Working languages: Spanish to GermanEnglish to GermanGerman to Spanish |
|  Katrin Zinsmeister
Language & knowledge in one
Buenos Aires, Distrito Federal Local time: 11:13 ART (GMT-3)
Native in: German  | | |
Language & Knowledge in one! | Student,  Verified site user | | Universidad Nacional de Buenos Aires, Facultad de Derecho, Traductor Público | | | | Scientific, Media, Education | | On Campus | | | | Specializes in: | | Economics | Education / Pedagogy | | Government / Politics | Human Resources | | International Org/Dev/Coop | Social Science, Sociology, Ethics, etc. | | Tourism & Travel |
| Also works in: | | Philosophy | Architecture | | Engineering (general) | Engineering: Industrial | | Automation & Robotics | Wine / Oenology / Viticulture | | Electronics / Elect Eng | Automotive / Cars & Trucks | | Mechanics / Mech Engineering | Medical: Instruments | | Metallurgy / Casting | Business/Commerce (general) | | Surveying | Certificates, Diplomas, Licenses, CVs | | Cinema, Film, TV, Drama | Construction / Civil Engineering | | Environment & Ecology |
More Less | | Questions answered: 574, Questions asked: 3 Easy / 151 PRO, PRO-level points: 1232 | Sample translations submitted: 10Spanish to German: Contrato / Vertrag
Detailed field: Law: Contract(s) | Source text - Spanish
1.1 Parte a Suma Alzada del Contrato:
La compensación total al Contratista por esta parte a Suma Alzada, cuyo detalle se establece en el documento denominado Bases Técnicas y cuyo formulario de cotización se incluye en Anexo I de estos Términos Comerciales, será la cantidad de ________ (US$).-
La Suma Alzada comprende lo siguiente:
a) Todos los recursos humanos y recursos asociados, accesorios, equipos, materiales y suministros en general requeridos para la ejecución oportuna y total del Contrato de Suministro e Instalación de Infraestructura Sistema Trolley, a sola excepción de lo expresamente indicado en la sección 4.2 de las Bases Técnicas.
b) La movilización, instalación de faenas, mantenimiento y limpieza del Lugar del Servicio y sus instalaciones, y la desmovilización;
c) Los Gastos Generales Directos;
d) Los Gastos Generales Indirectos;
e) La Remuneración del Contratista.
La cotización por esta parte a Suma Alzada del Contrato deberá ser entregada por el Proponente en los formularios incluidos como Anexo I de estos Términos Comerciales, valores que deberán incluir todos los conceptos más arriba mencionados en este punto. El Proponente deberá entregar valores para los distintos ítems litados que componen las tres (3) partidas a Suma Alzada del Contrato, a saber: XX, YY, y ZZ. | Translation - German
1.1 Pauschalpreis des Vertrags:
Die Pauschalvergütung des Auftragnehmers beträgt ________ (US-Dollar). Diese ergibt sich aus dem detaillierten Leistungsverzeichnis. Das Berechnungsformular befindet sich im Anhang I der vorliegenden Geschäftsvereinbarungen.
Der Pauschalpreis deckt:
a) Alle Personalkosten und mit diesem in Verbindung stehenden Verpflichtungen, Ausstattungen, Maschinen, Materialien und Lieferungen im Allgemeinen, die für die angemessene und vollständige Durchführung des Vertrags zur Lieferung und Installierung der Infrastruktur des Trolleysystems notwendig sind. Davon ausgenommen sind ausschließlich die im Abschnitt 4.2 der Technischen Bedingungen angeführten Leistungen.
b) Die Anlieferung, die Einrichtung der Baustellen, die Instandhaltung und Reinigung des Erfüllungsorts und dessen Installationen, sowie den Abtransport.
c) Die allgemeinen direkten Kosten.
d) Die allgemeinen indirekten Kosten.
e) Die Vergütung des Auftragnehmers.
Der Pauschalpreis muss durch den Bieter auf den im Anhang I der vorliegenden Geschäftsvereinbarungen enthaltenen Formularen vorgelegt werden, wobei die aufgeführten Preise alle im Vorigen erwähnten Teilkosten enthalten müssen. Der Bieter muss Preise für alle Positionen der drei (3) pauschal zu verrechnenden Leistungsbereiche vorlegen, und zwar XX, YY und ZZ. | German to Spanish: Ausschreibung / Licitación
Detailed field: Construction / Civil Engineering | Source text - German
Klingel-Gegensprechanlage (Allgemeiner Bereich, TG)
Gegensprechstellen sind an Außentüren für Hoteleingang, Anlieferung Hotel und Personaleingang vorgesehen. Mit Klingelruf können einzelne, der Stelle zugeordnete Teilnehmer gerufen werden.
Die Tiefgarageneinfahrt wird mit einer Video-Gegensprechstelle (Schwarz-weiß) mit Verbindung zur Rezeption (Monitor) ausgestattet.
In den Aufzügen wird eine Notrufsprechstelle und Verbindung zur Rezeption realisiert. Die Gegensprechanlage wird für eine Aufschaltung auf die Telefonanlage vorbereitet. | Translation - Spanish
Timbre-intercomunicador (áreas generales, parking subterráneo)
Se prevé la ubicación de puestos remotos de intercomunicación en las puertas exteriores de las entradas al hotel, para proveedores y para el personal. Tocando el timbre se puede llamar a determinados receptores asociados con cada puesto.
La entrada vehicular al parking subterráneo es equipada con un intercomunicador de video (en blanco y negro) a la recepción (monitor).
Los ascensores cuentan con llamadores de emergencia conectados con la recepción. La red de intercomunicación se prepara para montarla sobre la red telefónica interna. | Spanish to German: Folleto DVD de tango / Tango-DVD Booklet
Detailed field: Music | Source text - Spanish
Sexteto Mayor/30 años es un registro del concierto de celebración de los 30 años de carrera del grupo de tango más famoso del mundo. Baile, canto y música para disfrutar de un espectáculo en el que se revisa la historia del tango, pasando por las épocas y los compositores que marcaron a este género, desde los comienzos hasta nuestros días. El DVD contiene un concierto que fue grabado en vivo en el Teatro Argentino de La Plata fotos inéditas del Sexteto Mayor que dejan ver su historia y sus giras por el mundo. Entre las voces que acompañan al Sexteto se destacan las figuras de María Graña, Guillermo Galvé y Omar Mazzei. Este recorrido por una de las mejores orquestas de tango de todos los tiempos y del mundo, cuenta con entrevistas a cada uno de sus integrantes dando a conocer su iniciación, su formación musical y su pasión por el tango. | Translation - German
Sexteto Mayor/30 Jahre ist die Aufnahme des Konzerts zur Feier der 30-jährigen Laufbahn der berühmtesten Tangoformation der Welt. Ein Genuss aus Tanz, Gesang und Musik, bei dem die verschiedenen Etappen der Geschichte des Tangos und die wichtigsten Tangokompositoren von den Anfängen bis heute wieder aufleben. Die DVD enthält das live im Teatro Argentino in La Plata aufgenommene Konzert, sowie unveröffentlichte Fotos des Sexteto Mayor, durch die seine Geschichte und seine Welttourneen nachvollzogen werden können. Die das Sextett begleitenden Stimmen sind erstrangige Tangosänger wie María Graña, Guillermo Galvé und Omar Mazzei. Ausserdem enthält diese Präsentation Interviews mit allen Musikern des mit besten Tangoorchester aller Zeiten und der Welt, in denen sie von ihren Anfängen, ihrer Ausbildung und ihrer Leidenschaft für den Tango Zeugnis ablegen. | German to Spanish: Essay / Ensayo
Detailed field: Government / Politics | Source text - German
Gegenmacht oder Anti-Macht - passt das nicht zusammen?
