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Working languages: Portuguese to German
German to Portuguese
|  Elisabeth Renger
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Nova Lima, Minas Gerais Local time: 06:03 BRT (GMT-3)
Native in: Portuguese  , German | | Willingness to Work Again  |  No feedback collected |
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| | PRO-level points: 1450, Questions answered: 753, Questions asked: 231 | | Visa, American Express | Sample translations submitted: 1 | Portuguese to German: OS PÁRA-QUEDISTAS | Source text - Portuguese
OS PÁRA-QUEDISTAS
Quando um deles pousa na empresa, sai de baixo!
Recordo-me muito bem de meu primeiro contato imediato com um pára-quedista. Ele tinha, claro, um nome técnico, Castro, embora na empresa fosse mais conhecido por seu vulgo, Marcha Lenta. O castro um dia pousou, recolheu o pára-quedas, se aboletou, olhou em volta e, sem nem mesmo abrir as gavetas, suspirou: "É duro pegar um bonde andando".
Para os leitores mais jovens, para quem bondes e brontosauros parecem relíquias da mesma era jurássica, esclareço que eles (os bondes, não os brontossauros) eram veículos de transporte urbano, parecidos com ônibus elétricos, só que andavam sobre trilhos, e bem mais devagar. Além de não terem portas. Daí, em vez de aguardas nos pontos, alguns passageiros mais folgados esperavam pelo bonde no lugar que lhes era mais conveniente e saltavam para dentro dele. Mas, como o bonde estava em movimento, as leis da física faziam com que os espertinhos levassem um tempo até se equilibrar. Nesse interim ficavam desorientados, girando feito barata tonta e trombando nos outros passageiros. Coisa do tempo dos brontossauros, em que ainda se falava "interim".
Anos depois daquele primeiro contato, encontro novamente o Marcha Lenta, que já estava em outra empresa. Pergunto como vão as coisas e ele, sério: "Você sabe. É duro pegar o bonde andando". Reposta que não apenas explica por que ele apelidado de Marcha Lenta, mas também diz muito sobre o "modus operandi" dos pára-quedistas em geral: seu ciclo de vida nas empresas dura exatamente o tempo que eles conseguem ficar transferindo a responsabilidade de tudo o que está acontecendo para outras pessoas, as que já estavam no bonde quando eles entraram. E, principalmente, para aqueles que tinham saltado do bonde antes de eles entrarem.
"Dá uma olhada nisto, como é que a situação chegou a este ponto?" pergunta um pára-quedista com ar de espanto. Ele está se referindo ao software de gestão que seu antecessor havia mandado instalar. Disparado, o pior software do mundo. O software ideal, qualquer pára-quedista sabe, seria algum outro, não importa qual, porque agora é tarde demais para trocar. O importante mesmo é que os marchas lentas não podem ser responsabilizados pelas seqüelas, que são inúmeras: dados não confiáveis, atraso na emissão de relatórios, resultados abaixo do previsto... E, isso sem falar nos efeitos paralelos. "A comida do nosso refeitório deixou muito a desejar. Olha este arroz, está uma papa!", reclama alguém. E o pára-quedista, que estava escutando, rebate na bucha: "Também, com o software de gestão que aquela gente comprou, não é de se esperar outra coisa..." E essa gente é a turma que ficou. A diferença é que aquela gente era incompetente, e essa gente é acomodada. Dois autênticos pára-quedistas avialiaram qualquer situação de rotina do seguinte modo:
- Nunca vi uma empresa mais esfarrapada do que esta...
- É, não tem outro jeito, vamos ter de radicalizar.
- Isso aí. Exatamente o que aquela gente não soube fazer.
- E se não der certo?
- Só não vai dar, se essa gente sabotar.
Ou seja, o pára-quedista não é parte nem dessa nem daquela gente. Ele é apenas um agente de transição entre o que foi e o que nunca será. Mas, diferentemente o agente de mudanças - que muda as coisas - o pára-quedista faz o que o nome transição sugere: transita. Como se fosse um passageiro na sala de trânsito de um aeroporto , que não está interessado em saber dos problemas dos outros transeuntes. Ele apenas está ali aguardando a chamada do seu vôo. E então voará para outra empresa.
