 Member since Sep '08
Working languages: German to English
French to English |
Availability today:  | November 2009 |  | | S | M | T | W | T | F | S | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | | 29 | 30 | 31 | | | | | |
|    Susan Spies
German & French into English Translation
Asheville, North Carolina, United States Local time: 23:00 EST (GMT-5)
Native in: English  | | |
Freelancer,  Verified member | | Translation, Editing/proofreading, Website localization, Software localization, Subtitling, Post-editing, Desktop publishing, Project management | | Specializes in: | | Architecture | Advertising / Public Relations | | Real Estate | Telecom(munications) | | Internet, e-Commerce | Finance (general) | | Tourism & Travel | Cooking / Culinary | | Photography/Imaging (& Graphic Arts) | Art, Arts & Crafts, Painting |
| Also works in: | | Computers: Software | Transport / Transportation / Shipping | | Management | Marketing / Market Research | | Media / Multimedia | Science (general) | | Furniture / Household Appliances | Mining & Minerals / Gems | | General / Conversation / Greetings / Letters | Human Resources | | Investment / Securities | IT (Information Technology) | | Journalism | Business/Commerce (general) | | Economics | Environment & Ecology | | Certificates, Diplomas, Licenses, CVs | Computers (general) | | Textiles / Clothing / Fashion |
More Less | German to English - Rates: 0.12 - 0.20 USD per word / 25 - 50 USD per hour
French to English - Rates: 0.12 - 0.20 USD per word / 25 - 50 USD per hour
| | Questions answered: 1, Questions asked: 0 Easy / 4 PRO, PRO-level points: 3 | | Visa, MasterCard, American Express, Check, Wire transfer | Sample translations submitted: 8German to English: Olympia Office Tower
General field: Bus/Financial
Detailed field: Real Estate | Source text - German
Der Startschuss ist gefallen
Außergewöhnlicher Vorsprung
In direkter Nachbarschaft zum Olympiagelände entsteht in München das einzigartige Büroensemble Olympia Office Tower, bestehend aus einem 72 Meter hohen, freistehenden Turm und einem Campus-Gebäude. Der innovative Vorsprung – die ökologische Konzeption orientiert sich am Green-Building-Standard – ist auch optisch gleich mit eingebaut.
Erfrischend anders
Der attraktive Empfangsbereich und die clevere Büroplanung beeindrucken ebenso wie die großzügigen Außenanlagen mit einer Wasserachse, die Turm und Campusgebäude verbindet. Wasser spielt auch bei der umweltfreundlichen Kühlung und Beheizung durch Geothermie eine Rolle.
München eben
Die neue U-Bahn-Station Oberwiesenfeld auf dem Gelände und die Ringstraße direkt vor dem Olympia Office Tower bieten optimale Anbindung. IVG Development baut den Olympia Office Tower, der etwa 38.300 m² Mietfläche und 280 Tiefgaragenstellplätze umfassen wird, im Rahmen eines Joint Ventures mit der Knorr-Bremse-Gruppe.
GEBÄUDE/FAKTEN
Gut in Form
Büroflächen:
• im Tower 25.000 m²
• im Campus 13.300 m²
Lagerflächen: ca. 1.300 m² BGF
Geschosse:
• im Tower 20
• im Campus 8
• Regelgeschoss im Tower 1.274 m² inkl. ant. Allgemeinflächen
Gebäudetiefe Campus/Turm: ca. 14,40 m/ca. 35 m
Achsraster: 1,35 m
Expansionsflächen im Olympia-Business-Park (www.olympia-business-park.de)
Flexible Flächenaufteilungen und -zusammenlegungen (ab 230 m² BGF)
Tiefgaragenstellplätze: ca. 280 Stück
GEBÄUDE/GREEN BUILDING
Fit für die Zukunft
Vorsprung durch Umwelttechnologie. Für die Zukunft ein unverzichtbares Qualifikationskriterium. Der Olympia Office Tower geht mit guten Werten ins Rennen.
• Niedrig-Energiehaus „Green Building-Standard“ (Primärenergieverbrauch und Transmissionswärmeverlust liegen mit 40% deutlich unter der ENEV-Grenzwerte 2007)
• Gebäudekühlung und -beheizung vorrangig durch Grundwassernutzung (Bauteilaktivierung)
• Heizung ergänzend über Fernwärme
• Gesunde Lufthygienebedingungen durch Verwendung von unbedenklichen Materialien und Stoffen
• Lichtlenkung im oberen Bereich der Jalousien zur besseren Ausnutzung Tageslicht
• intelligente Gebäudeleittechnik
GEBÄUDE / AUSSTATTUNG
And the winner is ...
Individueller, menschlicher, aber auch komplexer: Das sind die großen Entwicklungsrichtungen der Arbeitswelt in den nächsten Jahrzehnten. Im Olympia Office Tower sind die Grundlagen dafür gelegt, künftige Herausforderungen mit Bravour zu meistern:
• Design-Neubau mit variabler Raumaufteilung und flexiblen Nutzungsmöglichkeiten
• Standort für Großnutzer (eigene Nutzer-Gebäude möglich)
• PKW-Vorfahrt direkt am Gebäude
• Außenanlagen mit attraktiver Wasserachse
• Direkt an öffentlichen Erholungsflächen
• Repräsentatives Entree mit Service-Rezeption
• Panorama-Dachterrassen
• Außen liegender motorischer Sonnenschutz
• Hohlraum-/Doppelbodenkombination
• Videoüberwachung: Tiefgarage und Haupteingänge
• berührungslose Kartenleseanlage am Haupteingang | Translation - English
And they're off!
Exceptional Head Start
A unique office complex is rising up in the neighbourhood directly next to Munich's former Olympic grounds: the Olympia Office Tower, an ensemble of a 72-meter office high-rise and campus building.
