CHP's tenants, increasing the likelihood of successful social outcomes. This mission-focused approach coupled with pragmatism is rare to find. CHP's uncompromising position reminded us how critical it is. Starting a business is a huge investment of time, money, passion and management energy and if it is not advancing the parent agency's core mission, is apt to distract from it. Social impact—both current and potential REDF looks for organizations with a history of successful outcomes whose mission serves a recognized need. Agencies which do not serve a significant social need will be unable to help advance REDF's mission to help the hardest to employ move into employment. REDF wants to work with social enterprises that have the potential to move significant numbers of people into employment. What does an organization with the potential to have significant impact look like? Organizations with the potential to have a large impact understand the social problem they are trying to solve and have designed solutions that are tailored to solve the root causes of the problem. These organizations have a record of strong impact results reflecting their understanding of the problem and their focus on outcomes. Lesson Learned: We need to know and clearly articulate what we want to achieve In the for-profit sector, investment objectives are clear and there is a common measure of success (for example, maximizing shareholder value or investor profits). In the nonprofit sector social goals need to be more explicitly articulated. We found that we ourselves were not being clear enough about what we want to achieve and how we expect to achieve it. During our due diligence process, we clarified our goals, specifically: REDF supports enterprises that connect the hardest to employ with the workforce and have the potential to create a significant number of jobs for disadvantaged people. Therefore we look for organizations that: • work with a target population that is disconnected from the workforce • focus on employment • are ambitious to provide a significant number of employment opportunities Having focus and clarity is critical to success. We learned that being clear with candidate organizations about our goals helps to speed up the due diligence process; it helps both parties assess if there is a good fit. Ultimately, mission misalignment between grantor and grantee can undermine the working relationship. It is important to ensure that REDF and portfolio enterprises share common goals. Lesson Learned: Don't get lost in the details and forget the potential impact During due diligence it is essential to get into the details—often details are what provide clues to understand the strengths and limitations of an organization. However, it is just as critical to think about big picture questions such as "what is the social impact that this social enterprise can achieve in the coming years?"	Translation - German REDF (The Roberts Enterprise Development Fund) REDFs Prospektprüfung konzentriert sich auf sechs Hauptbereiche: Es könnte sein, dass es keine vereinbarten Kriterien für erfolgreiche soziale Unternehmen gäbe. Allerdings, mit Hilfe von Diskussionen kann die Lehrperson die Schüler und Schülerinnen zu den folgenden Kriterien leiten: http://www.sereporter.com/?q=node/241 • Führung • Finanzielle Leistungsfähigkeit der gemeinnützigen Muttergesellschaft des sozialen Unternehmens • Organisatorische Kapazitäten der Agentur • Wirksamkeit des sozialen Unternehmens • Soziale Auswirkungen – sowohl derzeitige als auch potenzielle • Mögliche Auswirkungen der REDF- Unterstützung In jedem Bereich haben wir eine Liste mit den Eigenschaften einer starken Organisation entwickelt. Wir haben sie verwendet, um unsere Suche nach einem neuen Geschäftsbereich zu führen, obwohl wir uns auch bewusst sind, dass keine Organisation fehlerlos sei. Führung REDF sucht nach Unternehmen mit einer starken Vision von dem, was sie erreichen wollen, und ein führendes Team, das die Organisation zum Erfolg führen kann. Wie sieht eine Organisation mit einer starken Führung aus? In einer starken Organisation hat der Aktionärskreis eine gemeinsame Perspektive davon, was man erreichen will. Dies führt zu einer Kohäsion zwischen den vorgenommenen Aktivitäten. Die Bildung hat ihren Fokus auf die Mission, und die Mission gestaltet alle Operationen. Die Entscheidungsfindung auf jeder Ebene ist durch die strategischen Prioritäten der gesamten Organisation bedingt. Die