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|  Jutta Scherer
In business writing since 1987
Munich, Germany Local time: 09:55 CET (GMT+1)
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Freelancer,  Verified member | | Translation, Editing/proofreading, Website localization, Subtitling | | Specializes in: | | Management | Business/Commerce (general) |
| Also works in: | | Journalism | Marketing / Market Research | | Advertising / Public Relations | Economics | | International Org/Dev/Coop | Human Resources | | Retail | Real Estate | | Linguistics | Internet, e-Commerce | | Computers (general) | Finance (general) |
More Less | | PRO-level points: 435, Questions answered: 258, Questions asked: 23 | Sample translations submitted: 5 | English to German: Excerpt: Study on developments in the automotive sector | Source text - English
2. Customer Insight
Imperatives of Customer-focused Product Development
Car shoppers have never had so many choices and car makers have never faced so many challenges.
The European auto industry is besieged by a number of significant forces including overcapacity, maturing markets, increased fragmentation at the model level that results in lower per-model sales volumes, and the continuing need for workers to learn new skills. While these forces tend to work against the manufacturers, most of them signal good news for con-sumers, who can choose from among the broadest array of automotive products ever offered in Europe and reap significant cost savings while doing so. At the same time, OEMs are feeling increased pressure to improve the return on investments, especially when it comes to their “hit rates” in successful product innovation introductions. Given the high levels of competitive intensity and the overabundance of strong products in the marketplace, improving a company’s success ratio in this area is of paramount concern.
Innovative products that appeal to target customer groups can mean the difference between growth and stagnation. A case in point involves the introduction of small multi-purpose vehicles (MPVs) in Europe in the late 1990s. These vehicles met consumer segment demands for increased utility and flexibility compared to conventional small sedans, especially in family/leisure usage situations. MPVs, with their highly versatile interiors, offer families superior flexibility packaged within small exteriors at affordable prices – a concept whose time has come in Western Europe. Small multi-purpose vehicles experienced a 22% annual growth rate between 1997 and 2002, nearly matching the annual overall sales performance of the leading small sedan, which experienced only approximately 1% growth per year during the same period.
Clearly, powerful needs-based innovation remains vital to the automotive industry – but how can companies effectively tap into it?
| Translation - German
2. Kundenkenntnis
Wie man die Produktentwicklung kundenorientiert gestaltet
Die Auswahl für Autokäufer ist so groß wie nie – ebenso wie die Herausforderungen an Autohersteller.
Die europäische Autoindustrie ist derzeit einem gewaltigen Druck von mehreren Seiten ausgesetzt: Überkapazitäten, reife Märkte, eine zunehmende Modellvielfalt mit entsprechend geringeren Absatzzahlen pro Modell, der kontinuierliche Lernzwang für Arbeitnehmer – all das summiert sich zu einer gigantischen Herausforderung. Für Verbraucher sind die meisten dieser Tendenzen von Vorteil, denn sie können nun aus einem nie dagewesenen Angebot auswählen und dabei Einiges an Kosten sparen. Für die Hersteller ist die Lage schwierig, zumal sie gleichzeitig gezwungen sind, ihre Anlagerenditen zu erhöhen – vor allem durch hohe "Trefferquoten" bei Produktinnovationen. Angesichts des Wettbewerbsdrucks und der Fülle starker Produkte im Markt wird Innovationserfolg immer wichtiger.
Innovative Produkte, welche die Zielkunden ansprechen, können über Wachstum oder Stagnation entscheiden. Ein gutes Beispiel dafür lieferten die kleinen MPVs (multi-purpose vehicles – wörtlich: Vielzweck-Autos), die Ende der 90er Jahre in Europa auf den Markt kamen: Diese Fahrzeuge entsprachen dem Kundenbedürfnis nach mehr Nutzen und Flexibilität, verglichen mit den herkömmlichen Kleinlimousinen, vor allem für den Familien-/Freizeitgebrauch. Mit ihrer wandlungsfähigen Innenausstattung bieten MPVs den Familien überlegen Flexibilität, verpackt in einer kompakten Karosserie zu erschwinglichen Preisen – ein Konzept, das in Westeuropa den Nerv der Zeit traf. Die kleinen Tausendsassas erzielten zwischen 1997 und 2002 eine jährliche Wachstumsrate von 22% und zogen fast mit dem Jahresumsatz der führenden Kleinlimousine gleich (der übrigens im selben Zeitraum um nur 1% jährlich anstieg).