Aus der Betrachtung vergangener sozialer und anti-kolonialer (nationaler) Kämpfe und deren Umformung in neue Machtkonstellationen leitet Holloway die Notwendigkeit der Anti-Macht ab. Die Macht muss abgeschafft, nicht neu oder anders besetzt und gestaltet werden. Es ist wichtig, nicht der Illusion zu erliegen, durch die Eroberung des Staates Herrschaft abschaffen zu können. Außerdem ist der Staat nur ein Ausdruck mächtiger Verhältnisse, nicht der Ort, wo die Macht sich ausschließlich konzentriert.
Anti-Macht dagegen zu setzen, bedeutet für ihn, jegliche Struktur, die hierarchische Macht hervorbringt, kritisch zu hinterfragen. Darunter fallen so unterschiedliche Bereiche wie sozialwissenschaftliche Kategorien, Geschlechterverhältnisse und informelle Machtstrukturen in der eigenen Politgruppe. | Translation - Spanish
Contrapoder o antipoder, ¿no son compatibles?
Desde la óptica de luchas sociales y anticoloniales (nacionales) del pasado y su conversión en nuevas constelaciones de poder, Holloway deriva la necesidad del antipoder. No deben cambiar los que acceden al poder o sus formas, sino el poder mismo debe desaparecer. Es importante no ilusionarse con la idea de poder abolir la dominación con la conquista del Estado. Además, el Estado es solamente la expresión de relaciones poderosas y no el espacio exclusivo de concentración del poder.
Oponerle anti-poder significa para él analizar críticamente todas las estructuras que generan relaciones jerárquicas de poder en espacios tan distintos como los conceptos de las ciencias sociales, las relaciones de género y la estructuras informales de poder al interior de su propio grupo político. | English to Spanish: Funding of political parties / Financiamiento de partidos políticos
Detailed field: Government / Politics | Source text - English
The funding of political parties in Germany
The ways in which the parties are financed vary considerably. Whilst state funding accounts for approximately one third of the revenue of all the parties, the percentages of the other sources of income are very different. In 2001, for instance, the proportion of overall income derived from membership fees ranged from 22.09% for the Liberal Democrats (FDP) to 48.9% for the Social Democratic Party (SPD). Similar differences exist in income from donations and other sources, such as events and publication sales.
Despite the levelling effect of fiscal policies there remains a difference in Germany between membership parties funded primarily by membership fees and electoral parties funded mainly by donations. This has to do with the different sociological structure of the parties. The SPD, for instance, has traditionally been a membership party largely funded by membership fees. Indeed, it is the only political party in Germany to be able to fund its day-to-day operations from membership fees. The FDP, by contrast, has comparatively few members and so it needs donations to prevent it going out of existence. Despite various attempts to become a membership party it has remained a voters’ party. The CDU does not have a consistent level of membership development. | Translation - Spanish
El financiamiento de los partidos políticos en Alemania
Allí se ve que las fuentes de financiamiento de los partidos varían considerablemente. Mientras los fondos públicos constituyen aproximadamente un tercio de los ingresos de todos los partidos, los porcentajes provenientes de otras fuentes difieren considerablemente. Así, en 2001, el porcentaje de las cuotas de los afiliados en los ingresos totales variaba entre el 22,09% en el caso de los Demócratas Liberales (FDP) y el 48,9% en el del Partido Social-Demócrata (SPD). Diferencias similares existen en los ingresos provenientes de donaciones y otras fuentes, como eventos y ventas de publicaciones.
En Alemania, a pesar del efecto nivelador de las políticas fiscales, sigue existiendo la diferencia entre “partidos de afiliados”, financiados principalmente por los aportes regulares de sus afiliados, y “partidos electorales”, cuyos fondos provienen en su mayoría de donaciones. Este hecho se debe a diferencias en la composición social de los partidos. El SPD, por ejemplo, ha sido tradicionalmente un partido de afiliados, financiado mayormente con los aportes de los mismos. De hecho es el único partido político alemán capaz de sostener su estructura por esta vía. El FDP, por el contrario, tiene pocos afiliados en comparación y necesita, por lo tanto, donaciones para subsistir. A pesar de varios intentos de convertirse en un partido de afiliados sigue siendo un partido de votantes. La evolución de las afiliaciones a la CDU es cambiante. | Spanish to German: Programa turística en estancia correntina / Reiseprogramma Estancia in der argentinischen Provinz Corrientes
Detailed field: Tourism & Travel | Source text - Spanish
Día 01: Llegada al aeropuerto de la ciudad de Corrientes. La provincia de Corrientes se encuentra en una zona de clima subtropical. Las temperaturas en primavera y otoño tienden a ser moderadas. Por lo general el verano es caluroso, pero hay días de calor seco con una temperatura que oscila entre los 25º y 30º C. Dejamos la ciudad de Corrientes y nos dirigimos hacia el sur, a la Estancia Batel, en un viaje de dos horas. Batel es una típica estancia ganadera correntina, con más de 3000 cabezas de ganado de cruza Brahman. Almorzaremos debajo de uno de los enormes árboles timboes en un parque de 2 hectáreas, a la sombra de lapachos y jacarandáes y luego se podrá hacer una siesta refrescante. | Translation - German
1. Tag: Ankunft am Flughafen von Corrientes. Die Provinz Corrientes befindet sich in einer Region mit subtropischem Klima. Die Temperaturen im Frühjahr und Herbst sind tendenziell gemäßigt. Der Sommer ist im allgemeinen heiß, aber es gibt Tage mit trockener Hitze zwischen 25º und 30º C. Wir verlassen die Stadt Corrientes und erreichen nach einer zweistündigen Fahrt in Richtung Süden die Estancia Batel. Batel ist eine typische Viehzucht-Estancia mit mehr als 3000 Rindern, die mit der Rasse Brahman gekreuzt sind. Wir essen unter einem der riesigen Timbó-Bäume in einem 2 ha großen Park im Schatten von Lapacho- und Jacaranda-Bäumen. Danach besteht Gelegenheit zu einer erfrischenden Siesta. | English to German: Management magazine / Management-Zeitschrift
Detailed field: Journalism | Source text - English
The Action Faction
Tom Peters
You've sweated blood on a 45-minute presentation for your division general manager. I'd wager he responds in one of two ways:
Scenario No. 1: "That's a really interesting analysis. The marketing research folks, especially Sally Another-Analysis, could give you a hand in fleshing it out. Oh, yeah, the cost thing just seems too low to me. Marty Nitpick, in finance, is a genius with stuff like that. I'll tell him to expect your call.
"Why don't you schedule an hour on my calendar, for another look, in a couple weeks."
Scenario No. 2 (before you're halfway through your presentation): "Do what you have to do. Drop by in the next couple of days and tell me how much your next steps are gonna cost. We can swipe a few bucks from somewhere to cobble together a prototype, then get some quick market feedback. I'm certain you can drum up field support for this -- we've got our share of crazies out there. This is a terrific opportunity for you."