An innovative head start: the building's environmental concept is in keeping with the Green Building Standard and has also been visually integrated from the get-go.
Refreshingly different The attractive reception area and clever office planning are impressive as is the generous grounds with an elongated pool that ties together the tower with the campus building. Water also plays a role in the environmental cooling system and through geothermal energy.
Munich at your door Olympia Office Tower offers optimal transportation connections with the new underground station Oberwiesenfeld directly on the property and the Ringstrasse right out front. IVG Development as part of a joint venture with Knorr-Bremse Group is building Olympia Office Tower, which boasts 38,300-m² rentable office space and 280 underground parking places.
BUILDING COMPLEX/FACTS
In good shape
Office space:
• Tower 25,000 m²
• Campus 13,300 m²
Storage space: app. 1,300 m² GFA
Floors:
• 20 in Tower
• 8 in Campus
•Typical floor plan in Tower 1,274 m² incl. general-use areas
Foundation depth Campus/Tower: app. 14.40 m / app. 35 m
Centre-to-centre grid: 1.35m
Expansion space available in Olympia-Business-Park (www.olympia-business-park.de)
Flexible floor plan division and configurations (from 230 m² GFA)
Underground car park spaces app. 280 places
BUILDING COMPLEX/GREEN BUILDING
In good shape for the future
In the lead with environmental technology - an indispensable criterion for the future. Olympia Office Tower enters the race with good statistics.
• Low-energy house "Green Building Standard" (primary energy consumption and transmitted heat loss at 40%, significantly below the ENEV limit values 2007)
• Building's cooling and heating system primarily achieved through use of ground water (thermo active building systems).
• Heating supplemented by district heating
• Healthy air-quality conditions through use of safe building materials
• Light controls in upper area of blinds for better use of daylight
• Intelligent building control system
BUILDING COMPLEX / DESIGN
And the winner is ...
Individual, on a human-scale but also complex: These are the major development directions for the workplace in the next decade. Olympia Office Tower possesses the basics to meet these future challenges with ease:
• Design building with variable floor plans and flexible use of space
• Location for major tenant (available also for sole tenant)
• Vehicles can drive up directly to the building
• Exterior grounds with attractive pool
• Located directly near public parks
• Prestigious entrance with Reception desk
• Panoramic roof terrace
• Exterior automated sunblinds
• Cavity / Double floor combination
• Security cameras: underground parking garage and main entrance
• Touchless card reader system at main entrance | German to English: Annual Report - description of corporation
General field: Bus/Financial
Detailed field: Advertising / Public Relations | Source text - German
Die Welt der ---
Vom Profi-Küchenmesser
Bis zum Besteck, vom
Kochgeschirr bis zum
Kaffeevollautomaten für die
Gastronomie – wir sind
Überall da, wo es um das
Zubreiten und Genießen
Geht. Ob im Lieblingsrestaurant oder bei Ihnen zu Hause:
--- macht das Kochen, Essen
Und Trinken zum Erlebnis
A--- GmbH
Heißes soll bei Kälte warm bleiben, Kaltes sich bei Wärme nicht erhitzen.
a--- ist eine international führende Marke für Produkte rund um das Thema Isolieren
in den Bereichen Tabletop-Einsatz sowie Outdoor-Aktivitäten.
Für die Endverbraucher und die gehobene Gastronomie sind a--- Produkte
die gelungene Symbiose aus praktischer Funktion, ästhetischem Design und
exzellenter Qualität „Made in Germany“.
A---------- GmbH
Wie kann man Ästhetik und Funktion auf faszinierende Weise miteinander verschmelzen?
A---------- Produkte berühren die Menschen durch souveräne,
stilsichere Gestaltung: mit Bestecken, die zeitlos schön sind, und gleichzeitig
mit innovativen Ideen, die das Gefühl des Außergewöhnlichen vermitteln.
Bei den Konsumenten und beim Handel wird dadurch hohe Begehrlichkeit geweckt –
und das immer wieder von Neuem. | Translation - English
The World of ---
From professional chef’s knives
to cutlery, from
cookware to
fully-automated, coffee machines
for the catering trade – we are
there, wherever it’s about
preparing good food and enjoying.
Whether it’s in your favourite restaurant or at home,
--- makes cooking, eating
and drinking an experience.
a--- GmbH
Hot should stay warm when it’s cold out. Cold should stay cool when it warms up.
a--- is an international leading brand for products whose purpose is insulation,
in the tableware sector as well as for outdoor activities.
For consumers and upscale catering businesses, a--- products are
the perfect synthesis of practical functionality, aesthetic design and
excellent quality – “Made in Germany”.
A--------- GmbH
How can one merge aesthetics with function in a fascinating way?
A-------- products move people with their confident,
stylish design: with cutlery of timeless beauty, and at the same time
with innovative ideas which convey the feeling of exceptionality.