Verantwortung für die Führung wird unter dem geschäftsführenden Direktor oder der geschäftsführenden Direktorin, dem Aufsichtsrat und der oberen Führungsgruppe (Management-Team) geteilt. Starke Organisationen haben talentierte Verwaltungskörper, die die Fähigkeiten vom geschäftsführenden Direktor oder von der geschäftsführenden Direktorin ergänzen. Die Aufsichtsräte dieser Organisationen glauben an strategische Prioritäten und treffen Entscheidungen, die sie unterstützen, um sicherzustellen, dass der geschäftsführende Direktor oder die geschäftsführende Direktorin auch weiter von der Strategie gesteuert wird. Starke Vorsitzende sind von der Ausrichtung ihrer Organisation überzeugt. Dazu kommt noch das Bewusstsein für die Hindernisse, die ihnen begegnen, sowie die Unterstützung, die sie brauchen. Fazit: Starke Führung ist entscheidend – man kann darauf nicht verzichten! Eine gute Führung ist immer ein wichtiges Kriterium für REDF gewesen. Allerdings, während dieser Suche haben wir gelernt, dass sie von entscheidender Bedeutung sei. Dies wurde deutlich während wir eine viel versprechende Organisation geprüft haben, die zwei soziale Unternehmen betreibt, die ihrerseits Menschen mit sehr geringem Einkommen, die erhebliche Hindernisse für Arbeitsverhältnisse haben, beschäftigen. Das Unternehmenspersonal war von einer Partnerschaft mit REDF begeistert, und es gab viele Möglichkeiten dafür, dass REDF das Wachstum der Unternehmen unterstützen könnte, so dass die Unternehmen mehr Menschen beschäftigen. Trotz vieler ermutigender Zeichen sind wir zu einer Straßensperre gekommen. Während der ersten Gespräche war der geschäftsführende Direktor eindeutig in seiner Geringschätzung für die strategische Planung und die strategische Entscheidungsfindung. Er erklärte, dass seine Entscheidungen in erster Linie durch die vorhandenen Mittel und nicht durch die Mission der Organisation bedingt wären. Er konnte nicht erklären, in welchem Zusammenhang ihr soziales Unternehmen mit ihrer strategischen Vision stehen würde, und konnte nicht verstehen, warum diese Verbindung für uns wichtig war. Im Gespräch mit den Mitarbeitern der Agentur wurde es deutlich, dass der geschäftsführende Direktor oder die geschäftsführende Direktorin keine Zielsetzung seiner Mitarbeiter übermittelt hat, so dass er sie im Dunklen arbeiten ließ. Wir haben uns entschieden, wegen Mangel an strategischer Vision und der Grenzen des geschäftsführenden Direktors oder der geschäftsführenden Direktorin nicht mit dieser Organisation zu arbeiten. Be REDF bemühen wir uns, Veränderungen zu katalysieren und nicht zu steuern. Wenn das Management-Team, der geschäftsführende Direktor oder die geschäftsführende Direktorin und der Aufsichtsrat von der strategischen Vorgehensweise nicht überzeugt sind, ist es nicht unsere Aufgabe, sie dazu zu zwingen. Wir sollten keine Antriebskraft sein. Dafür gibt es zwei Gründe: erstens, die Veränderung ist nicht nachhaltig, es sei denn, sie ist "voll im Besitz" der Organisation; zweitens, eine Veränderung anzusteuern erfordert viel Zeit und Energie und ist nicht die optimale Nutzung der REDF- Ressourcen. Fazit: Die Führung ist sowohl extern als auch intern. Es ist entscheidend, dass der geschäftsführende Direktor oder die geschäftsführende Direktorin ein starker interner Leiter oder eine starke interne Leiterin sei. Es ist aber auch wichtig, dass er oder sie eine starke Führung auch im weiteren Umfeld anbietet. Eine starke Präsenz in der Gemeinschaft gibt dem geschäftsführenden Direktor oder der geschäftsführenden Direktorin das Bewusstsein für den Zusammenhang, in dem eine Organisation tätig ist, und das Netzwerk, um größere Veränderungen zu beeinflussen. Wir haben diese Führungsform während der Zusammenarbeit mit der Koalition für Saubere Stadt in San Francisco (Clean City Coalition) und während unserer Prospektprüfung beobachtet. Saubere Stadt betreibt ein Unternehmen für Bürgersteigreinigung in San Francisco und bietet eine Übergangsbeschäftigung für ehemals obdachlose Menschen an. Die Mitarbeiter von Sauberer Stadt engagieren sich aktiv für Gruppen in der Umgebung, die aus Gemeinden mit einem niedrigen Einkommen kommen, indem sie eng mit ihnen arbeiten und sie zur Verschönerung der Nachbarschaft animieren. Die Organisationsleitung trifft sich regelmäßig mit der Stadtregierung, Geschäftsinteressenten und Hochschulen im Bezug auf die zwei Fragen der Entwicklung von Arbeitskräftepotential und der Umweltverbesserung. Saubere Stadt nutzt das