Boss No. 1, Sam, invariably makes his goals -- not by much, but he makes them. He's smart as a whip and can ferret out a soft spot in your argument with laser- like precision. He's generous to a fault with his time: He loves to debate intelligent proposals with bright young staffers. In fact, you could say you're getting advanced MBA training from Sam.
Boss No. 2, George, has had downs along with ups. But, in a 10-division organization, George has brought in the lion's share of the parent firm's breakthrough products. George is smart and engaged. But he simply can't sit all the way through presentations. He likes committed, well-prepared people ready to go out on a limb to chase their dreams. He'll give them lots of leeway (peers, like Sam, say far too much); but he expects 15-hour days -- and results. He'll put 28-year-olds in charge of big projects quick as a wink, if they've produced in the past. But if you're on his "out" list, be careful: You'll get a second chance if you've busted your gut, but two consecutive strikes and you're in trouble.
Over the years, I've met numerous successful business leaders: turnaround maestros like Jack Welch (General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad and Tenneco) and Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri), recently profiled in this space; and also hall-of-fame business creators such as Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) and Fred Smith (Federal Express) Though all have much in common, one quality stands out: a George-like (boss No. 2) bias for action and an insistence that those around them do something, not just talk about it.
I've devoted my adult life to studying the implementation of corporate strategies. Literally millions of pages have been written on the topic. And, perhaps an academic down deep, I am put off by simplistic answers to very complicated questions such as "What makes for effective strategy implementation?" Yet I keep stumbling over bosses who are seemingly oblivious to hurdles, assume (for themselves and their associates) you can do damn near anything you have the will to do, as long as you don't wait until tomorrow -- for another analysis -- before getting your toes wet.
(Incidentally, I'm not slamming Sally Another-Analysis in market research and Marty Nitpick in finance. They're worth their weight in gold. It's just that the George-like bosses assume you're smart enough to seek out such folks on your own; whereas the Sam-like honchos use Another-Analysis and Nitpick as cops, momentum maulers and ownership destroyers.)
Of course, these action-obsessed chiefs are not prescient; what they and their hustling underlings accomplish may bear little relationship to what they first imagined. It's just that the action faction believes that if you get going (and are clever, energetic, and, above all, committed and capable of getting others committed), then you'll learn quickly, adjust quickly -- and get something worthwhile done in short order.
I'm not saying I especially like these action fanatics. Sam, the hesitant division chief in scenario No. 1, is doubtless attractive; he loves to chew over ideas, asks good questions, etc. On the other hand, George, the scenario No. 2 boss, is often abrupt, even rude. Part of him can't figure out why the heck you're giving the presentation in the first place: If you're his type, you already will have gone out and scrounged supporters and dough and done something. George is a charter subscriber to the "It's better to ask forgiveness than permission" school of subordinacy.
I don't know how this trait develops. Maybe it's in the genes. If you've got one sequence, you like to debate, and you attract fellow debaters; while the Waltons and McGowans just do stuff -- and attract followers of the same ilk. Whatever the cause, I suspect this one quality, the drive to "do it," explains a surprising share of the difference between success and failure in business -- and life in general.
| Translation - German
Die Action-Fraktion
Tom Peters
Sie haben bei einer 45-minütigen Präsentation bei Ihrem Abteilungsleiter Blut und Wasser geschwitzt. Ich wette fast darauf, dass er nach einem der folgenden Schemata reagiert:
Szearium Nr. 1: „Wirklich eine interessante Analyse. Die Kollegen von der Marktforschung, insbesondere Sally Noch-eine-Analyse, könnten Ihnen unter die Arme greifen, um daran weiterzuarbeiten. Ach ja, das Kostending erscheint mir zu niedrig. Marty Pinglichkeit in der Finanzabteilung ist ein Genie, was solches Zeug betrifft. Ich werde ihm sagen, dass Sie ihn anrufen.“
„Lassen Sie sich auf meinem Kalender einen Termin von einer Stunde geben, damit wir uns das in ein paar Wochen nochmal anschauen."
Szenarium Nr. 2 (nachdem Sie noch nicht einmal die Hälfte der Präsentation hinter sich haben): „Sie wissen ja, was zu tun ist. Schauen Sie in den nächsten paar Tagen noch mal kurz rein und sagen Sie mir, was Ihre nächsten Schritte kosten werden. Wir können ein paar Hunderter irgendwo abzweigen, um einen Prototyp zusammenzustoppeln und dann ein kurzes Marktfeedback zu kriegen. Ich bin sicher, Sie können dafür Unterstützung im Außendienst zusammentrommeln - wir haben unsere Portion an Verrückten da draußen. Das ist eine irre Chance für Sie!"
Boss Nr. 1, Sam, erreicht immer seine Ziele - nicht mehr und nicht weniger, aber immerhin. Er ist schneidig wie ein Peitschenhieb und kann Schwachpunkte in Ihrer Argumentation mit laserscharfer Präzision aufspüren. Er übertrifft sich an Großzügigkeit mit seiner Zeit: Er liebt es, intelligente Vorschläge mit brillanten jungen Mitarbeitern auszudiskutieren. In der Tat könnte man behaupten, bei Sam bekommt man ein fortgeschrittenes MBA-Training.
Boss Nr. 2, George, hat Höhen und Tiefen gehabt. Aber in einem Unternehmen mit zehn Abteilungen hat George den Löwenanteil an durchschlagenden Produkten eingefürht. George ist klever und engagiert. Aber er hält einfach keine ganze Präsentation stillsitzend aus. Er mag engagierte, gut vorbereitete Leute, die zum Äußersten bereit sind, um ihre Träume wahr zu machen. Er gibt ihnen dazu eine Menge Freiraum (seine Kollegen, wie Sam z.B., sagen, viel zu viel), aber er erwartet 15-Stunden-Tage - und Resultate. Er überträgt 28jährigen im Nu die Verantwortung für ein Großprojekt, wenn sie in der Vergangenheit etwas zustandegebracht haben. Aber wenn man auf seine schwarze Liste kommt, muss man aufpassen: Er gibt eine zweite Chance, wenn man sich ein Bein rausgerissen hat, aber nach zwei Flops hintereinander kriegt man Probleme.
Über die Jahre habe ich viele erfolgreiche Geschäftsleute kennengelernt: Allround-Genies wie Jack Welch (General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad / Tenneco) und Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri), der sich erst seit kurzem in seinem Bereich profiliert hat, sowie Berühmtheiten unter den Unternehmensgründern wie Sam Walton (Wal-Mart), Bill McGowan (MCI) und Fred Smith (Federal Express). Obwohl sie alle viel gemeinsam haben, sticht eine Qualität hervor: einen George (dem Boss Nr. 2) ähnlichen Hang zur Tat und ein Bestehen darauf, dass die um sie herum etwas tun, anstatt nur zu davon reden.
Ich habe mein ganzes Erwachsenenleben dem Studium der Umsetzung von Unternehmensstrategien gewidmet. In der Tat sind schon Millionen von Seiten über dieses Thema geschrieben worden. Und vielleicht bin ich im tiefsten Herzen ein Akademiker, aber simple Antworten auf komplexe Fragen wie z.B. „Was macht eine Strategieumsetzung effektiv?" schrecken mich ab. Dennoch stolpere ich ständig über Chefs, die sich augenscheinlich keinerlei Hindernisse bewusst sind und davon ausgehen (was sie selbst und ihre Mitarbeiter betrifft), dass man fast alles erreichen kann, was man will, so lange man nicht bis morgen – oder auf eine weitere Untersuchung – wartet, bevor man ins kalte Wasser springt.