Para diferenciar um verdadeiro pára-quedista de um apenas bem intencionado administrador, aqui vão algumas pistas: Segundo o pára-quedista, "aquela" gente
- Não entendia nada do negócio.
- Não tinha a mínima noção do que estava fazando.
- Estava mais interessada em tirar proveito pessoal da situação.
Enquanto "essa" gente
- Está totalmente desatualizada em relação às modernas técnicas de gestão de negócios.
- É conivente com os mesmandos do passado.- Precisa ser substituída por um pessoal mais de nossa confiança.
Esta pessoal de confiança são os pára-quedistas juniores, cuja função é apoiar tudo o que o pára-quedista sênior fala. Quase sempre, esse povo chega em bandos e é recrutado devido a uma inestimável característica curricular: a amizade com o pára-quedista-mor. Foi o caso do Marcha Lenta, que em um mês contratou um staff inteirinho, todos casualmente aves do mesmo ninho. "É que, sem chacoalhar a cutura interna não vamos conseguir chegar a lugar nenhum", explicava o Marcha Lenta, com se "chegar a lugar nenhum" bçai fisse seu real objetivo.
Para acompanhar a metodologia e a execução dos trabalhos dos pára-quedistas, basta um calendário. O processo inteiro dura extamente 12 meses, e em cada um deles surge uma nova "frase de ordem do mês". Nesta seqüência cronológica:
Fase de diagnóstico siutacional.
1. Isto aqui está uma caos total e absoluto!
2. Eu sabia que tinha muita coisa errada, mas não pensei que fosse tanta!
3. Com essa gente não vai dar. Isto é uma anarquia.
Fase de medidas preliminares essenciais:
4. Já recrutamos profissionais de reconhecida competência em situações como esta.
5. O plano emergencial para reverter a situação está sendo elaborado.
6. A implementação das medidas se dará em etapas perfeitamente equacionadas.
Fase de maturação operacional
7. A primeira etapa deu zebra, culpa da herança que aquela gente deixou.
8. Já corrigimos os vetores básicos e vamos priorizar as acções que geram resultados!
9. É assim mesmo, os resultados demoram um pouco até aparecer.
Fase de reflexões conclusivas:
10. Calma! Uma simples variante contingencial progressiva irá catalisar todo o processo
11. O recrudescimento de fatores mercadológicos adversos tem inviabilizado nossos esforços para consolidar nossas estratégias de turnaround...
12. Olha outro bonde passando aí, gente. Juntem os pára-quedas e vamos nessa!
| Translation - German
DIE FALLSCHIRMSPRINGER
Wenn einer im Unternehmen landet ist die Hölle los.
Ich kann mich noch sehr gut an meinen ersten Kontakt mit einem echten Fallschirmspringer erinnern. Natürlich hatte er einen technischen Namen – Castro -, obwohl er im Geschäft mehr auf seinen Spitznamen „Mr. Leerlauf“ hörte. Eines Tages landete Castro, holte seinen Fallschirm ein, quartierte sich ein und, noch bevor er die Schubfächer öffnete, meinte er: „Es ist schwierig in eine fahrende "Bonde" zu steigen“.
Jüngere Leser, die meinen, dass die „Bondes“ und die Brontosaurier zur gleichen jurassischen Ära gehören, kläre ich auf, dass diese (ich meine die „Bondes“, nicht die Brontossaurier) städtische Transpormittel waren, ähnlich den elektrischen Bussen, nur liefen sie auf Schienen und waren viel, viel langsamer. Ausserdem hatten sie keine Türen. Daher sprangen viele lässigere Passagiere auf den fahrenden „Bonde“ von wo aus es ihnen beliebte, statt brav an den Haltestellen zu warten, wie es sich gehört. Aber, da der Bonde sich in Bewegung befand, hatten die Schlaumeier wegen der physikalischen Gesetze einige Schwierigkeiten ihr Gleichgewicht zu halten. In diesem "Interim" drehten sie sich wie besoffene Kakerlaken und rempelten andere Passagiere an. Sachen der Dinosaurierzeit, als „Interim“ noch ein gebräuchliches Wort war.