Netzwerk und das Wissen, um das Unternehmen zu verbessern, neue Geschäftsideen zu entwickeln und die Mitarbeiterbetreuung zu verfeinern. Wenn wir Organisationen wie Saubere Stadt miterleben, wird die Regel bestätigt, dass gute Führungskräfte auch in ihrer Gemeinde gute Leiter bzw. Leiterinnen sind. Finanzielle Leistungsfähigkeit REDF möchte mit finanziell tragfähigen Organisationen zusammenarbeiten. Finanziell instabile Agenturen müssen sich oft auf interne Probleme und deren Behebung konzentrieren, bevor sie in die Zukunft schauen. Finanzielle Instabilität kann den Erfolg eines sozialen Unternehmens untergraben, sowie den Erfolg von anderen Programmen. Bedauerlicherweise betrachten manchmal die Organisationen, die finanzielle Schwierigkeiten haben, soziale Unternehmen als Mittel, das operative Defizit zu senken und Stabilität zu erreichen. Dies ist eine Täuschung, da es nicht leicht ist, ein kleines Unternehmen zu gründen. Es ist eine kapitalintensive Operation und kein leichter Weg, finanzielle Probleme zu lösen. Wie sieht eine finanziell starke Organisation aus? Starke Organisationen haben eine Einkommensquelle zur Deckung ihrer Betriebskosten sowie Barreserven zur Unterstützung der Agentur im Falle eines Notfalls. Es könnte zwar sein, dass es in der Vergangenheit einige finanzielle Management-Lücken gegeben hat. Allerdings, aktuelle Leiter und Leiterinnen haben Fortschritte gemacht, indem sie die angemessenen systemischen Veränderungen durchgeführt haben, um diese Lücken zu schließen. Die Leitung hat einen Blick in die Zukunft bzgl. interne und externe Kräfte und ihre voraussichtliche Auswirkungen auf die zukünftige finanzielle Gesundheit des Unternehmens. Finanzielle Prognosen sind realistisch und stehen im Einklang mit den betrieblichen Anforderungen ihres strategischen Plans. Das Management kennt sich gut aus mit den Ressourcen, die das Unternehmen benötigt, und ist sich den potenziellen Lücken zwischen den aktuellen Finanzierungsströmen und den zukünftigen Kosten bewusst. In der undurchsichtigen Welt der gemeinnützigen Finanzen kann eine finanziell starke Organisation mit gewisser Klarheit in die Zukunft hineinschauen und hat die Systeme und Ressourcen zur Unterstützung ihrer Pläne. Fazit: Wir sollen bereitwillig zugeben, wenn ein Problem zu groß für uns ist, um es zu beheben. Einige Unternehmen haben finanzielle Probleme, die zu groß für sie sind und nicht mit der Finanzierung und Unterstützung von REDF gelöst werden können. Wir haben das während der Auswertung einer Organisation festgestellt, die Betreuung und Beschäftigung für ehemals obdachlose Menschen anbietet. Diese Organisation hat ein viel versprechendes soziales Unternehmen im Frühstadium, Vermögenswerte und viele engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Allerdings hatte die Organisation auch große systemische Finanzierungsbelange und berechnete ein deutliches Betriebsdefizit für die kommenden Jahre voraus. Obwohl es viele Möglichkeiten gab, dieser Organisation zu helfen, ihre Priorität war, ihr Defizit zu beseitigen. Eine Zusammenarbeit mit REDF wäre eine Ablenkung von diesem Ziel gewesen. Wir waren der Meinung, dass ihre finanziellen Probleme zu groß waren, um sie durch unsere Unterstützung oder Finanzierung zu beheben. Organisatorische Kapazitäten Viele Organisationen haben Missionen, die begeistern und überwältigen. Jedoch sind wir auf der Suche nach Organisationen, die auch genügend Personal mit den entsprechenden Qualifikationen für die Durchführung ihrer Vision haben. Wie sieht eine Organisation mit ausreichenden organisatorischen Kapazitäten aus? In einer erfolgreichen Organisation steht die Stellenbesetzungsstruktur im Einklang mit den strategischen Zielen. Das führende Management-Team ist erfahren, und seine Fähigkeiten passen gut mit seiner Verantwortung zusammen. Diese Organisationen investieren in die Ausbildung des Personals, und die Geschäftsführung kommt mit dem Arbeitspensum des Personals zurecht. Folglich haben sie nur begrenzte Personalfluktuation und eine Leistungsaufzählung von talentierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. In diesen Organisationen sind die Brandbekämpfung, politische Manöver und Kursabweichung durch bevollmächtigtes und effektives Personal ersetzt, das zusammen für die Weiterentwicklung der Mission arbeitet. Fazit: Im gemeinnützigen Sektor haben nur wenige Organisationen Überkapazitäten. Allerdings strukturieren einige ihre begrenzten Ressourcen effizienter als