Es liegt auf der Hand: Effektive, bedürfnisgerechte Innovationen bleiben für die Automobil¬industrie überlebenswichtig. Doch wie sind sie zu bewerkstelligen? | | German to English: Excerpt: book on customer empowerment | Source text - German
Mit dem neuen Kunden ändert sich alles
Das Informationszeitalter ist nicht mehr die Zukunft, es ist längst Gegenwart, es hat sogar schon eine gewisse Vergangenheit, wenn man die weltumspannende Position als Informationsmedium Nr. 1, die sich das Internet in einem knappen Jahrzehnt erobert hat, betrachtet, und noch mehr, wenn man die Durchdringung des täglichen Lebens aller Schichten und Milieus durch das Mobiltelefon einbezieht. Nicht mehr das bei Herstellung einer Ware eingesetzte Kapital ist heute entscheidend für den Erfolg, sondern zunehmend die in dem Produkt enthaltenen Informationen.
Und diese Informationen sind für breitete Schichten leichter zugänglich denn je. Auch wenn die Datenkomplexität hoch ist, kann sich fast jeder Verbraucher Informationen beschaffen, die ihn weiterbringen, unterhalten oder einfach interessieren. Es gibt kaum noch Grenzen des zur Verfügung stehenden Contents: Virtuelle Museumsrundgänge, Vorlesungen, Beethovensinfonien, Tagebücher, Hiphop-Hits, Geschäftsberichte, Reisepläne, Fotogalerien, Filme, Lexika, Stammbäume alter Familien, Kochrezepte, Forschungsergebnisse. Alle diese Angebote des Internets treffen auf ein aufgeschlossenes, manchmal sogar offenkundig überfordertes Publikum.
Eine A.T. Kearney-Studie kommt zu dem Schluss, dass „consumers have grown more empowered, fragmented, less predictable and more demanding“. Damit ist die Situation treffend gekennzeichnet. Die Studienergebnisse zusammengefasst ergeben, dass die Masse der Verbraucher in der westlichen Welt nicht mehr wie in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts damit beschäftigt ist, Grundbedürfnisse zu befriedigen und später in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts Status-Symbole zu erwerben, sondern das Gros der Verbraucher in den entwickelten Ländern ist heute materiell übersättigt und deshalb nicht mehr auf der Suche nach traditionellen Werten. Vielmehr sucht der moderne Verbraucher nach neuen „Erfahrungen“. Der zeitgenössische Konsument bewegt sich lustvoll und langwierig in markenspezifischen postmodernen Lebenswelten, seinen „communities“, die über Plattformen im Internet möglich werden, die die „special interests“ der Kunden besser bedienen als es noch vor zehn Jahren mit Hilfe andrer Medien möglich war.. Das inzwischen allumfassende Internet kam gerade zur rechten Zeit, dem Konsumenten dies alles zu ermöglichen
Da geht es um „high end“-Luxus in Premiumsegmenten(Produkte und die entsprechenden Erfahrungen aus den Häusern Gucci, Hermes, Louis Vuitton, Chopard, Bulgari etc.), die früher vom Durchschnitt der Bevölkerung nur unter hoher Schwellenangst und unter Aufbietung der letzten Reserven erworben werden konnten. Erfahrungen in diesen Zonen sind heute aufgrund der Factory Outlets, günstiger Internet-Quellen und der Ebay-Auktionen nicht mehr für die oberen 10.000 reserviert. Dasselbe gilt auch für personalisierte und selbst konfigurierte Produkteigenschaften (Automobile, Computer, Stereoanlagen, Finanzdienstleistungen etc.) und individualisierte Freizeitgestaltung (Sport, Reisen, Unterhaltung) im weitesten Sinne. Der größte Teil der diesbezüglichen Kundenerwartungen kann mit Hilfe des Internets aufgrund der Digitalisierung der Inhalte besser, schneller und individueller als je zuvor erfüllt werden.
| Translation - English
New customer, new game
The Information Age is no longer the future – it is the present and even reaches back into the past. Just consider the Internet's position as the world's No.1 information medium, which it managed to seize in less than a decade, or —even more to the point— the extent to which mobile phones dominate everyday life at all social levels and in all environments. The key factor to a product’s success is no longer the capital invested in its production but increasingly the information it contains.