Both consumers and trade customers feel the inspiration -
again and again from something newest. | German to English: When Shops Tell Stories
General field: Bus/Financial
Detailed field: Architecture | Source text - German
Wenn Shops Geschichten erzählen
Designer schaffen begehbare Markenwelten
Sie geben sich edel oder verspielt, futuristisch oder plüschig, avantgardistisch oder im Vintagelook: wer heute Einkaufen geht, betritt mit jedem Laden eine neue Welt. Hier liegen Waren auf groben Holzpaletten, dort hängen sie im ausrangierten Überseekoffer; in einem Shop liegen Schuhkartons im geöffneten Kofferraum eines Kleinlasters, im nächsten dient ein Turm aus Sektgläsern als Verkaufsfläche. Da gibt es Geschäfte, die mit wild gemusterten Tapeten um Aufmerksamkeit buhlen, dort gibt man sich distanziert, glatt und schnörkellos. Während in einem Shop ein Marmor- Kamin und Ledersessel zu einer Zeitreise ins 19. Jahrhundert einladen, geht’s im nächsten mit metallisch-gläsernem Spacedesign geradewegs in die Zukunft. Je ausgefallener die Gestaltung, so das Kalkül der Ladenbesitzer, desto mehr Kunden werden angezogen. Und wer es schafft, deren sogenannte „Verweildauer“ so lange wie möglich auszudehnen, wird auch die höchsten Umsätze tätigen. In einer Zeit, in der viele Kunden beim Shopping vor allem Unterhaltung, Überraschung und Begeisterung suchen, spielt die Innenarchitektur eine immer größere Rolle. Da heute praktisch jeder im Netz einkaufen kann, muss reales Shopping dem virtuellen überlegen sein. Es muss alle Sinne des Käufers ansprechen und positive Gefühle wecken. So versuchen Einrichtungsexperten, ein Freizeit- und Wohlfühlambiente zu schaffen, das die potenziellen Kunden in Kauflaune versetzt.
Ein Patentrezept gibt’s dafür allerdings nicht; im Kampf um die Kundengunst führen viele Wege nach Rom. Zwar gehen Experten davon aus, dass nach puristischen Jahren das Shop-Design insgesamt wieder üppiger ausfallen darf. Und Trends aus der Bekleidungs- und Innendesignbranche, wie Animalprints , Asialook , bunte Tapeten und Ornamente, schwappen auch in den Ladenbau herüber. Doch wirkliche ästhetische Gesetze oder echte Trends à la „zur Zeit gehen nur kühles Glas und nackter Stahl“ oder „im Frühling machen alle auf Safarilook“ sucht man in diesem Bereich vergeblich.
Schließlich können Geschäfte nicht jede Saison komplett neu eingerichtet werden. Vielmehr unterliegen sie Renovierungszyklen, die je nach Produkt zwischen sieben und zehn Jahre betragen. Deshalb versuchen Storedesigner den Spagat zwischen ausgefallenem und trotzdem zeitlosem Design hinzukriegen. „Schließlich sollen die Geschäfte lang genug überdauern, damit die Kunden nicht nach einigen Jahren sagen: das ist Schnee von gestern“ erklärt Jeffrey Hutchison, der Flagshipstores von Donna Karan bis Polo Ralph Lauren einrichtet, die Befürchtungen der Ladenbesitzer. So ist es wichtig, die Einrichtung als modulares System zu entwerfen, das schnell umgewandelt werden kann und sich so an neue Produkte und Kollektionen anpasst.
Einen weiteren Grund, warum es keine echten Trends im Shopdesign gibt, erklärt Claus Schmidt vom Ladenbauunternehmen Assmann: „Trends lösen sich in Konzepte auf“ Jedes Einrichtungskonzept braucht heute einen neuen Ansatz, der dem Geschäft Einzigartigkeit verspricht. Gelungenes Store Design besticht demnach durch Individualität, Authentizität und Persönlichkeit.
Da die Produkte immer austauschbarer werden, setzen Marketingstrategen sie in einen größeren emotionalen Kontext: sie erhalten eine unverwechselbare „Aura“, die sogenannte Markenbotschaft. Diese wird primär durch Werbung kommuniziert. Doch auch das Shopdesign ist ein wichtiges Mittel, um die Markenidentität quasi als dreidimensionales Raumerlebnis vor Ort zu inszenieren. Der Kunde soll so den Geist und die Einzigartigkeit der Marke mit allen Sinnen fühlen und erleben können. Das kann zum Beispiel durch die Auswahl bestimmter Materialien erfolgen. So vermittelt unbehandeltes Holz einen rustikalen Touch, Seide oder Leinen dagegen eine raue Eleganz. Je glaubwürdiger eine Marke am Point of Sale abgebildet ist, desto nachhaltiger wirkt sie auf den Kunden, erklärt Innenarchitekt Karl Schwitzke, der Läden wie Escada oder Esprit gestaltet. Sein Credo: „Ein guter Store ist wie eine spannend erzählte Story.“ Denn wie Filmregisseure kreieren Shopdesigner Räume, durch die sich die Kunden nach einer Art unsichtbarem Storybord bewegen sollen. Diese Räume sind niemals statisch, da die Kunden immer wieder ihre Perspektive wechseln und einem Weg mit unterschiedlichen Funktionen wie Auswählen, Vergleichen, Anprobieren und Bezahlen folgen. Die vom Designer kreierte Story kann mit echten Geschichten verwoben und so noch emotionaler werden. Beispiel Lacoste: im Flagshipstore des französischen Sportlabels könnte die Karriere des Tennisspielers René Lacoste und die Geschichte des „crocodile“ dargestellt werden. So wird sportliche Kompetenz vermittelt und gleichzeitig eine fast persönliche Beziehung zum Kunden aufbaut. | Translation - English
When Shops Tell Stories
Designers create walkable worlds of brands
They can look fancy or playful, futuristic or cosy, avant-garde or vintage. Those who go shopping today step into a new world each time they enter a store. One shop's merchandise rests on rough wooden palettes. Another hangs its wares in overseas travel trunk. There are also the stacks of shoeboxes in the open trailer of a small lorry while the next shop uses a tower built of champagne glasses as shelving. Some stores vie for attention with their wild-patterned wallpapers while others rely on a distanced, slick and simple look. While in one shop marble, fireplace and leather armchairs invite visitors on a time journey into the 19th century, the next one is flying into the future with a metallic and glass space-age design. The more noticeable the design, the more it attracts customers, or so goes the store owner's calculation. And those who succeed in making the customer's so-called "retention period" last as long as possible will have the highest sales figures. Customers nowadays are especially looking for entertainment, surprises and inspiration while shopping, which casts interior architecture in an increasingly important role. As today almost everyone can shop online, real shopping must offer something superior to its virtual cousin. It has to speak to all of the shopper's senses and create a positive feeling. For this reason, interior design experts try to create a leisure-time and well-being ambiance that puts potential customers in the mood to shop.