andere. Kapazität ist ein beständiges Thema im gemeinnützigen Sektor. Während unseres Prospektprüfungsprozesses haben wir jedoch beobachtet, dass einige Organisationen effektiver als andere im Einsatz ihrer Ressourcen sind. Sie erreichen das durch vernünftige Personaleinstellung, Anpassung der Organisationsstruktur zum strategischen Plan, Minimierung der kritischen Aufgaben, die nicht zur Mission gehören, und Schaffung einer Kultur, die die Mitarbeiterloyalität fördert. Wirksamkeit des sozialen Unternehmens REDF sucht nach sozialen Unternehmen mit einer realistischen sozialen und finanziellen Zielsetzung sowie die operativen Kapazitäten, sie zu erreichen. Wie sieht ein soziales Unternehmen mit Erfolgspotenzial aus? Ein erfolgreiches soziales Unternehmen ist in der Regel ein wesentlicher Bestandteil der Agenturstrategie. Das soziale Unternehmen hat eine klare soziale und finanzielle Zielsetzung, die die Zustimmung der gesamten Organisation einholt. Die finanziellen Ziele beruhen auf realistische kurz- und langfristige Geschäftsprognosen und ziehen die sozialen Kosten (Kosten, die für die Mission notwendig sind) in Betracht. Das Management kennt sich mit den Subventionen zur Deckung der Verluste aus und ist sich potenziellen Quellen für diese Fonds bewusst. Die Führung hat die rosarote Brille zu Gunsten von Pragmatismus und Realismus abgenommen. Fazit: Die Wahl der Unternehmensindustrie, die geeignet für die Missionsziele einer Organisation ist, ist von entscheidender Bedeutung. Viele Unternehmen unterschätzen es, wie wichtig die Wahl der Unternehmensindustrie für die sozialen Ergebnisse und den finanziellen Erfolg eines Unternehmens ist. Gemeinnützige Gesellschaften gründen oft ein soziales Unternehmen, weil sie über den Erfolg einer anderen Agentur mit einem ähnlichen Unternehmen gehört haben, oder weil sie von einer besonderen Geschäftsidee begeistert sind. Allerdings investieren nur wenige Organisationen Zeit in Industrieforschung im Voraus, um zu sehen, ob das Unternehmen den sozialen und finanziellen Zielen der Organisation entspricht. Sie beurteilen, ob die typischen Unternehmen in der Branche die Missionsaktivitäten unterstützen können, die ihre Agentur ins Unternehmen einbauen will (z. B. Anzahl und Art der Arbeitsplätze, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit ähnlichen Hindernissen und Hintergrund). Sie überprüfen auch die Bruttogewinnspanne einer Branche, um zu verstehen, ob ihre Agentur die sozialen Kosten im Zusammenhang mit der Mission decken und ihre finanziellen Ziele erreichen kann. Organisationen, die einige Zeit verbracht haben, diese Forschung durchzuführen, und ihre Entscheidungen darauf basieren, sind in der Regel viel zufriedener mit ihren sozialen und finanziellen Ergebnissen als diejenigen, die es nicht gemacht haben. Fazit: Für den Erfolg eines Unternehmens ist es wichtig, eine zentrale Rolle bei der Förderung der Agenturmission zu haben. Dieser Grundsatz war immer der Kern der REDF -Herangehensweise. Jedoch wurde unser Glaube während dieses Prozesses verstärkt. Während der Prospektprüfung haben wir mit der Community Housing Partnership (Partnerschaft für gemeinschaftliches Wohnen) gearbeitet. CHP bewirtschaftet unterstützende Dauerunterkunft in San Francisco für ehemals obdachlose Mieter und Mieterinnen und baut derzeit ein soziales Unternehmen für Grundstücksverwaltung auf. Das neue Unternehmen wird gegründet, um das entscheidende Bedürfnis für die Durchführung der CHP –Mission zu erfüllen: ehemals obdachlosen Mietern und Mieterinnen zu helfen, einen erfolgreichen Übergang in die Arbeitswelt zu machen. Nach langjähriger Erfahrung mit beruflicher Ausbildung kam CHP zum Schluss, dass die unterstützende Beschäftigung innerhalb eines sozialen Unternehmens der Schlüssel zur Erleichterung dieses Übergangs sein würde. Die Mission von CHP bestimmt die Entscheidungsfindung des Unternehmens auf vielen Ebenen: vom Entscheidungen über Personaleinstellung bis zur Bestimmung der Kundenzielgruppe. Dadurch wird sichergestellt, dass der Arbeitsprozess des Unternehmens die richtige Arbeitsumgebung für die Mieter und Mieterinnen von CHP gestaltet, indem er die Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche soziale Ergebnisse erhöht. Diese auf die Mission konzentrierte Herangehensweise, die mit Pragmatismus verbunden ist, ist selten zu finden. Die kompromisslose Position von CHP hat uns daran erinnert, wie bedenklich das ganze ist. Die Gründung eines Unternehmens ist eine enorme