More than ever this information is accessible to broader groups of people. Even though data complexity is high, nearly every user can obtain information for his or her advancement, entertainment, or simply interest. The content available today is almost limitless. There are virtual tours through museums, there are lectures, Beethoven symphonies, diaries, Hip-Hop jams, annual business reports, travel plans, photo galleries, movies, encyclopedias, family trees, cooking recipes, and research results. All these Internet offerings meet with an audience that is responsive, sometimes even to the point of exhaustion.
An A.T. Kearney study concludes that „consumers have grown more empowered, fragmented, less predictable and more demanding..” This is an accurate account of the current situation. The results of the study show that the great majority of users in the Western world is no longer striving to satisfy basic needs (as in the first half of the 20th century) or to acquire status symbols (as in the second half): The bulk of users today are jaded materially, no longer seeking traditional values (goods?) but new experiences.” Enabled by web communities that serve „special interests“ far better than any media to date, today’s consumers move through brand-specific post-modern experience worlds at length and with evident relish. The now ubiquitous Internet emerged just in time to make all of this possible.
In the past, the average person had to overcome substantial threshold anxieties and raise his or her last financial reserves in order to enjoy the luxury experience associated with high-end products from Gucci, Hermes, Louis Vuitton, Chopard, Bulgari, and the likes. In the age of factory outlets, cheap Internet sources, and Ebay auctions, such experiences are no longer reserved to the rich and famous. The same is true for personalized and customized product features (whether in automobiles, computers, stereos, or financial services) and for individualized leisure activities in a broader sense (sports, travel, entertainment). Thanks to the Internet, a large share of customer needs can be fulfilled better, faster, and more individually than ever.
| | English to German: Excerpt from Manage for Profit, Not Market Share / Der gewinnorientierte Manager (Book by Simon, Bilstein, Luby) | Source text - English
Chapter 1:
Choose Profit over Market Share
“We need to free ourselves from this market share mania. Market share should be a means to an end, and not the end itself.”
—CEO of a global market leader
To find the most potent symbol of distress in contemporary business management, you need not comb through Chapter 11 filings or the testimony at a high-profile fraud trial. Instead, you could examine photographs of some middle-aged executives from Michigan to find a small fashion accessory: an embossed lapel pin shaped as the number 29.1
Senior executives at General Motors Corporation did not wear these pins to commemorate an anniversary, an engine size, or the number of new model launches. The pin underscored their commitment to a performance target in the highly competitive North American market. General Motors wanted a North American market share of 29 percent and focused all of its resources to achieve it. When the company fell short of the target, some managers continued to wear the pin anyway.
“‘29’ will be there until we hit ‘29’,” said Gary Cowger, president of GM North America, in an interview in 2004. “And then I’ll probably buy a ‘30’.”2
We respect and admire these managers’ ability to motivate such a sprawling organization around one simple target and remain devoted to that target despite setbacks. That is not an easy task. But we count the GM executives among the more prominent victims of a misconception that may be as old as management thinking itself. The misconception is the fiercely held belief that market share is the most appropriate basis for setting corporate goals, managing the corporation, and measuring its performance. The “29” pin at General Motors is just one example of the overwhelming and enduring influence this belief can exert on the culture of a company.