Admittedly, there is no patent solution for this. Indeed, there are many ways to win the customer's favour. Experts now agree that in general, after years of puristic shop design, stores may dare to look more expressive again. For example, trends from fashion and interior design like the Asia look animal prints colourful wallpapers and ornamentation are spilling over into store construction. Yet, no one is saying things like "right now only glass and bare steel work" or "in spring everyone is doing a safari look". Any aesthetic laws or real trends are really nowhere to be found.
Actually though, stores cannot be completely refurbished each season. More often, they follow renovation cycles between 7 and 10 years, depending on their product. For this reason store designers try to walk that fine line between expressive and yet timeless design. "After all, stores should last long enough before customers start saying things like "been there, done that", explains Jeffrey Hutchison, which he says is a store owner's biggest fear. Hutchison designs flagship stores from Donna Karan to Polo Ralph Lauren. For this reason, it is important to design the store set up as a modular system that can be quickly changed and thus more easily adapted to new products and new collections.
Claus Schmidt from store construction company Assmann sees another reason for the lack of real trends in shop design. "Trends dissolve themselves into concepts". Each store design concept today needs a new approach that promises uniqueness to a store. Successful store design is marked by individuality, authenticity and personality.
As products are increasingly interchangeable, marketing strategies have to give them a larger emotional context. Marketing can infuse a product with an unmistakable "aura", what is referred to as the marketing message. This is primarily communicated through advertising. Nevertheless, shop design is an important means that practically stages marketing identity as a three-dimensional room experience. The customer should be able to experience and feel a brand's spirit and uniqueness with all their senses. For example, this can be accomplished with the selection of specific materials. In this way, unfinished wood lends a rustic touch. Silk or linen provide a raw elegance.
The more believable a brand's presentation at the point of sale, the more durable an impression it makes on the customer, explains interior architect Karl Schhwitzke whose store designs include Escada and Esprit. His motto: "a good store is like an exciting story". Shop designers act like film directors, creating rooms that are designed to move the customer through an invisible storyboard. These rooms are never static because the customer is always changing their perspective – following a path and performing different activities like selecting, comparing, trying on and paying. Real stories can be woven into a designer's created story, rendering it even more emotional. Lacoste serves as a good example. Designers used the stories of René Lacoste's tennis career and that of the crocodile for the French sports label's flagship store. The design conveyed a message of competence in sports and at the same time created an almost personal relationship to the customers. | German to English: Press Release: Contract Signing
General field: Tech/Engineering
Detailed field: Advertising / Public Relations | Source text - German
EDS, an HP Company, und Henkel schließen weltweiten Rahmenvertrag
DÜSSELDORF – Der Düsseldorfer Konsumgüterhersteller Henkel hat EDS, an HP Company, in einem weltweiten Rahmenvertrag als einen strategischen Partner für die Entwicklung und Wartung von Applikationen beauftragt. Im Rahmen des Vertrags mit einer Laufzeit von drei Jahren wird EDS die IT von Henkel ab sofort in verschiedenen Projekten und Services für die unterschiedlichen Kompetenzzentren im ERP-Umfeld unterstützen.
Den Anfang macht der Service „IT-Factory“, in dem EDS für Henkel die globale Applikationsentwicklung und -wartung von SAP R/3, IBM Lotus Notes und von spezifischen Web-Anwendungen verantwortet. Mit einem internationalen Liefermodell werden die Serviceanforderungen von Henkel für die Applikationslandschaft in den Bereichen Sales | Translation - English
EDS, an HP Company, and Henkel sign Global Operations Contract
DÜSSELDORF – The Düsseldorf consumer goods manufacturer Henkel has signed a global operations contract with EDS, an HP Company, to serve as a strategic partner for the development and support of its software applications. Under the scope of the 3-year contract, EDS will immediately begin support for Henkel's IT in various projects and services for the different customer competence centers in the ERP environment.
The partnership will start off with the service product "IT Factory" where EDS will be responsible for all application development and support of Henkel's SAP R/3 system, IBM Lotus Notes and for specific web applications. An international delivery model will comprehensively cover Henkel’s application landscape service needs in the areas of sales | German to English: Administrative Job Description
General field: Bus/Financial
Detailed field: Human Resources | Source text - German
Work Area Administrator (WAA) – Aufgabenbeschreibung
Der/Die WAA ist in seiner Linie für einen bestimmten Bereich an Arbeitsplätzen verantwortlich.
Folgende Aufgaben sind in dieser Funktion zu übernehmen:
Aufgabe Details Verantwortung
Belegungsverwaltung der Work Area Kontrolle, ob sich neue Mitarbeitende eingetragen haben bzw. ob Umzüge bestehender Mitarbeitender erfasst wurden.
Kontrolle der Arbeitsplätze auf Übereinstimmung von Ist und Soll gemäss WSM/WSR.
Zuweisung von Arbeitsplätzen an einzelne Mitarbeitende. Grundsätzliche Überwachung aller Arbeitsplätze im eigenen Bereich, insbesondere deren korrekte Erfassung und Belegung.
Bewirtschaftung der Projektarbeitsplätze Koordination der (externen) Projektmitarbeitenden, sodass bestehende Projektarbeitsplätze optimal belegt werden können.
Reservierungen und Belegungen vornehmen und verwalten. Sicherstellen, dass Projektarbeitsplätze zur Verfügung stehen und diese effizient genutzt werden.