Investition von Zeit, Geld, Leidenschaft und Energieverwaltung. Und wenn das Unternehmen die Kernmission der Muttergesellschaft nicht vorwärts bringt, dann neigt es dazu, sich von ihr abzulenken. Soziale Auswirkungen – sowohl derzeitige als auch potenzielle REDF sucht nach Unternehmen mit einer Geschichte erfolgreicher Ergebnisse, deren Mission einem anerkannten Bedürfnis dient. Agenturen, die nicht einer bedeutungsvollen gesellschaftlichen Notwendigkeit dienen, werden nicht in der Lage sein, die REDF -Mission zu unterstützen und den Menschen, die am schwersten zu beschäftigen sind, zu helfen, in den Arbeitsmarkt zu gehen. REDF erstrebt Zusammenarbeit mit sozialen Unternehmen, die genug Potenzial haben, um eine bedeutende Anzahl von Menschen auf den Arbeitsmarkt zu schicken. Wie sieht eine Organisation mit Einflusspotenzial aus? Die Organisationen, die ein großes Einflusspotenzial haben, kennen sich mit den sozialen Problemen, die sie zu lösen versuchen, aus und haben maßgeschneiderte Lösungen für die Grundursache des Problems entwickelt. Diese Organisationen haben eine lange Erfahrung mit Ergebnissen in der Form starker Auswirkungen, die ihr Problemverständnis und ihren Ergebnisschwerpunkt widerspiegeln. Fazit: Wir müssen wissen und eindeutig artikulieren, was wir erreichen wollen. Im gewinnorientierten Sektor sind die Anlageziele klar, und es gibt einen allgemeinen Maßstab von Erfolg (z.B. die Maximierung von Aktionärsvermögen oder Anlegergewinn). Im gemeinnützigen Sektor müssen die sozialen Ziele expliziter ausgesprochen sein. Wir haben festgestellt, dass wir selbst nicht klar genug waren, was wir erreichen wollten und wie wir erwarteten, es zu erreichen. Während des Prozesses unserer Prospektprüfung haben wir unsere Ziele geklärt, insbesondere: REDF unterstützt Unternehmen, die die am schwersten zu beschäftigenden Menschen mit der berufstätigen Bevölkerung verbinden und das Potenzial zur Schaffung einer bedeutenden Zahl von Arbeitsplätzen für benachteiligte Menschen haben. Deshalb suchen wir nach Organisationen, die: • mit einer von der berufstätigen Bevölkerung getrennten Zielgruppe arbeiten • sich auf Beschäftigungsverhältnisse konzentrieren • ehrgeizig sind, eine beträchtliche Anzahl von Beschäftigungsmöglichkeiten anzubieten. Schwerpunkte und Klarheit sind entscheidend für den Erfolg. Wir haben folgendes gelernt: wenn wir offen über unsere Ziele mit den Bewerberorganisationen sind, dann hilft es, den Prozess der Prospektprüfung zu beschleunigen. Es ermöglich die Einschätzung der beiden Parteien im Fall, dass sie gut zueinander passen. Schließlich kann die Dezentrierung der Mission zwischen dem Kreditgeber und Krediterwerber die Zusammenarbeit untergraben. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass REDF und die Bestandsunternehmen gemeinsame Ziele haben. Fazit: Verlieren Sie sich nicht in Details und vergessen Sie nicht die möglichen Auswirkungen! Während der Prospektprüfung ist es von entscheidender Bedeutung, in Details zu gehen. Die Details sind oft diejenigen, die uns wichtige Aufschlüsse über das Verständnis von den Stärken und Schwächen einer Organisation geben. Allerdings ist es ebenso sehr wichtig, Panoramafragen zu stellen, z.B. "Welche sind die sozialen Auswirkungen, die dieses soziale Unternehmen in den kommenden Jahren erreichen kann?"
German to English: Vergleich Sozialwirtschaft und Marktwirtschaft - Social economy and Market economy: A comparison
Source text - German Aktivität 9 Vergleich Sozialwirtschaft und Marktwirtschaft Sch Zentrale Lernziele Im Anschluss an eine allgemeine Einführung in die Themen Marktwirtschaft und Sozialwirtschaft sollen die Schülerinnen und Schüler mittelständige gemeinwirtschaftliche wie marktwirtschaftliche Unternehmen in der Region ausfindig machen. Mit Hilfe eines zuvor konzipierten Fragebogens erkunden sie diese Unternehmen und präsentieren ihre Ergebnisse in der Schule.  Moderationskoffer, Moderationskarten, Packpapier, Internetzugang, Fotoapparat  Ziel dieser Aktivität ist es, den Schülerinnen und Schüler Unterschiede zwischen marktwirtschaftlichen und sozialwirtschaftlichen Unternehmungen aufzuzeigen, indem sie selbst reale Wirtschaftunternehmen besuchen. Neben Organisations- und Planungskompetenz soll die Kommunikationsfähigkeit gefördert werden.  