This book marks a clear break with the traditions and teachings that have turned the belief in the limitless power of market share into today’s greatest management fallacy. In this book, we will expose the inherent contradictions and destructive impact of the market share obsession, and call for managers to make a renewed and forceful commitment to profit. We call for a profit renaissance, led by companies in highly contested markets who have learned how to redirect all of their marketing efforts—pricing, product, positioning, and promotion—toward earning more money rather than selling greater volumes.
| Translation - German
Kapitel 1:
Gewinn geht über Marktanteil
“Wir müssen uns von dieser Marktanteils-Hysterie frei machen. Der Marktanteil ist Mittel zum Zweck – kein Selbstzweck. ”
—CEO eines Weltmarktführers
Wer heute nach dem stärksten Alarmsignal aus Führungskreisen Ausschau hält, muss sich nicht durch einen Stapel von Insolvenzerklärungen wühlen. Oder durch Zeugenaussagen aus einem Publicity-trächtigen Unter¬schla¬gungs¬pro¬zess. Er kann sich einfach die Fotos einer Gruppe gestandener Führungs¬kräfte aus Michigan ansehen und wird bei jedem von ihnen ein kleines Mode¬accessoire finden: eine Reversnadel in Form einer 29.1
Mit dieser Nadel würdigten die oberen Führungsebenen der General Motors Corporation nicht etwa ein Jubiläum, eine neue Motorenstärke oder die Anzahl der letzten Produkteinführungen. Die Nadel war vielmehr Symbol ihrer Ent¬schlos¬senheit, im heiß umkämpften US-Markt 29 Prozent Marktanteil zu erreichen. Auf dieses Ziel konzentrierte General Motors all seine Ressourcen. Als es dennoch verfehlt wurde, beließen einige der Manager die Nadel am Revers.
“Die ‘29’ wird da dran bleiben, bis wir ’29’ erreicht haben,” sagte Gary Cowger, President von GM North America, 2004 in einem Interview. “Und dann besorge ich mir wahrscheinlich eine ‘30’.”2
Ganz ohne Zweifel verdienen diese Manager unsere Hochachtung und Anerkennung—allein schon deshalb, weil sie es geschafft haben, eine so riesige Organi¬sa¬tion um ein simples Ziel zu scharen und diesem Ziel trotz mancher Rück¬schläge treu zu bleiben. Gewiss keine leichte Aufgabe. Und dennoch: Wie viele andere sind auch die GM-Manager einem Missverständnis zum Opfer gefallen, das so alt ist wie die Managementtheorie selbst: dem Glauben, der Marktanteil sei die beste Orientierungsgröße für die Definition von Unter¬nehmens¬zielen, die Führung des Unternehmens und die Messung seines Erfolgs. Die Anstecknadel bei General Motors ist nur eines von vielen Bei¬spielen dafür, wie überaus stark und nachhaltig dieser Fehlglaube die Kultur eines Unter¬nehmens beeinflussen kann.
Dieses Buch bricht mit all den Überlieferungen und Lehren, die den Glauben an die grenzenlose Macht des Marktanteils zum größen Manage¬ment-Irrtum der heutigen Zeit werden ließen. Wir werden hier die inhärenten Wider¬sprüche der Marktanteils-Obsession offenlegen und ihren zerstörerischen Einfluss deutlich machen, und wir werden die Unternehmensführer dazu aufrufen, sich wieder mit neuer Kraft dem Unternehmensgewinn zuzuwenden. Wir fordern eine Renais¬sance des Gewinns—angeführt von Unternehmen, die in hart umkämpf¬ten Märkten tätig sind und alle "4 P" ihres Marketing (Pricing, Product, Positioning, Promotion) darauf ausrichten, mehr Geld zu verdienen – nicht darauf, mehr zu verkaufen.