Bewirtschaftung freier Arbeitsplätze Arbeitsplätze, welche nicht besetzt sind, im WSM als "frei" kennzeichnen.
Kontrollieren, ob diese Arbeitsplätze tatsächlich frei sind. "Freie" Arbeitsplätze müssen entsprechend erfasst sein, damit sie vom DIVE oder auch von anderen WAAs angefragt werden können.
Verwaltung WSM Entsprechende Mutationen von Arbeitsplatztypen und Arbeitsplatzdefinitionen vornehmen. Bezeichnungen im WSM stimmen mit tatsächlicher Nutzung überein.
Ansprechperson für Vorgesetzte und Mitarbeitende Erste Anlaufstelle bei Fragen bezüglich der Raumplanung und Belegung.
Schlichtungsstelle bei Doppelbelegungen und Unklarheiten.
Kennen der weiteren Ansprechpersonen, falls Problem nicht selber gelöst werden kann.
Auskunftsstelle bei Belegungs-, Umzugs- und Raumplanungsfragen.
Freie Arbeitsplätze kennzeichnen Free Place Marker bestellen und freie Arbeitsplätze entsprechend bezeichnen.
Sicherstellen, dass freie Plätze gekennzeichnet sind.
Belegungsplanung der Work Area Planung und Zuteilung der Arbeitsplätze anhand der Daten im WSM und der Anzahl Mitarbeitender.
Sicherstellen, dass Arbeitsplätze zur Verfügung stehen.
Kommunikation und Information Mitarbeitende über Nutzen der neuen Anwendung informieren und wenn nötig erklären.
Mitarbeitende können mit der Anwendung umgehen.
Einleitung von Layout- oder baulichen Veränderungen Layoutvarianten zusammen mit DIVE (sofern vorhanden) und/oder mit Move Management/Kostenstellenleiter entwerfen oder abstimmen
Vorgegebene Richtlinien werden eingehalten.
Erfassung von Umzugsaufträgen Aufträge im Zusammenhang mit den Raumbedürfnissen und den Arbeitsplätzen (Umzugs- und Serviceaufträge) sind im Umzugstool zu erfassen.
Vorlaufzeiten müssen entsprechend eingehalten werden. Erledigung des Auftrags kontrollieren.
Begleitung von Umzugsaufträgen
Mitarbeitende und Move Manager begleiten und unterstützen. Korrekte Durchführung des Umzugs gewährleisten.
Erstellen von Reports WSM/WSR-Daten gemäss den definierten Reports auswerten und für Vorgesetzte entsprechend aufbereiten.
Vorhandene Daten korrekt auswerten und aufbereiten.
Bewirtschaftung freier Arbeitsplätze Anfragen von anderen WAAs bezüglich Nutzung freier Arbeitsplätze mit DIVE (sofern vorhanden) abstimmen oder bearbeiten Anfragen zeitnah beantworten.
| Translation - English
Work Area Administrator (WAA) – Job Description
The WAA is primarily responsible for a specific area of workspaces.
The tasks assigned to this position are as follows:
Task
Details Responsibility
Occupancy management of work area
Check if new staff have registered or if relocation of existing staff has been recorded.
Check that workspaces correspond to actual/target criteria as per WSM/WSR.
Assign workspaces to individual staff.
Strict supervision of all workspaces in own area, especially correct data entry and occupancy.
Make good use of project workspaces
Coordination of (external) project staff so that allocation of actual project workspaces can be optimized.
Make and manage reservations and occupancy.
Assure that project workspaces are available and that they are efficiently used.
Make good use of vacant workspaces
Workspaces which are not occupied are to be designated as "available" in WSM.
Check as to whether these workspaces are actually available.
"Available" workspaces must be recorded so that they can be requested by the DIVE or other WAAs.
Management WSM
Make appropriate modifications to workspace types and workspace definitions.
Assure that actual use concurs with description in WSM.
Contact person for superiors and staff
First point of contact for questions regarding space planning and occupancy.
Resolve double occupancy and situations in need of explanation.
Knowledgeable about additional contact persons if unable to independently resolve problem.
Source of information for occupancy, moves and space planning questions.
Flag available workspaces
Order available place marker and identify available workspaces.
Assure that available stations are identified.
Occupancy plan for work area
Planning and assignment of workspaces based on data from WSM and the number of staff.
Assure that workspaces are available.
Communication and Information
Inform and explain as needed to staff about the use of a new procedure.
Staff understands the procedure.
Initiate floor plan or construction changes
Together with the DIVE (if available) and/or Move Management/Head of Costs develop and agree upon proposed floor plans.
Must comply with established guidelines.
Compile requests for move
Use the Move tool to enter requests as related to space requirements and workspaces (move and service requests).
Lead times must be adhered to. Monitor the completion of the request.
Monitor move requests
Monitor and support staff and Move Manager.
Guarantee proper procedures for move.
Create reports
Evaluate WSM/WSR data according to defined reports and prepare presentation for superiors.
Correctly evaluate and prepare available data.
Make good use of vacant workspaces
Coordinate or process requests from other WAAS regarding use of vacant work stations with the DIVE (if available).
Answer requests promptly.
| German to English: Critical Review of Photography Exhibit
General field: Art/Literary
Detailed field: Photography/Imaging (& Graphic Arts) | Source text - German
“Den ganzen Raum eröffnet das Sehen und Begehren, aber es genügt ihm nicht. Der sichtbare Raum bezeugt meine Kraft zu entdecken und zugleich meine Ohnmacht zu erreichen.”