(Im übrigen habe ich überhaupt nichts gegen Sally Noch-eine-Analyse in der Marktforschung und Marty Pingelichkeit in der Finanzabteilung. Beide sind Gold wert. Es ist nur so, dass George-ähnliche Chefs sicher sind, dass Sie selbst klever genug sind, um selbst solche Kollegen auszusuchen, während Sam-ähnliche Bosse Noch-eine-Analyse und Pingelichkeit als Spitzel, Bremser und um Ihnen die alleinige Urheberschaft streitig zu machen, einsetzen.)
Natürlich sind diese Action-bessessenen Chefs keine Hellseher. Was sie und ihre beflissenen Untergebenen zustande bringen, mag unter Umständen wenig mit dem zu tun haben, was sie sich zunächst vorgestellt hatten. Es ist bloss so, dass die Action-Fraktion glaubt, dass man, wenn man erstmal in die Gänge kommt (und klever, energisch und vor allem engagiert und in der Lage ist, andere zu begeistern), schnell lernt, sich schnell zurecht findet - und in kurzer Zeit etwas Lohnendes zustande bringt.
Ich will damit nicht sagen, dass ich diese Action-Fanatiker besonders mag. Sam, der zögernde Abteilungsleiter im Szenarium Nr. 1, ist zweifellos sympathisch. Er brütet gern über Ideen, stellt gute Fragen, etc. Georg, der Chef aus dem Szenarium Nr. 2, ist dagegen oft schroff, bisweilen sogar grob. Etwas in ihm kann nicht verstehen, warum zum Teufel Sie überhaupt eine Präsentation machen müssen: Wenn Sie sein Typ sind, sind Sie bereits losgegangen und haben Unterstützung und Kohle aufgetrieben und etwas getan. George ist jemand, der sich, ohne mit der Wimper zu zucken, der Auffassung von Hierarchie: „Besser um Verzeihung als um Erlaubnis bitten“ anschließen würde.
Ich weiss nicht, wie sich dieser Charakterzug entwickelt. Vielleicht hat man das in den Genen. Wenn Sie ein bestimmtes Gen haben, liebe Sie es zu diskutieren und begeistern die anderen Diskussionsteilnehmer. Die Waltons und McGowans dagegen erledigen einfach die Dinge - und ziehen Menschen der gleichen Gesinnung an. Was auch immer der Grund dafür sein mag, ich vermute diese Eigenschaft allein, dieser Drive zum „Tun“ erklärt einen überraschend großen Anteil des Unterschieds zwischen Erfolg und Misserfolg im Geschäftsleben – und im Leben überhaupt.
| English to German: Relais Tester Manual / Relais-Tester Betriebsanleitung
Detailed field: Electronics / Elect Eng | Source text - English
Binary Inputs and Battery Simulator
If all the items external of the Timer assembly are in proper order, then the problem exists within the Binary Input assembly itself.
Some basic troubleshooting can pinpoint problems to the approximate cause.
Basic troubleshooting is as follows:
1. Timer does not stop:
Jumper the appropriate Binary Input terminals manually. If LED above the selected input lights, check Timer Setup screen to verify that the selected binary input is properly setup as a Timer Stop post. Check Timer Stop settings as N.O. (Normally Open) and Latch On. If LED does not light up, the TCM backplane will need to be repaired or replaced.
2. Counting errors:
AC applied or removed Start/Stop signals can create, what appears to be poor repeatability, an inaccuracy or a malfunction in the Timer. The lower the voltage level, the more serious the "error" will be. What appears to be an error, however, is actually a variation in the point on the sine wave at which the voltage is great enough to cause the gate circuit to operate. If the circuit used for the timing test has a low AC voltage and the point at which the contact in the test circuit opens or closes, is at or close to zero on the sine wave, the period of time before the voltage level will be high enough to trigger the gate circuit can be as much as 4 milliseconds. The total timing variation can be as much as 8 milliseconds. The shorter the duration of the timing test, the more significant the variation becomes. Therefore, if small timing variations would present a problem, it is recommended that an AC voltage of 115 volts or above or a DC voltage be used for voltage applied/removed test selections.
When the MPRT Timer calibration is being tested, the AC voltage variable is often overlooked. This is particularly true when the Timer is compared to a counter and the two are triggered simultaneously with an electronic switch. For best results, a DC voltage should be used to eliminate the variable. If testing the AC voltage Start/Stop characteristics is desired, then the Start/Stop signal must be triggered at the same point on the sine wave to assure that the gate signal will be repeatable. Ideally, the signal should be at a point near peak in the positive direction. In addition, the specified rms AC voltage values for the various Start/Stop control selections must be adhered to.
Another source of apparent "error" can be the programmable de-bounce feature. If using electro-mechanical contacts for starting and stopping the Timer, and if those contacts have a tendency to bounce, there could be a difference between an external standard timer and the MPRT Timer, depending on the programmed de-bounce period. To determine the programmed value, look at the Timer Setup Screen and see what the De-bounce setting value is.
If a timing error or variation persists after all the suspected causes of error have been eliminated, then it is possible that the Binary Input circuit is malfunctioning. Contact factory for return instructions.
Voltage/Current Amplifier Module
It is usually recommended that the complete Voltage/Current Amplifier Module assembly be returned for factory repair if found to be defective. Then any improvements that have been made can be incorporated into it during repair and servicing. Due to the extensive use of Surface Mount Technology in the amplifier module, there is very little that can be repaired without special tools and training. Some basic troubleshooting can pinpoint problems to the approximate cause.
Basic troubleshooting is as follows:
1. Voltage Module, no output when the MPRT is energized:
Voltage Amplifier Module power supply failure or loose interface connections.
CAUTION: Turn off main power and unplug line cord before attempting to reseat any module.
Check for proper input voltage. Check VI-Gen Amplifier Module; make sure it is properly seated into the back plane connector. See instruction under section 6.2.1.3 Input Power and Control for reseating the VI-Gen module. After reseating the output module, and reinstalling the cooling fan assembly, reconnect the power cord and power up the unit. Manually turn outputs on and check for proper output. If output does not change, peer through the air intake slots on the top to observe the VI-Gen LED’s. Each module has some LED’s that stay on continuously and some that blink. If there are no blinking LED’s on one or more modules, then the module is not communicating with the operating system. Replace the VI-Gen Module.
2. DC voltage output with amplifier turned off:
It is normal to have a few millivolts of dc voltage with the output switched off, since the amplifier is dc coupled. However, if the power supply starts to fail, the operator may measure 10's of volts dc across the output binding post. This is an indication that the power supply has a problem and needs to be replaced. Contact factory for return instructions.
4. Removal of Voltage / Current (VI Gen) Amplifier Module
Note: Before removing the VI-Gen module, with the unit powered up, use the TVI and press the System Config button, then press the About button. Write down the Software Version numbers, and Serial Numbers of the associated V/I Gen #’s (you will need this information later). To remove the module from the chassis,
A. Disconnect the power cord from the unit.
B. Carefully remove the cooling fan assembly located in the back of the unit. Note two captive screws at the lower bottom are flat head screws, the other four screws located across the top are Phillip head screws.
C. Remove the two retaining screws located on the back of the VI Gen.
D. Grasp the back the Module with one hand and gently, yet firmly, pull the module from the unit.
Contact the factory for a Repair Authorization Number and return instructions if service is required. A Repair Authorization (RA) number will be assigned for proper handling of the unit when it arrives at the factory. Any non-warranty repair cost incurred for the repair or replacement of parts and/or materials shall be the responsibility of the purchaser.