| | German: Auszug: Studie zum Thema Kapitalallokation (Überarbeitung des deutschen Textes) | Source text - German
Executive Summary
Es ist mittlerweile schon fast eine Binsenweisheit: Ein Aktienfonds erzielt 80% seines Ergebnisses durch Strategic Asset Allocation (SAA), die grundsätzliche Entscheidung über Branchen und Regionen, in denen er das Geld seiner Anleger investiert und über die entsprechenden Ein- und Ausstiegszeitpunkte. Stock Picking, die mehr oder weniger gezielte Auswahl einzelner Titel, bildet im besten Falle das Sahnehäubchen. Diese – kapitalmarkttheoretisch im Übrigen gut erklärbare – Praxisbeobachtung sollte dazu führen, dass sich Ressourceneinsatz, Managementkapazität und Qualität der Steuerungsinstrumente auf die strategische Grundsatzentscheidung konzentrieren. Die Realität sieht allerdings häufig anders aus: Finanzdienstleister setzen schon aus regulatorischen Gründen eine Vielzahl von Risikomessinstrumenten ein, die beträcht-liche Investitionen erfordert haben, aber zum Teil überhaupt nicht oder nur unzurei-chend in ein strategisches Steuerungssystem integriert sind. Dies hat zur Folge, dass Renditen und Risiken unabhängig voneinander gemanaged und gemessen werden. Vorteile, die aus der Diversifikation von Risiken entstehen würden, können nicht ge-nutzt werden. Die massiven Investitionen stehen nun im leeren Raum, wobei die wirklich interessanten Fragen unbeantwortet bleiben:
[...] | Translation - German
Executive Summary
Es ist schon fast eine Binsenweisheit: Rund 80 Prozent ihrer Ergebnisse erzielen Aktien¬fonds durch Strategic Asset Allocation (SAA), also die grundsätzliche Entschei¬dung über Zielbranchen und regionen sowie Ein- und Ausstiegszeitpunkte für Investitionen. Das so genannte Stock Picking – die mehr oder weniger gezielte Auswahl einzelner Titel – bildet im besten Falle das Sahnehäubchen.
Diese Beobachtung aus der Praxis (die sich im übrigen auch kapital¬markt¬theoretisch stützen lässt) sollte eigentlich dazu führen, dass Aktienfonds ihren Ressourcen¬einsatz, ihre Managementkapazität und die besten Steuerungs¬instrumente auf die strategische Grundsatzentscheidung konzentrieren. Die Realität sieht häufig anders aus: Finanzdienstleister setzen schon aus regulatorischen Gründen häufig eine Vielzahl von Risikomessinstrumenten ein, die beträchtlichen Anschaffungsaufwand erfordert haben, aber nicht oder nur unzureichend in ein strategisches Steuerungs¬system integriert sind. Als Folge werden Renditen und Risiken unabhängig vonein¬ander gemanagt und gemessen. Vorteile, die aus der Diversifikation von Risiken entstehen würden, können nicht genutzt werden; massive Investitionen stehen im luftleeren Raum.
[...] | | German to English: Excerpt: Clinical study protocol (oncology) | Source text - German
3 Einführung und Hintergrund
3.1 In-vitro Diagnostik in der Onkologie
In-vitro Testungen zum Nachweis der Empfindlichkeit von Wirkstoffen gegenüber Tu-moren wurden bereits in den 70er Jahren entwickelt. Allerdings ließen sich die bisher gewonnenen Ergebnisse nur bedingt auf das Therapiekonzept des Patienten übertragen, da keiner der Tests die Voraussetzung für einen standardisierten und routinegerechten Betrieb erfüllt.
Das in-vitro Verfahren XY® ist ein derartiges, neues Testsystem, das die Therapieentscheidung des Arztes bei Tumorerkrankungen aktiv unterstützen soll. Aus einer Auswahl von vorgegebenen Zytostatika soll letztlich das Zytostatikum ermittelt werden, das in-vitro die Zellaktivität von Tumorproben am deutlichsten reduziert und somit auch in der in-vivo Therapie ein Ansprechen des Tumors erwarten läßt.
Vor dem routinemäßigen Einsatz eines solchen Testsystems müssen sowohl seine Sensi-tivität als auch die Spezifität ermittelt werden. Dies ist das Ziel dieser Studie.
3.2 Inzidenzen und Aussichten bei Krebserkrankungen
Bronchialkarzinom
Das Bronchialkarzinom ist die Hauptursache der Krebstodesfälle bei Männern und die zweithäufigste Ursache bei Frauen. In Deutschland erkranken jährlich etwa 60 Personen pro 100.000 Einwohner an Bronchialkarzinom. Die Inzidenz zeigt einen Altersgipfel zwi-schen dem 55. und 65. Lebensjahr. 5% der Patienten sind jedoch jünger als 40 Jahre. Studien in den USA zeigten eine 5-Jahres-Überlebensrate von nur 14%. Trotz des Ein-satzes unterschiedlichster Therapieformen sind die Prognosen weiterhin schlecht.