Jean Starobinski
“Der Schnappschuß stieht das Leben draußen und gibt es als etwas Totes wieder. Deshalb erscheint er als abrupt, aggressive und künstlich,so überzeugt wir auch von seiner realistischen Genauigkeit sein mögen” schreibt Thierry de Duve. Der Momentaufnahme, die gewaltsam die kontinuität der Zeit zerreißt. Halt de Duve die “Zeitbelichtung” entgegen, die in der symbolosierenden Verdichtung den Kontrast von fotografischem Bild und unserem Wahrnehmungspsychologen haben längst festgestellt, daß wir im täglichen Leben niemals das sehen, was uns die Momenaufnahme in der Zäsur enteckt. Das punctum temporis der Momenaufnahme ist vielmehr Ergebnis eines von der Konstruktion des fotografischen Apparates abhängigen Abstraktionsprozesses, der das “Nicht-mehr” und “noch-nicht” negiert und nurmehr die gegenwart n ihrer Absolutheit gelten läßt. Die “Zeitbelichtung” hingegen trägt dem Prozeß menschlicher Wahrnehmung Rechnung, wobei Eindrücke gesammelt, geordet, interpretiert werden, Vergangenes aufscheint und Antizipation mitschwigt.”Das Auge ist keine Kamera, sondern ein sehr langsam registierendes ‘Instrument’, dessen Arbeit gesättigt ist mit Vorgängigem und Nachträglichem und die selbst eine eigentümliche zeitliche Struktur hat, sich in der zeit abspielt.”
Mit ihrem “Zeitbelichtungen” ist Christina Dimitriadis dem orgängigen und Nachtäglichen auf der Spur, bekennt sich zu einem transistorischen flüchtigen Augenblick, der immer ein Zwischenraum zwischen zwei zeiten, eine Passage Anwesenheit und Abwesenheit ist. Sechs großformatige Fotografien aus dem Jahr 1995 hat sie zur Werkgruppe “Private Spaces” zusammengefaßt. Stets handelt se sich um Selbsporträts der 1967 in Thessaloniki geborenen künstlerin, aufgenommen in vertrauter Umgebung bei Großeltern und Eltern in Griechenland, In New York, wo sie Fotografie und Videokunst studiert hat, oder in der eigenen Wohnung in Berlin, wo Christina Dimitriadis seit 1003 lebt. So präsentiert sich die junge Frau selbstbewußt auf einer knallroten Couch,macht sich es sich in einem kargen Schlafzimmer bequem, strect sich gelassen auf einer Chaiselongue im großbürgerlichen Salon aus Jagdtrophäen ausstaffierten Wohnzimmer auf einem Polstersessel. Mal trägt sie ein buntes Sommerkleid, mal ein seidiges Dessous oder einem existetialistisch angelhauchten schwarzen Rollkragenpullover. Ebenso breit wie das Spektrum ihrer Garderobe ist auch ihr Repertoire an Mimik, Gestik und Körperhaltungen. Die Fotografien sind ganz offensichtlich inszeniert, doch könnte man meinen, die Einrichtungsgegenstände, die Atmosphäre des Raumes, die an den Ort gebundenen Erinnerungen hätten die Choreografie übernommen. Vom Lebensraum wie in einem Netz gefangen und eingehüllt, paßt sich die Porträtierte ihrer Umgebung körperlich an, läßt sich von die Erinnerung an Situationen und Personen leiten, die sic him Gedächtnis mit diesem Ort verbunden haben. Dad as Umfeld auf solch subtile Weise das Erscheinungsbild des Modells diktiert, verwundert es nicht, daß die Möbel, das Parkett und die Wände mit äußerster Präzision wiedergegeben sind, während sich die Gestalt der jungen Frau nur schemenhaft auf dem Fotopapier abzeichnet. Diesen Effekt erzielte die Künstlerin, indem sie für jede Aufnahme eine extrem lange Belichtungszeit- etwa eine Minute- wählte, selbst aber schon nach wenigen Sekunden das Setting verließ. Damit gelang es ihr, dem Dilemma des punktuellen jetzt der momentaufnahme zu entkommen und statt dessen die Zeitlichkeit des Subjekts einzuführen. Denn Zeit ist, um kant zu zitieren, “ lediglich eine subjective Bedingung unsere Anschauung und an sich, außer dem Subjekte, nichts”.
Setzte Christina Dimitriadis die Kamera bei “Private Spaces” als instrument der Indentitätsfindung und Selbsterkundung ein, so thematisiert sir mit ihrem Zyklus “Open Closed Doors” aus dem Jahr 1996 das komplexe Verhältnis von Inhen- und Außerraum. Die auf dünne Aluminiumplatten aufgezogenen C-prints zeigen stets ein nüchternes Interieur: eine weßlackierte Tür, eine getünchte Wand und einem schichtel Holzboden. Wiederum mit Hilfe der langen Belichtungzeit konstruiert Christina Dimitriadis verwirrend schöne ilder, die zwei einander ausschließende Situationen dokumentieren: Die Türen sind weit geöffnet und verschlossen zugleich; sie laden zum Betreten eines privaten Lebensraumes ein, fungieren aber auch unmißverständlich als Barriere. Erst in der symbolischen Verdichtung, in der “Zeitbelichtung” offenbart sich eine wichtige Funktion der Tür: Sie scheidet sich öffentlichen Raum und Privatsphätr; sie schützt vor unerwünschten Zuschauer oder verwandelt den Wohnraum in eine Bühne. In ihrer Doppelfunktion eienm Theatervorhang vergleichbar, wehrt die geschlossene Tür wirkungsvoll noch nicht begonnen hat. Wird der Vorhang jedoch beiseite gezogen, die Tür aufgetan, so weiß das Publikum: Das Spiel beginnt. | Translation - English
“Seeing and desire open the whole room but that is not enough for him. The visible room attests to my strength to discover and simultaneously renders me powerless.”