Jahre später traf ich nochmals Mr. Leerlauf, der inzwischen bei einer anderen Gesellschaft arbeitete, und fragte ihn wie die Sachen stünden. Ernst, antwortete er: „Du weisst ja. Es ist schwierig in den fahrenden Bonde zu steigen“. Antwort, die nicht nur seinen Spitznamen Mr. Leerlauf rechtfertigte, aber auch viel über den modus operandi der Fallschirmspringer im Allgemeinen verriet: ihr Lebenslauf in den Gesellschaten dauert exakt so lange, wie sie es fertigbringen die Verantwortung für alles was geschieht anderen Personen zuzuschieben, jenen, die bereits im „Bonde“ waren als sie einstiegen. Besonders aber denjenigen, die ausstiegen bevor sie einstiegen.
„Sieh Dir das mal an, wie konnten wir nur an diesem Punkt gelangen?“, fragt ein Fallschirmspringer mit erstaunter Miene. Er bezieht sich dabei auf die Managementsoftware, die sein Vorgänger installiert hatte. Mit Abstand die schlechsteste weltweit. Die ideale Software, das weiss jeder Fallschirmspringer, ist eine andere, egal welche, weil es jetzt zu spät ist sie zu wechseln. Das Allerwichtigste ist, dass die Leerläufer für die unzählbaren Folgen, wie nicht vertrauenswürdige Daten, Verzögerungen bei der Berichterstellung, Resultate, die über Erwarten niedrig liegen, usw., nicht verantwortlich gemacht werden können. Das ohne die Nebenfolgen aufzuzählen. „Das Essen in unserer Kantine ist schlimm geworden. Sieh dir nur diesen Reis an, eine richtige Pampe!“ meckert jemand. Und der Fallschirmspringer, der dies hörte, wusste gleich zu antworten: „Beim der Managementsofware, die Diejenigen hier gekauft haben, kann man auch nichts Anderes erwarten...“
Mit Diejenigen meint er natürlich alle, die nicht mehr in der Firma arbeiten. Der Unterschied liegt darin, dass diejenigen inkompetent waren und diese Leute bequem sind. Zwei richtige Fallschirmspringer würden die routinemässige Lage folgendermassen beurteilen:
- Habe noch nie einen solchen Saftladen erlebt wie dieser hier ...
- Tja, es gibt keinen Ausweg, wir müssen radikal werden.
- Das ist es. Genau das konnten Diejenigen nicht machen.
- Und wenn es nicht klappt?
- Es wird nur nicht klappen, wenn diese Leute es sabotieren.
Das bedeutet, Fallschirmspringer gehören in keine Gruppe: weder der Derjenigen noch der Dieser Leute. Er ist lediglich ein Durchgangsagent zwischen dem was war und dem was nie werden wird. Anders als der Veränderungsagent – der wirkliche Änderungen erwirkt -, tut der Fallschirmspringer genau das, was das Wort Durchgang suggeriert: er geht durch. Als wäre er ein Passagier im Transitraum eines Flughafens, der kein Interesse an den Problemen anderer Vorübergehenden hat. Er wartet nur auf den Aufruf seines Fluges. Und fliegt dann in die nächste Gesellschaft.
Um einen echten Fallschirmspringer von einem gutmeinenden Verwalter zu unterscheiden, geben wir hier einige Tips:
Dem Urteil des Fallschirmspringers nach haben Diejenigen
• nichts vom Geschäft verstanden;
• keine Ahnung was sie eigentlich machten;
• mehr Interesse daran gehabt persönlichen Nutzen der Lage zu erzielen;
während Diese Leute...