Man unterscheidet zwischen kleinzelligen und nicht-kleinzelligen Bronchialkarzinomen, die sich hinsichtlich der Ansprechraten auf eine Chemotherapie wesentlich unterscheiden. Das metastasierte kleinzellige Bronchialkarzinom zeigt hierbei weitaus höhere Ansprech¬raten. Nicht behandelte Patienten haben nach Diagnosestellung statistisch gesehen eine verbleibende Überlebenszeit von 6 bis 17 Wochen. Patienten, die mit einer Chemothera-pie behandelt wurden, hingegen 40 bis 70 Wochen.
Beim nicht-kleinzelligen Bronchialkarzinom im fortgeschrittenen Stadium zeigt die Chemotherapie eher geringe Erfolge und findet hier häufig nur eine unterstützende Anwendung im Rahmen einer Strahlentherapie.
| Translation - English
3. Introduction and background
3.1 In-vitro diagnostics in oncology
In-vitro tests to prove the response of tumors to substances were developed as early as in the seventies. However, the results gained then had only limited value for patients' therapeutic concepts because none of those tests met all criteria for standardized routine testing.
The in-vitro procedure XY® is is an innovative test system designed to actively support physicians' therapy decisions in case of tumor diseases. Its objective is to detect, from a given selection of cytostatic agents, the one agent most distinctly reducing the cell activity of the tumor sample in-vitro, and therefore likely to also cause a response of the tumor in-vivo.
Before such a test system can be used for routine testing, both its sensitivity and specificity must be determined, which is the objective of this study.
2.2 Incidences of and prospects for cancerous diseases
Bronchial carcinoma
The bronchial carcinoma is the chief cause of death from cancerous diseases for males and the second frequent cause for females. In Germany, every year approximately 60 out of 100,000 citizens are affected by bronchial carcinoma. While there is a peak between the ages of 55 and 65, as many as 5% of patients are younger than 40. Studies in the U.S. show that only 14% have a survival rate of 5 years. Although a variety of different therapies are used, forecasts continue to be negative.
There are two different types of bronchial carcinoma, small-cell and non-small-cell bronchial carcinomas, which respond very differently to chemotherapy. The response rate of small-cell bronchial carcinoma is substantially higher: Without treatment, the statistic survival time subsequent to diagnosis is 6 to 17 weeks, compared to 40 to 70 weeks for patients undergoing chemotherapy.
By contrast, chemotherapy is not very effective in case of advanced non-small-cell bronchial carcinoma, and is often applied only to complement radiotherapy.
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More Less | | Jutta's Terms | | Master's degree - University of Mayance, Department of Applied Linguistics (Germersheim), Germany | | Years of translation experience: 26. Registered at ProZ.com: Feb 2006. Became a member: Jan 2007. | | N/A | English to German (Johannes Gutenberg University of Mainz)
German to English (Johannes Gutenberg University of Mainz)
Portuguese to German (Johannes Gutenberg University of Mainz)
English (Johannes Gutenberg University of Mainz)
German (Johannes Gutenberg University of Mainz)
| | BDÜ | | Microsoft Excel, Microsoft Word, Powerpoint, SDL TRADOS | | http://www.js-textworks.de | | Jutta Scherer endorses ProZ.com's Professional Guidelines. | | About me JS textworks specializes in written business communication.
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Developing, editing, and translating written materials (in English and German) for management, public relations, marketing, and corporate publishing. | This user has earned KudoZ points by helping other translators with PRO-level terms. Click point total(s) to see term translations provided.
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Keywords: business, management, consulting, marketing, PR, public relations, creative, structuring, structure, editing, transcreation, long copy, logic, book, article, website, report, memorandum, brochure, flyer, presentation, speech
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Aug 24, 2011 |
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