Provide the factory with model number, Unit serial number, serial number of VI-Gen if appropriate, nature of the problem or service, return address, your name, and how to contact you should the factory need to discuss the service request.
You may need to provide a purchase order number, cost limit, billing, and return shipping instructions.
If an estimate is requested, provide the name and contact information.
| Translation - German
Wartungs- und Reparturanweisungen
Es ist nicht immer notwendig, das gesamte MPRT-Gerät ins Werk zur Reparatur zu schicken. Um den Wartungsaufwand und Kosten zu reduzieren, ist der MPRT modular aufgebaut. In den meisten Fällen führen Probleme an einem Modul nicht zum Ausfall des gesamten Prüfsystems. Grundlegende Information zur Problemerkennung und -behebung wird bereitgestellt, um den/die Techniker/in bei der Problemsuche anzuleiten.
Die meisten der beim MPRT auftretenden Störungen können durch ein Austauschmodul behoben werden. Auf Grund der SMT-Bauweise des MPRT gehen die meisten Reparaturarbeiten an einzelnen Modulen über die Grenzen des Leitfadens zur Problemerkennung und -behebung hinaus und sollten an eine Megger-Kundendienstabteilung weitergeleitet, bzw. über eine Megger-Vertretung abgewickelt werden.
Wenn sich das Gerät noch in der Original-Garantiezeit oder der eingeschränkten Garantiefrist mit Werkskundendienst befindet, muss vor jeglichen Reparaturversuchen in jedem Fall zunächst Verbindung zum Werk aufgenommen werden, sonst erlischt die Garantie.
6.3.1 Grundlegende Fehlersuche
Die Informationen zur Erkennung und Behebung von Störungen setzen voraus, dass der/die Techniker/in den Betrieb des Geräts in seiner Gesamtheit versteht. Sollte der/die Techniker/in nicht mit dem Gerät vertraut sein, sollte er oder sie nicht versuchen, es zu reparieren. Der/die Techniker/in sollte vor jeglichem Reparaturversuch Kontakt zum Werk aufnehmen. Geben Sie bei Anfragen die Megger-Teilenummer des defekten Teils oder Baugruppe und die Seriennummer des MPRT an.
ACHTUNG Die Problemlösungsverfahren an manchen Modulen erfordern, dass der MPRT eingeschaltet ist. Der/die Technikerin muss daher die entsprechenden Sicherheitsmaßnahmen treffen.
HINWEISE
Vor der Annahme eines Funktionsfehlers des MPRT versichern Sie sich in den Kapiteln zur Beschreibung der Steuerungen und theoretischen Erklärungen zur Anwendung, dass das Problem nicht durch einen Bedienungsfehlers verursacht wird.
Ein Vorabprüfung des MPRT unter bestimmungsgemäßen Betriebsbedingungen kann es erlauben zu bestimmen, ob es sich tatsächlich um eine Fehlfunktion handelt, um die Art der Störung festzustellen und die Fehlersuche einzugrenzen.
Andere typische Gründe für Fehlfunktionen neben unsachgemäßer Bedienung sind falsche Stromversorgung (Spannung über oder unter den spezifischen Grenzwerten), Ansteuerung der Binäreingänge der Zeitgebermonitor-, Start- und Stopp- Steuerelemente mit unkorrekten Prüfsignalspannungen (außerhalb der bestimmungsgemäßen AC/DC-Zu- und Abschaltgrenzen) und Kontakt- oder Schaltkreiswiderstände, die zu groß sind und so ein einwandfreies Funktionieren der Trockenkontaktgatter auf den Monitor-, Start-und Stopp-Steuerelementen verhindern. Typische Fehlfunktionen bei den V/I-Generator-Verstärkern sind externe Kurzschlüsse auf den Spannungsausgängen und offene Schaltkreise auf den Stromausgängen. Der Batteriesimulator und die Spannungs- und Stromausgänge der V/I-Generatoren kann unter Zuhilfenahme von Volt- und Amperemeter einfach überprüft werden.
HINWEIS: Es sollte bei dem Umgang mit jedem MPRT-Modul die entsprechenden EGB-Maßnahmen ergriffen werden. Zuwiderhandeln kann zu Schäden an empfindlichen Teilen führen.
Eingangsleistung
Die Eingangsleistung auf das gesamte Gerät und es kann daher ein dauernder Schaden verursacht werden, wenn die Spannung nicht die richtige ist. Diese Probleme können oft korrigiert werden, indem eine geeignetere Stromquelle verwendet wird. Die Nennspannungsgrenzen sind zwischen 95 bis 265 Volt, 47 bis 63 Hz wählbar.
Einige Symptome sind folgende:
1. Unterspannung: Fehlerhaftes Funktionieren, keine Ausgabe,
Eingangsstromleistungsschalterreaktion.
2. Hochspannung: Leistungsschalterreaktion, fehlende Stromzufuhr am Stromeingangsmodul.
Leistungsaufnahme und –steuerung
Die grundlegenden Maßnahmen zur Fehlersuche an Leistungsaufnahme und manuellen Steuerungen sind folgende.
1. Kein Strom:
Überprüfen Sie Stromquelle und Anschlußkabel.
2. Fehlerhafte manuelle Steuerung:
A. Das individuelle Ausgangsmodul ist nicht richtig an die Schnittstellenanschlußtafel angeschlossen und kann somit die Befehle nicht korrekt empfangen.
VORSICHT: Stellen Sie die Hauptstromzufuhr ab und stecken Sie das Anschlußkabel aus, bevor Sie ein Modul erneut anschließen. Achten Sie darauf, dass die entsprechenden EGB-Verfahren durchgeführt werden.
Wiedereinsetzen des Spannungs- / Stromverstärker-(V/I-Generator-) Moduls
Um das Modul wieder im Gehäuse einzusetzen,
A. Stecken Sie das Stromkabel am Gerät aus.
B. Nehmen Sie vorsichtig den Kühlventilator auf der Rückseite des Geräts heraus. HINWEIS: Zwei der unverlierbaren Schrauben auf dem Unterboden sind Flachkopfschrauben, die anderen vier Schrauben auf der Oberseite sind Kreuzschlitzschrauben.
C. Nehmen Sie die beiden Halteschrauben auf der Rückwand des V/I-Generators ab.
D. Greifen Sie das Modul mit einer Hand und ziehen Sie sanft und gleichzeitig entschieden das Modul ein bis zwei Zoll (2,5 bis 5 cm) aus dem Gerät heraus. Dann lassen Sie das Modul nach vorne gleiten, bis Sie spüren, dass es vollständig eingerastet ist. Schrauben Sie die Rückhaltevorrichtung des Moduls wieder mit beiden Schrauben an. Bauen Sie den Kühlventilator wieder ein.
Nachdem das Ausgangsmodul wieder eingerichtet und der Kühlventilator wieder eingebaut ist, schließen Sie das Stromkabel wieder an und stellen Sie das Gerät an. Stellen Sie von Hand die Ausgänge ein und überprüfen Sie, ob die Ausgaben korrekt erfolgen. Sollte sich die Ausgabe sich nicht verändert haben, schauen Sie durch die Luftschlitze oben am Gerät auf die LED-Anzeigen des V/I-Generators. Jedes Modul hat einige LED-Anzeigen, die ständig an sind und andere, die blinken. Wenn auf einem oder mehreren Modulen keine LED-Anzeige blinkt, ist das Modul nicht mit dem Betriebssystem verbunden. In diesem Fall muss das V/I-Generator-Modul ausgetauscht werden.