Jean Starobinski
“The snapshot sees life outside and reproduces it as something dead. For this reason it appears as something abrupt, aggressive and artificial, even if we are convinced of its realistic exactness,” writes Thierry de Duve. The snapshot which violently rips up time’s continuity. Show de Duve time exposures, which in the symbolic compression of contrasts from photographic images and our perception psychologists have long ascertained that in daily life we never see what the snapshot uncovers in the moment. The snapshot’s punctum temporis is much more a result of the construction of dependent abstraction processes from the camera which tends to the “no longer” and “not yet” and henceforth are accepted as the presence in its absoluteness. In comparison the time exposure carries with it processes of human perception calculations, where impressions are collected, ordered, and interpreted, the past appears and anticipation resonates. “The eye is no camera, rather a very slow registering ‘instrument’, whose work is saturated with antecedents and additions and itself has its own structure of timing which is replayed over time.”
With her time exposures, Christina Dimitriadis is tracking antecedents and night and day occurrences, admits to a transitory, fleeting moment, which is always an interstice between two times, a passage which is presence and absence. She has assembled six large-format photographs from 1995 into a group called "Private Spaces". They are all self-portraits of the artist who was born in Thessaloniki in 1967. They were taken in the familiar environment of her parents’ and grandparents’ houses in Greece, in New York where she studied photography and video art, or in her own home in Berlin where Christina Dimitriadis has lived since 2003. Thus the young woman confidently presents herself on a bright red couch; makes herself comfortable in a sparse bedroom, poses on an upholstered chaise lounge in a bourgeois living room stuffed full with hunting trophies. Sometimes she wears a colorful summer dress, sometimes a silky negligee or an severe, existential black turtleneck. And like the wide variety in her wardrobe, so too is her repertory of gestures and body language. The photographs are obviously staged. But one can also imagine that the objects in the room, the atmosphere itself which has memories tied to the place have taken over the choreography. From living space as if trapped and wrapped in a net, the portrait subject physically adapts to her environment, allows herself to be lead by memories of situations and people which are tied to this place in memory. That the environment dictates the model’s appearance in such subtle ways, it is no wonder that the furniture, the floor and the walls are reproduced with the utmost precision, while the image of the young woman appears only almost ghost-like on the photo paper. The artist obtained this effect by using an extremely long exposure time for each photo – about one minute long, although she had left the setting only after a few seconds. And so she has succeeded in eluding the dilemma of the punctual now of the snapshot and instead introduces the temporality of the subject. As in fact time is, according to Kant, "merely a subjective condition of our view and itself with the subject, nothing."
As Christina Dimitriadis uses her camera in “Private Spaces" as an instrument of finding identity and self-discovery, she uses her cycle “Open Closed Doors” from 1996 to develop themes on the complex relation between interior and exterior spaces. The C-prints mounted on thin aluminum plates always show a minimalist interior: a white door, a whitewashed wall and a wooden floor. Again with help of long exposure times, Christina Dimitriadis creates confusing, beautiful images which document two mutually-exclusive situations. The doors are wide open and closed at the same time; they invite one to step into a private room but also unmistakably function as a barrier. Already in the symbolic compression in time exposures, the door was seen to play an important function. It cuts between public space and the private sphere; it protects from unwanted observers or turns the living space into a stage. Its double function comparable to a theater curtain before the start of the performance, the closed door effectively defends. If the curtain is pulled to the side, the door opened, the audience knows it is time. The play begins. | German to English: Interview with Bank Managing Director
General field: Bus/Financial
Detailed field: Finance (general) | Source text - German
Weltweit sind die Aktienindizes eingebrochen, es sind ganze Volkswirtschaften und Branchen zusammengebrochen. Wie konnte so etwas überhaupt passieren?
Wir haben es tatsächlich mit der größten Finanzkrise der Geschichte zu tun. Gleichzeitig handelt es sich um den stärksten Wirtschaftseinbruch seit dem Zweiten Weltkrieg. Diese Krise nahm ihren Ausgang in Amerika. Derivate stiegen mit etwa 550 Billionen Dollar – das sind 550 Tausend Milliarden – auf das 10-fache Volumen des Welt-Brutto-Inlandsprodukts. Kaum einer hatte noch einen Überblick über die Höhe der eingegangenen Verpflichtungen. Die US-Institute haben einfach nur noch ihre Forderungen verpackt und möglichst schnell weiterverkauft. Mit der Pleite der viertgrößten US Bank Lehmann Brothers ist die Blase geplatzt.
Obwohl die Krise ihren Ausgang in den USA hatte, ist nun die gesamte Weltwirtschaft davon betroffen. Auch die heimischen Kreditinstitute hat es schwer getroffen. Haben sich die österreichischen Banken ebenfalls an den Spekulationen beteiligt?
Alle heimischen Kreditinstitute verfolgen eine sehr solide Geschäftspolitik. Doch das entscheidende Problem ist die Ausdehnung der Kreditkrise. Es haben alle Schutz-Mechanismen auf den Finanz - märkten versagt und damit ist der globale Geldfluss zum Erliegen gekommen. Dies löste einen noch nie dagewesenen Wertberichtigungsbedarf aus. Dank der vielen staatlichen Euro-Milliarden, die weltweit in die Finanzmärkte flossen, konnte ein totaler Stillstand der Weltwirtschaft abgewendet werden.
Die Tochter der Volksbank AG – die Kommunalkredit – ist im Herbst des Vorjahres in Schieflage geraten und musste in weiterer Folge vom Staat aufgefangen werden. Wie konnte das passieren?