Vorlage „Partnerinterview“ (Lehrerhandreichung) Leittext und Informationen zu Sozialwirtschaft und Marktwirtschaft Fallbeispiel Kooperationsspiele Handreichungen über die Methode der Erkundung Leitfragen für die Erkundungen anhand eines Modellfragebogens Liste mit möglichen Unternehmen: Schülerfirmen, Fair Trade Laden, der Gemüsehändler um die Ecke, Genossenschaften, etc. Exceltabelle Planungsvorlage Ausstellung Gesamt-dauer Zeitliche Gliederung Inhalte Methoden, Lehr- und Lernmaterialien  Tag 1 Thematische Einführung  60´ • Einführung in Ziele, Aufbau und Methoden des Workshops. • Partnerinterview als Einführung in Arbeit und Unternehmensformen: Die Schülerinnen interviewen ihren Sitznachbarn und fragen nach den Berufen der Eltern, bekannten und Freunde, wo sie arbeiten, was sie über die Unternehmen wissen etc. • Anhand eines Fallbeispiels erfolgt ein erster Input durch die Lehrperson zu den Unterschieden zwischen sozialwirtschaftlichen und marktwirtschaftlichen Unternehmen  Vortrag  Vorlage „Partnerinterview“ (Lehrerhandreichung)  Fallbeispiel  Leittext zu sozialwirtschaftlichen und marktwirtschaftlichen Unternehmen Plenum  60´ • Kooperationsspiele als Beispiel für sozialwirtschaftliches Unternehmertum • Brainstorming: Welche marktwirtschaftliche und welche sozialwirtschaftliche Unternehmen kennt ihr? Die Ergebnisse werden auf Moderationskarten mitgeschrieben und an der Moderationswand angebracht  Kooperationsspiele  Brainstorming  Moderationskarten  Moderationswand Arbeitsgruppen • 60´ • Zwei Arbeitsgruppen erarbeiten einen Fragebogen für die Erkundung der Unternehmen (Welches Ziel verfolgt die Erkundung? Wie wollen wir vorgehen?) • Auf der Grundlage der Einführung zur Markt- und Sozialwirtschaft suchen zwei weitere Arbeitsgruppen jeweils geeignete Unternehmen der Sozialwirtschaft und der Marktwirtschaft in der nahen Umgebung. Es bietet sich an, hier zum einen Unternehmen zu besuchen, in denen Eltern der Jugendlichen arbeiten, Schülerfirmen in der Schule  Handreichungen über die Methode der Erkundung  Internetrecherche  Interviewleitfaden  Modellfragebogen Plenum  • Vorstellung der Arbeitsergebnisse für den Fragebogen, Ergänzungen • Vorstellung der vorläufigen Auswahl der Unternehmen für die Erkundung  Vorstellung Arbeitsergebnisse  Diskussion  Hausarbeit  ca. 45´ • Kurze Vorstellung des Fragebogens im Freundes- und Familienkreis. Welche Unterschiede sind im persönlichen Umfeld bekannt? Austausch und Einbeziehung der Kenntnisse über verschiedene Unternehmensformen.  Unterstützung durch Freunde und Familie  Selbstorganisation Aktivität 9 Vergleich Sozialwirtschaft und Marktwirtschaft Fortsetzung Zeitliche Gliederung Inhalte Methoden, Lehr- und Lernmaterialien.  Tag 2 Topic  20´ • Zusammenfassung der vorherigen Workshopphase.  Feedback und Erörterung offener Fragen Arbeitsgruppen • 60´ • In den Arbeitsgruppen erfolgt die weitere Planung der Erkundung (Interviewbogen, Anrufe, Terminvereinbarungen, wer geht wo hin und wann, mit wem, was brauchen alle) Die Ergebnisse werden auf Moderationskarten festgehalten, um sie im anschließenden Plenum allen präsentieren zu können  Excel-Tabelle  Gruppenarbeit  Moderationskarten Plenum  60´ • Die Ergebnisse auf den Moderationskarten werden vorgestellt und an der Moderationswand angebracht • Weitere Absprachen über die Termine werden getroffen, wer übernimmt welche Aufgaben, auf was muss geachtet werden  Moderationswand  Vorstellung Arbeitsergebnisse  Diskussion Feldphase 120´ • Erkundung der Unternehmen in kleinen Gruppen zu je 4-5 Personen. • Jede Kleingruppe geht mit seinem Fragebogen durch die Unternehmen und notiert seine Beobachtungen • Die Schülerinnen und Schüler sollen während der Erkundung markante Aspekte fotografieren, die sich auf die zuvor erlangten Erkenntnisse zu sozialwirtschaftlichern und marktwirtschaftlichen Unternehmen beziehen. Ziel ist es, dass für Nicht-Eingeweihte auf den „ersten Blick“ Unterschiede marktwirtschaftlicher und sozialwirtschaftlicher Unternehmen erkennbar sein können  Erkundung  Fragebögen  Fotoapparat Aktivität 9 Vergleich Sozialwirtschaft und Marktwirtschaft Fortsetzung Zeitliche Gliederung Inhalte Methoden, Lehr- und Lernmaterialien.  Tag 3 Topic  20´ • Zusammenfassung der ersten Workshopphasen  Vortrag  Feedback und Erörterung offener Fragen Arbeitsgruppen • 45´ • Die Arbeitsgruppen werten für die Ergebnissicherung zunächst die Fragebögen schriftlich aus und bereiten einen Zwischenstandsbericht vor.  Moderationskarten  Wandzeitung, Mindmap Plenum  45´ • Vorstellung der Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen. • Nach der Phase der Ergebnissicherung erfolgt ein Brainstorming zur Frage der Präsentationsform. (Wandzeitungen, Mindmaps oder Collagen) Dies kann in eine große Präsentation münden oder viele kleinere.  