Binäreingänge und Batteriesimulator
Wenn alle externen Einheiten des Zeitgebers in Ordnung sind, liegt das Problem am Binäreingang selbst.
Einige einfache Fehlersuchmaßnahmen können detaillierte Hinweise auf die Störungsursachen liefern.
Grundlegende Fehlersuchmaßnahmen sind die folgenden:
1. Der Zeitgeber schaltet nicht ab:
Schalten Sie die geeignete Binäreingangsanschlüsse manuell. Wenn die LED-Anzeigen über den gewählten Binäreingängen aufleuchten, überprüfen Sie das Zeitgeber-Schirmbild darauf, dass der gewählte Binäreingang korrekt als Zeitgeber-Abschaltanschluss eingestellt ist. Überprüfen Sie, dass die Zeitgeber-Abschalteinstellungen auf N.O. (Normal Offen) und Latch On (Selbsthaltung Ein) stehen. Wenn die LED-Anzeige nicht aufleuchtet, muss die Leiterplatte des TSM repariert oder ausgetauscht werden.
2. Zählfehler:
An- und Abschaltsignale beim An- bzw. Abschalten von AC können als Ungenauigkeiten, die als eine schwache Wiedergabe erscheinen, bzw. Fehlfunktionen des Zeitgebers hervorufen. Je niedriger die Spannung ist, desto größer ist der auftretende „Fehler“. Was wie ein Fehler erscheint, ist in Wirklichkeit eine Veränderung des Punktes auf der Sinuskurve, an dem die Spannung groß genug ist, um das Funktionieren des Gate-Schaltkreises auszulösen. Wenn der Schaltkreis für die Zeitenüberprüfung eine niedrige AC-Spannung hat und der Punkt, an dem der Kontakt in den Testschaltkreisen öffnet oder schließt, auf der Sinuskurve nahe bei Null liegt, kann es bis zu 4 ms dauern, bis die Spannung hoch genug ist, um den Gate-Schaltkreis auszulösen. Die gesamte Zeitabweichung kann bis zu 8 ms betragen. Je kürzer die Zeitüberprüfung dauert, umso größer fällt die Abweichung aus. Sollten kleine Zeitabweichungen ein Problem darstellen, ist es empfehlenswert, für die Einstellung für An- und Abschalttests Wechselspannung von mindestens 115 V bzw. Gleichspannung zu benutzen.
Wenn die Zeitgebereichung des MPRT überprüft werden soll, wird oft die Wechselspannungshöhe nicht entsprechend berücksichtigt. Dies trifft vor allem dann zu, wenn der Zeitgeber mit einem Zähler verglichen wird und beide gleichzeitig mit einem elektronischen Schalter ausgelöst werden. Für optimale Ergebnisse sollte Gleichspannung verwendet werden, damit diese Variable ausgeschlossen wird. Wenn eine Überprüfung der Zu- und Abschalteigenschaften von Wechselspannung erwünscht wird, muss das An-/Abschaltsignal am gleichen Punkt der Sinuskurve ausgelöst werden, um sicherzustellen, dass das Gate-Signal wiederholbar ist. Idealerweise sollte das Signal an einem Punkt nahe des Scheitelwerts in positiver Richtung liegen. Zusätzlich müssen die spezifischen RMS-Wechselstromwerte mit den jeweiligen An-/Abschaltsteuerungseinstellungen gekoppelt werden.
Eine andere angebliche „Fehler“quelle kann die programmierbare Entprellung sein. Wenn elektromechanische Kontakte zum An- und Abstellen des Zeitgebers verwendet werden, und diese Kontakte ein Tendenz zum Prellen haben, kann es zu einer Messdifferenz zwischen dem externen Normzeitgeber und dem MPRT-Zeitgeber kommen, die von der programmierten Entprellungsperiode abhängt. Um den programmierten Wert zu bestimmen, schauen Sie auf das Zeitgeber-Schirmbild und sehen Sie nach, welcher Entprellungswert eingestellt ist.
Wenn weiter ein Fehler oder eine Abweichung in der Zeiterfassung besteht, nachdem alle vermuteten Fehlerursachen ausgeschlossen wurden, ist es möglich, das der Binäreingangs-Schaltkreis fehlerhaft funktioniert. Setzen Sie sich mit dem Werk in Kontakt, um Anweisungen für die Rücksendung zu erhalten.
Spannungs-/Stromverstärker-Modul
Es wird normalerweise empfohlen, das komplette Spannungs-/Stromverstärker-Modul zur Reparatur ans Werk zurückzuschicken, wenn Mängel festgestellt werden. In der Zwischenzeit gemachte Erneuerungen können dann eventuell während der Reparatur- und Wartungsarbeiten mit eingebaut werden. Auf Grund der umfassenden Verwendung der SMT-Technik beim Verstärkermodul gibt es nur sehr wenige Reparaturen, die ohne besonderes Werkzeug und Schulung ausgeführt werden können. Einige grundlegende Fehlersuchmaßnahmen können detaillierte Hinweise auf die Störungsursachen liefern.
Grundlegende Fehlersuchmaßnahmen sind die folgenden:
1. Keine Ausgabe beim Spannungsmodul, wenn der MPRT angeschaltet ist:
Die Stromzufuhr des Spannungsverstärkermoduls versagt oder die Verbindungen zur Schnittstelle sind unterbrochen.
VORSICHT: Stellen Sie die Hauptstromzufuhr ab und stecken Sie das Anschlußkabel aus, bevor Sie versuchen, ein Modul erneut anzuschließen.
Überprüfen Sie, dass die Eingangsspannung die richtige ist. Überprüfen Sie das V/I-Generator-Verstärkermodul. Versichern Sie sich, dass es korrekt an dem Anschluss an der Rückwand angeschlossen ist. Lesen Sie die Anweisungen im Abschnitt 6.3.1.3 Eingangsleistung und -steuerung, um das V/I-Generator-Modul wieder einzurichten. Nachdem das Ausgangsmodul wieder eingerichtet und den Kühlventilator eingebaut ist, schließen Sie das Stromkabel wieder an und schalten Sie das Gerät an. Stellen Sie die Ausgänge manuell ein und überprüfen Sie, ob die Ausgabe korrekt ist. Sollte sich die Ausgabe sich nicht verändert haben, schauen Sie durch die Luftschlitze oben am Gerät auf die LED-Anzeigen des V/I-Generators. Jedes Modul hat einige LED-Anzeigen, die ständig an sind und andere, die blinken. Wenn auf einem oder mehreren Modulen keine LED-Anzeige blinkt, ist das Modul nicht mit dem Betriebssystem verbunden. In diesem Fall muss das V/I-Generator-Modul ausgetauscht werden.
2. Gleichspannungsausgabe bei ausgeschaltetem Verstärker:
Ein paar Millivolt Gleichspannung bei abgestelltem Ausgang sind normal, da der Verstärker gleichstromgekoppelt ist. Dennoch kann es sein, wenn die Stromzufuhr fehlerhaft zu funktionieren beginnt, dass der Anwender ein Mehrfaches von 10 V DC an der Ausgangsanschlussklemme misst. Dies weist darauf hin, dass die Stromzufuhr einen Fehler hat und ersetzt werden muss. Setzen Sie sich mit Werk in Verbindung, um Anweisung zur Rücksendung zu erhalten.