• völlig desaktualisiert sind bezüglich des modernen Geschäftsmanagements;
• die früheren Fehler nachsichtig betrachten;
• durch Personal unseres Vertrauens ersetzt werden sollte.
Dieses vertrauenswürdige Personal besteht natürlich aus den Junior-Fallschirmspringern, dessen Hauptaufgabe darin besteht, alles was der Senior-Fallschirmspringer sagt zu unterstützen. Meistens kommt dieses Volk in Schwärmen und wird wegen einer unschätzbaren curricularen Eigenschaft angestellt: die Freundschaft mit dem Hauptfallschirmspringer. So war es auch bei Mr. Leerlauf, der in einem Monat das ganze Personal neu eingestellt hat, alle zufällig Vögel aus demselben Nest. „Wenn wir nicht die Innenstruktur aufrüttel kommen wir nirgendwo hin“ erklärte Mr. Lerrlauf, als ob „nirgendwo hinkommen“ nicht sein eigentliches Ziel wäre.
Um die Methodik und die Ausführung der Arbeiten der Fallschirmspringer nachzuvollziehen ist nur ein Kalender nötig. Die ganze Prozedur dauert genau 12 Monate, und jeden Monat erscheint ein neuer „Leitsatz des Monats“. In folgender Reihenfolge:
Phase der Lagebeurteilung:
1. Das hier ist das komplette und absolute Chaos!
2. Ich wusste, dass hier Vieles schief läuft, hatte aber keine Ahnung wie viel!
3. Mit diesen Leuten ist kein Zurechtkommen. Dies ist die reine Anarchie.
Phase der ersten wesentlichen Änderungen:
4. Wir haben schon früher anerkannt tüchtige Fachleute in Situationen wie dieser engagiert.
5. Der Notplan um die Lage umzukehren wird schon in Windeseile ausgearbeitet.
6. Die Einführung der Massnahmen wird in vollkommen angeglichenen Etappen durchgeführt.
Phase der operationellen Reifung
7. Die erste Etappe ist schief gelaufen. Schuld daran ist das Erbe, das Diejenigen uns hinterlassen haben.
8. Wir haben schon die wesentlichen Vektoren korrigiert, nun werden wir den Aktivitäten, die Resultate bringen, den Vorzug geben.
9. Es ist eben so. Resultate brauchen ihre Zeit bis sie erscheinen ...
Phase der überzeugenden Überlegungen
10. Nur Ruhe. Eine einfache mögliche Einsparungsvariante wird den gesamten Prozess aktivieren.
11. Der Anstieg widriger marktbedingter Faktoren machten unsere Bemühungen zur Festigung unserer Turnaround-Strategie zunichte ...
12. Schaut her, eine andere „Bonde“ fährt vorbei, Leute. Nehmt Eure Fallschirme, auf und los!
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More Less | | Elisabeth Renger | | Other - Bachschule | | Years of translation experience: 43. Registered at ProZ.com: Jan 2002. | | N/A | | N/A | | N/A | | Adobe Acrobat, Microsoft Excel, Microsoft Word, Powerpoint |  CV/Resume (DOC) | 6th ProZ.com Translation Contest: German to Portuguese (EU)  [download] | | About me In Brasilien geboren, zweisprachig aufgewachsen.
Dolmetscherschule 1960 Englisch/Deutsch in Deutschland absolviert.
Als Fremdsprachenkorrespondentin bei Lufthansa und Varig gearbeitet. Auch auf Messen und Ausstellungen.
Verheiratet, erwachsene Kinder und Enkel.
Öffentlich bestellte Übersetzerin für die deutsche Sprache in Brasilien.
Brasilianisches Portugiesisch. Erfahrungen mit Übersetzungen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich.
Solide Englischkenntnisse für mehrsprachige Texte.
Pünktlich und zuverlässig.
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Keywords: Tradutora pública (aposentada desde 2008)
Öffentlich bestellte Übersetzerin (seit 2008 pensioniert)
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