Vorstellung Arbeitsergebnisse  Moderationswand  Brainstorming Arbeitsgruppen • 90´ • Es erfolgen Absprachen über die verschiedenen Arbeitsbereiche, wie die Präsentationsform, die Organisation der Ausstellung, mögliche Interviews während der Ausstellung etc. • Eine Organisationsgruppe muss Verabredungen mit dem Hausmeister treffen, Material besorgen, sich um die Ankündigung der Ausstellung kümmern etc.  Zeitungen für Collagen  Wandzeitung, Mindmap  Planungsvorlage Ausstellung Ausstellung  1 Tag • Präsentation der Erkundung in der Schule  nterview  Präsentation  Methodisch- didaktische Hinweise  Diese Aktivität soll nicht hintereinander stattfinden. Nach dem ersten Tag der Einführung in die Thematik braucht es ca. eine Woche, bis die Termine mit den Unternehmen stehen. Die Feldphase kann an ganz unterschiedlichen Tagen erfolgen. Dies ist abhängig von den Unternehmen und den Terminvereinbarungen.  Bei der Vorauswahl möglicher zu besuchender Unternehmen sollte – wenn möglich – auf die für Jugendlichen interessanten Arbeits- und In Betätigungsfelder geachtet werden, sich demzufolge an deren Lebenswelt orientieren • Die Lehrpersonen sollten vor Beginn der Aktivität sich einen Überblick über verschiedene Unternehmen der Sozialwirtschaft und der Marktwirtschaft verschaffen, um Hilfestellungen für die Schüler und Schülerinnen zu möglichen Erkundungszielen geben zu können  Gleichzeitig könnte eine Arbeitsgruppe eine kleine Schülerbefragung zum Thema Sozialwirtschaft durchführen. Das würde dem Thema „nachhaltiges Wirtschaften in überschaubaren Räumen“ etwas Gewicht geben, der Ausstellung mehr Öffentlichkeit verschaffen und die Jugendlichen hätten dazu die Gelegenheit ihren Wissensvorsprung im Vergleich zu erleben	Translation - English Activity 9 Social economy and Market economy: A comparison Sch Key learning goals Subsequent to a general introduction to the topics of Market and Social economy pupils are supposed to locate medium-sized and non-profit-making enterprises as well as enterprises of market economy in the region. By means of afore designed questionnaire pupils explore those enterprises and present their results in school.  Moderation kit, cards for moderation, wrapping paper, internet access, camera  The aim of this activity is to highlight to pupils the difference between enterprises of market economy and socioeconomic enterprises while they go and see for themselves real business undertaking. Communication ability is supposed to be developed alongside organisational and planning competence.  Worksheet „Partner interview“ (teachers´s notes) Guidance text and information about Social and Market economy Case study Cooperation games Handout on exploration methods Central questions about exploration on the basis of sampler questionnaire List of possible enterprises: pupils´ enterprises, fair trade stores, greengrocer´s shop around the corner, co-operatives, etc. Excel table Planning worksheet exposition Overall duration Scheduling Contents Approaches, teaching and learning materials  Day 1 Thematic introduction  60´ • Introduction to workshop´s goals, structure and methods • Partner interview as introduction to working and entrepreneurial forms: pupils interview persons sitting next to them and ask them about the occupation of their parents, friends and acquaintances, where they work, what they know about these enterprises, etc. • On the basis of a case study a first input from teacher about differences between enterprises of market economy and socioeconomic enterprises takes place.  Presentation  Worksheet „Partner interview“ (teachers´s notes)  Case study  Guidance text on socioeconomic enterprises and enterprises of market economy Plenum  60´ • Cooperation games as example of socioeconomic entrepreneurship. • Brainstorming: Which enterprises of market economy and socioeconomic enterprises do you know? Results are written on cards of moderation and put on moderation board.  Cooperation games  Brainstorming  Cards of moderation  Moderation board Working groups • 60´ • Two working groups develop one questionnaire each for enterprise exploration (What goal does this exploration pursue? How do we want to proceed?) • Based on introduction to Market and Social economy another two groups search, respectively, for suitable enterprises of market economy and socioeconomic enterprises in close-by surrounding area. Pupils might go and see enterprises in which pupils´ parents work or pupils´ enterprises in school.  