4. Ausbau des Spannungs-/Stromverstärker-(V/I-Generator-)Moduls
HINWEIS: Bevor Sie das V/I-Generator-Modul ausbauen, benutzen Sie, bevor Sie das Gerät ausstecken, den TSS und drücken Sie die System Config (Systemkonfigurations)-Schaltfläche und dann die About-Schaltfläche. Schreiben Sie die Nummern der Software-Ausführungen und die Seriennummern der assoziierten V/I-Generator-Nummer auf (Sie brauchen diese Information später). Um das Modul aus dem Gehäuse zu nehmen,
A. Stecken Sie das Stromkabel am Gerät aus.
B. Nehmen Sie vorsichtig den Kühlventilator auf der Rückseite des Geräts heraus. HINWEIS: Zwei der unverlierbaren Schrauben auf dem Unterboden sind Flachkopfschrauben, die anderen vier Schrauben auf der Oberseite sind Kreuzschlitzschrauben.
C. Nehmen Sie die beiden Halteschrauben auf der Rückwand des V/I-Generators ab.
D. Greifen Sie das Modul mit einer Hand und ziehen Sie es sanft und gleichzeitig entschlossen aus dem Gerät heraus.
Falls eine Wartung notwendig ist, setzen Sie sich mit dem Werk in Verbindung, um eine Reparatur-/Rückversandgenehmigungsnummer und Versandanweisungen zu erhalten. Eine Reparatur-/Rückversandgenehmigungsnummer (RA-Nummer) wird zugeteilt, um die angemessene Behandlung des Geräts zu garantieren, sobald es im Werk ankommt. Jegliche Kosten für die Reparatur oder den Ersatz von Teilen bzw. Materialien außerhalb der Garantiezeit gehen zu Lasten des Käufers.
Geben Sie dem Werk die Modellnummer, Geräteseriennummer, evtl. die V/I-Generator-Nummer, die Art des Fehlers oder des auszuführenden Services an, ebenso die Rücksendeadresse, Ihren Namen und Ihre Angaben, damit das Werk gegebenenfalls zu Ihnen Kontakt aufnehmen kann.
Eventuell werden Sie um Auftragsnummer und Kostenobergrenze, sowie Anweisungen zur Rechnungsstellung und Rücklieferung gebeten.
Wenn ein Kostenvoranschlag erbeten wird, geben Sie einen Ansprechpartner und die entsprechenden Angaben zur Kontaktaufnahme an.
| Spanish to German: Situación de salud en Paraguay / Gesundheitswesen in Paraguay
Detailed field: International Org/Dev/Coop | Source text - Spanish
Situación de la Salud
Después de Haití, cuyo estado invierte 12 US$ per cápita, de Nicaragua, que invierte 29 US$, es el estado paraguayo el que utiliza la menor cantidad de fondos en salud de América Latina, oficialmente sólo 31 US$. El Centro de comunicaciones de las Naciones Unidas en Paraguay estima que el gasto genuino del estado en salud ascendería sólo a 19 US$ anuales por habitante .
El 81 % de la población paraguaya, no tiene ningún tipo de seguro médico, es atendida en instituciones públicas y consulta en su mayor parte en farmacias o con curanderas .
Las tasas de mortalidad materna se encuentran entre las mas altas de América Latina (las cifra oficial es de 169 por 100 mil nacidos vivos y la estimada, según sub-registros, de 336 por 100 mil nacidos vivos, cifra que va de 189 a 520 entre la población indígena, rural y pobre ).
El 27% de los partos en el país no se realizan en hospitales , es decir, intervienen curanderos, parteros, en el domicilio de la parturienta o con la asistencia de vecinos. Las mujeres, junto con los niños, constituyen los dos sectores más perjudicados por la ausencia del Estado en materia de salud.
Sólo el 64% de los niños y niñas, menores de 5 años, posee un esquema completo de vacunación. El 15% de éstos abandona el programa .
La inexistencia de una política alimentaria se visualiza en los elevados índices de desnutrición. El Informe sobre Desarrollo Humano 2005 indica que el 14% de la población paraguaya está desnutrida y que el 9% de los niños y niñas nace con un peso inferior al normal.
Datos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) indican que en Paraguay existen 35 mil niños y niñas, de menos de 5 años, con desnutrición global, 141 mil niños y niñas de la misma edad en riesgo de desnutrición y que existen 45 mil mujeres embarazadas que sufren de la misma dolencia.
La población indígena del país, de aproximadamente a 87 mil personas, un 1,7% de la población total del país , parecería ser la más afectada por la desnutrición. En el 2005 se produjeron al menos 8 muertes de niños indígenas por desnutrición .
Situación de la Educación
Si bien la educación escolar básica, obligatoria y gratuita se extiende hasta el noveno grado, según establece la Constitución, derecho que tiene por objetivo elevar a 10 los años de escolaridad, los datos oficiales y de organismos que estudian la educación, revelan el incumplimiento de este derecho para con grandes masas de la población.
Los sectores más vulnerables –de zonas rurales, pobladores de barrios marginales, las niñas, los indígenas y las personas discapacitadas– son excluidos de la educación pública, la única a la cual podrían acceder.
En el Informe EPT Evaluación 2000 se estima que la población analfabeta funcional del Paraguay asciende a 27,4%, definiéndose como tal a la población mayor de 15 años que no es capaz de comprender un texto sencillo.
En el 2005, quedaron fuera del sistema educativo aproximadamente 230 mil niños, niñas y jóvenes de entre 12 y 18 años . El 14,5% de la población de entre 5 y 17 años, no estudia o ha abandonado la escuela. La exclusión educativa afecta a 175 mil jóvenes de entre 15 y 18 años . Adolescentes rurales de 15 a 17 años, está fuera del sistema educativo formal en un 43,5% .
Las razones por las cuales niños rurales entre 5 y 15 años de edad no asisten a los centros educativos se debe en un 57% a motivos económicos y un 7% por la lejanía de las instituciones educacionales .
La población infantil indígena es sin duda la más excluida. Los indígenas de 10 o más años de edad, alcanzan un promedio de estudio de 2,2 años. Uno de cada dos indígenas son analfabetos .
| Translation - German
Die Lage des Gesundheitssystems
Mit Pro Kopf-Ausgaben für das Gesundheitswesen von 31 US-Dollar (amtliche Angaben) liegt Paraguay nach Haiti und Nicaragua mit 12 bzw. 29 US-Dollar an drittletzter Stelle in Lateinamerika. Die Pressestelle der Vereinten Nationen in Paraguay schätzt jedoch, dass die tatsächlichen Aufwendungen für diesen Bereich 19 US-Dollar pro Einwohner und Jahr nicht übersteigen .
81 % der paraguayischen Bevölkerung verfügen über keinerlei Gesundheitsvorsorge, werden in öffentlichen Krankenhäusern ärztlich behandelt und lassen sich medizinisch vorwiegend in der Apotheke oder von Naturheilern beraten .
Die Anteile an Todesfällen der Mütter bei der Geburt ist eine der höchsten in Lateinamerika (offiziell bei 169 auf 100 000 Lebendgeburten mit einer Dunkelziffer, durch die tatsächliche Zahl auf 336 je 100 000 Lebendgeburten geschätzt wird. Diese Zahlen steigen bei der indigenen, ländlichen und armen Bevölkerung auf 189 bzw. 520 ).
27% der Kinder werden außerhalb von Krankenhäusern entbunden , d.h. mit Naturheiler(inne)n, Geburtshelfer(inne)n oder Nachbar(inne)n. Frauen und Kinder sind die von der fehlenden gesundheitspolitischen Initiative des Staates am stärksten betroffenen Bevölkerungsgruppen.
Nur 64% der Kinder unter fünf Jahren haben alle vorgeschriebenen Impfungen. 15% davon erhalten später nicht die entsprechenden Auffrischungimpfungen .
Das Fehlen einer Ernährungspolitik kommt in hohen Unterernährungsraten zum Ausdruck. Der Bericht über Menschliche Entwicklung 2005 gibt an, dass 14% der paraguayischen Bevölkerung unterernährt sind und 9% der Kinder mit Untergewicht zur Welt kommen.
Nach Angaben des UN-Entwicklungsprogramms (UNDP) und des Kinderhilfsfonds der Vereinten Nationen (UNICEF) gibt es in Paraguay 35 000 Kinder unter fünf Jahren mit globaler Unterernährung, 141 000 Kinder dieser Altersgruppe und 45 000 schwangere Frauen, die gefährdet sind.
Die indigene Bevölkerung, die mit 87 000 Menschen 1,7% der Bevölkerung stellt , scheint besonders von Unterernährung betroffen zu sein. Im Jahr 2005 starben mindestens acht indigene Kinder an Unterernährung .
| English to German: Short history of Le Havre / Geschichtlicher Überblick über Le Havre
Detailed field: Tourism & Travel | Source text - English
The city was founded in 1517, when it was named Franciscopolis after Francis I of France, and subsequently named Le Havre-de-Grâce ("Harbor of Grace"). Le Havre simply means the harbor or the port. Its construction was ordered to replace the ancient harbors of Honfleur and Harfleur whose utility had decreased due to silting. The history of the city is inextricably linked to its harbor.
In 1562 Louis I, Prince of Condé, the commander of the Huguenot army, delivered the town to the custody of Elizabeth I of England, but the English were expelled by Charles IX and Catherine de' Medici in 1563. It prospered during the American Revolution by trading with the American rebels.
In the 18th century, as trade from the West Indies was added to that of France and Europe, Le Havre began to grow. During the 19th century, it became an industrial center. The area was rebuilt in modernist style by Auguste Perret. The Allied invasion of Normandy in 1944 took place on beaches located just 40 km/25 mi west-south-west of Le Havre. The city was devastated during the Battle of Normandy and 5,000 people were killed and 12,000 homes were totally destroyed. | Translation - German
Die Stadt wurde 1517 gegründet, zunächst als Franciscopolis zur Ehrung von Franz I. von Frankreich. Später wurde sie dann in Le Havre-de-Grâce („Hafen der Gnade") umbenannt. Le Havre heißt einfach der Hafen. Sein Bau wurde in Auftrag gegeben, um die älteren Häfen Honfleur und Harfleur abzulösen, die versandet und damit nicht mehr voll nutzbar waren. Die Geschichte der Stadt ist eng mit der ihres Hafens verknüpft.
1562 betraute Ludwig I., Fürst von Condé und Kommandant der Hugenottenarmee, Elisabeth I. von England mit der Obhut über die Stadt, aber die Engländer wurden von Karl IX. und Katharina Di Medici 1563 vertrieben. Le Havre erlebte dank des Handels mit den amerikanischen Rebellen eine erste wirtschafliche Blüte während der amerikanischen Unabhängigkeitskriege. Richtig zu wachsen begann es aber im 18. Jahrhundert, als zum Handel mit Frankreich und Europa der mit den Westindischen Inseln dazu kam. Im Laufe des 19. Jahrhunderts wurde Le Havre zu einem Industriezentrum. Die Stadt wurde von Auguste Perret im modernistischen Stil neu gestaltet. Die Invasion der Alliierten in der Normandie 1944 spielte sich an gerade 40 km westlich und südwestlich von Le Havre liegenden Stränden ab. Die Schlacht um die Normandie hatte verheerende Auswirkungen für die Stadt: 5000 Menschen verloren das Leben und 12 000 Heime wurden völlig zerstört. |
More Less | | Years of translation experience: 9. Registered at ProZ.com: Jun 2001. | | N/A | | N/A | | N/A | | Adobe Acrobat, Adobe Photoshop, Microsoft Excel, Microsoft Word, Corel Draw 11, Powerpoint, SDL TRADOS | Trados Inicial  [download] | | About me
Native German, Argentine resident since 1987. Bilingual. University studies in Spanish, Portuguese and German Literature (University of Tübingen, Germany), German as a Foreign Language (INES Lenguas Vivas, Buenos Aires). Degree in Political Science and post-graduate studies in Social Science of Work (both University of Buenos Aires). Actually I am doing translation studies at Lenguas Vivas (Buenos Aires).
Working experience as translator, interpreter and/or professional in automotive industry, telecommunications, education and vocational training in Germany; in higher education and research, public administration, tourism management, international cooperation in vocational training (areas: construction, tourism, multimedia, business administration) in Argentina and El Salvador, publishing in Argentina.
Published translation into Spanish and German of:
Essays, working papers and doctoral thesis on politics and development, tourist guides, text books, teachers' manuals and CBT for vocational training in construction, multimedia, tourism, business administration, electronics; academical and journalistic articles in political science, philosophy, business, marketing, economics, law, social sciences, education and psychology; fairy tales; subtitles and overvoice scripts of comercial and fiction films; user and software manuals for electronic devices, medical and industrial equipment.
Of course I also translate personal letters -mainly for academic and job purposes-, business communication, articles from periodicals.
Clients: Mundo Verlag Rieden (Germany), Revista Cuadernos del Sur (Argentina), Zeitschrift für Literatur Jura Soyfer (Austria), Fiat Auto (Argentina), Editorial Santillana (Argentina), Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ)(Germany/Argentina/Chile), Goethe-Institut Buenos Aires, InWent gGmbH (Germany), JBKnowledge (USA), Universidad de Puebla (Mexico), Centro Integral del Video S.A. (CIVISA)(Argentina), SPG Cine (Argentina), Revista Herramienta (Argentina), Internationale Georg-Lukács-Gesellschaft (Germany), CODEXTraducciones (Argentina), Deutscher Akademischer Austauschdienst/Servicio Alemán de Intercambio Académico (Argentina), LEXIKUM (Argentina), FESTO Learning Network (Germany), Evangelische Kirche am La Plata (Argentina), Revista Nueva Sociedad (Argentina), Friedrich Ebert Stiftung (Germany), Deluxe Magazines (Spain), Total Translations (USA), Garboktrans (Spain), Amancay Traducciones (Argentina).
My working philosophy is accurate translation of ideas based on close cooperation with the client (when possible) and extense research.
All translations are checked with experts of the relative field (where I am not myself) and those into Spanish are proof-read by native speakers.
Rates according to extension, deadline and sort of text. Deadlines are arranged according to real capacity of delivery. | This user has earned KudoZ points by helping other translators with PRO-level terms. Click point total(s) to see term translations provided.
|
Keywords: guides, textbooks, essays, children\'s books, articles, construction, electronics, tourism, business, administration, multimedia, penal law, project presentations, subtitles, overvoice, user manuals, software manuals.
Profile last updated
Mar 23 |
Expertise