Handout on exploration methods  Internet research  Interview guide  Sampler questionnaire Plenum  • Result presentation of questionnaires, completion. • Presentation of preliminary selection for exploration.  Result presentation  Discussion  Homework  ca. 45´ • Short presentation of questionnaires within friends and family circle. What is different in personal environment? Exchange and comprehension of knowledge about different forms of enterprises.  Encouragement by friends and family  Self-organisation Activity 9 Social economy and Market economy: A comparison Sequel Scheduling Contents Approaches, teaching and learning materials  Day 2 Topic  20´ • Recapitulation of previous workshop stage.  Feedback and discussion of open-end questions Working groups • 60´ • In working groups further planning of exploration (inerview sheet, telephone calls, arrangement of appointments, who goes where and when, with who, what do pupils need) is carried out. Results are written on cards of moderation so that they could be presented to all paticipants in a subsequent plenum.  Excel table  Group work  Cards of moderation Plenum  60´ • Results on cards of moderation are presented and put on moderation board. • Further arrangements about appointments are made: who undertakes which task, what is to be paid attention to.  Moderation board  Presentation of the results  Discussion Field work 120´ • Exploration of enterprises in small groups of 4 or 5 participants. • Each small group goes to enterprise with a questionnaire, takes a look at it, and writes down its observations. • During exploration pupils are supposed to take pictures of distinctive aspects that correspond to afore achieved knowledge about socioeconomic enterprises and enterprises of market evonomy. The aim of this activity is to make difference between socioeconomic enterprises and enterprises of market evonomy perceptible to non-experts at first sight.  Exploration  Questionnaire  Camera Activity 9 Social economy and Market economy: A comparison Sequel Scheduling Contents Approaches, teaching and learning materials  Day 3 Topic  20´ • Recapitulation of first workshop stage.  Presentation  Feedback and discussion of open-end questions Working groups • 45´ • Next, working groups evaluate questionnaires in written form to achieve reliability.  Cards of moderation  Wall newspaper, mind map Plenum  45´ • Presentation of working groups´ results. • After achieving reliability, brainstorming about presentation form takes place (wall newspapers, mind maps, or collages). This activity can be organized as one large presentation or take place in various small presentations.  Result presentation  Moderation board  Brainstorming Working groups • 90´ • Arrangements about different fields of activity such as presentation form, exposition organisation, possible interviews during exposition, etc. take place. • One organisation group has to make an appointment with the caretaker, provide materials, take care of exposition announcement, etc.  Collage newspapers  Wall newspaper, mind map  Planning worksheet exposition Exposition  1 day • Presentation of exploration in school.  Interview  Presentation  Methodic-didactic suggestions  These activities are not supposed to take place consecutively. After the first day of topic´s introduction approximately one week is required until appointments with enterprises are made. Field study phase can take place on entirely different days. This depends on enterprises and appointment arrangements.  During preselection of enterprises which might be visited attention should, if possible, be payed on fields of occupaton which could be of interest to young people who, as a result, would be able to orient themselves in their surrounding world. • Before start of activity teachers are supposed to get a general idea about different enterprises of Social and Market economy in order to be able to provide support to pupils about possible exploration targets.  Simultaneously, one working group could make a small opinion survey among pupils on Social economy. This would lay stress on the topic of “sustainable economy within manageable scope”, provide publicity for exposition, and young people would, in addition, have an opportunity to experience their knowledge achievement in comparison to others.

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