Mit der Subprime-Krise 2007 wären Volksbanken und Kommunalkredit fertig geworden, die Risiken waren zunächst überschaubar. Die Kommunalkredit war aber in der speziellen Situation, dass sie aufgrund ihres exzellenten Ratings sehr günstige Refinanzierungen erhalten hat, und somit zu niedrigen Margen Kundenfinanzierungen durchführen konnte. Das ging völlig problemlos, solange die Märkte liquide waren. Die Vertrauenskrise nach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers am 15. September des Vorjahres hat dieses Geschäftsmodell mit einem Schlag zum Erliegen gebracht.
Der US-Finanzsektor steckte bereits ab Mitte 2007 in der Klemme und es war nur eine Frage der Zeit, bis auch Europa erfasst würde. Hat man bei der Kommunalkredit nicht zu lange zugesehen?
Diese weltweite Finanzkrise war nicht abzusehen. Wer hätte Mitte 2007 damit gerechnet, dass Ende 2008 die größten US-Investmentbanken vom Markt verschwinden und etwa der gesamte britische Finanzsektor verstaatlicht wird? Man darf nicht vergessen, dass die Kommunalkredit über einen sehr langen Zeitraum hinweg von internationalen Ratingagenturen sehr gut bewertet wurde.
Was sind nun die Folgen für den VBAG Konzern?
Der VBAG Konzern hat mit der Kommunalkredit gleichsam über Nacht eine wichtige Stütze verloren. Das geht mir auch persönlich nahe, denn der Erwerb der Investkredit-Gruppe 2005, bei dem die Kommunalkredit damals Teil des Paketes war, ist schließlich eng mit meiner Person verbunden. Zudem schlägt sich das Ergebnis der Abgabe der Kommunalkredit mit 584 Millionen Euro bei der Volksbank AG zu Buche. Das ist natürlich eine beachtliche Summe, aber die Volksbank AG war und ist durch ihr Mehrsäulensystem so aufgestellt, dass sie selbst den schlimmsten aller Fälle – dieser ist nun leider eingetreten – übersteht.
Hätte die Volksbank AG auch ohne Hilfe vom Staat diese Krise überlebt?
Die bankrechtlichen Eigenmittel der Volksbank Gruppe betragen zum 31. Dezember 2008 beachtliche EUR 3,4 Mrd. Die Tier I Ratio beträgt 7,6 %. Bereits im Mai 2008 gelang es, durch die Emission von Partizipationskapital in Höhe von EUR 500 Mio. die Kapitalkraft des Unternehmens deutlich zu stärken. Die Eigenmittelquote liegt nun bei 9,8 %. Insgesamt ist das eine deutliche Eigenmittelübererfüllung von EUR 600 Mio. Das haben wir alles ohne einen Euro Staatsgeld erreicht. Das zeigt, dass die Kapitalkraft unseres Unternehmens auch ohne staatliche Unterstützung sehr solide ist. Aber bedingt durch die Finanzkrise ist eine noch höhere Eigenkapitalquote der Banken nun allgemeiner Konsens. Deshalb haben wir beschlossen, dass wir so wie andere österreichische Großbanken auch, Geld vom Staat nehmen.
Die Kosten für das zusätzliche Eigenkapital vom Staat sind beachtlich. Warum kauft die Volksbank AG sich überhaupt zusätzliches Eigenkapital vom Staat?
Mit unserer Eigenmittelquote von 9,8 % sind wir solide aufgestellt, aber in einem schwierigen Umfeld wie derzeit, sollte man auf alles vorbereitet sein. Wir brauchen jetzt eine solide Eigenkapitalausstattung, um Unvorhergesehenes abfangen zu können. Natürlich kostet uns zusätzliches Kapital vom Staat Zinsen, aber mit diesem Polster ist man auch für noch schlechtere Zeiten gerüstet. Wir dürfen nicht vergessen, wir wissen noch immer nicht, welchen Verlauf die Krise in den nächsten Jahren nehmen wird. Zusätzliches Kapital erhält uns eine schnelle und unbürokratische Handlungsfähigkeit.
Die bis vor kurzem größte Stärke der österreichischen Banken war die starke Konzentration auf Ost europa. Kann dieser Vorteil zu einem zukünftigen Nachteil werden?
Ein möglicher Nachteil ergibt sich aus der Konzentration auf Osteuropa nur temporär. Langfristig gesehen ist dies eher ein Vorteil. Die Märkte in Osteuropa bieten auch in Zukunft Wachstums - potenzial. Entscheidend war in der Finanzkrise auch der strategische Ansatz unserer Tochtergesellschaft Volksbank Inter national. Anders als andere Mitbewerber hat die Volksbank International das Bankennetzwerk in CEE hauptsächlich über organisches Wachstum und nicht über teure Akquisitionen vergrößert. Das hat sich nun bezahlt gemacht. Mit einem Plus von EUR 11 Mio. verzeichneten die Banken in CEE die größten Zugewinne im VBAG Konzern.
Wie entwickelte sich das Geschäft des Gesamtkonzerns der Volksbank AG?
Aufgrund der bekannten externen Einflüsse ist das Konzernergebnis der Volksbank Gruppe nach Steuern und Minderheiten leider negativ. Wir müssen im Jahresabschluss 2008 ein Minus von EUR 152 Mio. ausweisen. Die Gründe dafür liegen einerseits im Verlust der Kommunalkredit und andererseits auch am dramatischen Abschwung an den Immobilienmärkten. Sehr positiv war aber, dass der Zinsüberschuss mit EUR 1.235 Mio. gegenüber dem Ergebnis 2007 ein Plus von 62,4 % aufweist. Auch der Zinsüberschuss des Geschäftsfeldes Retail in Mittel- und Osteuropa wuchs um 36,7 % oder EUR 90 Mio. auf EUR 335 Mio. Man sieht, dass sich unser Geschäftsmodell trotz Krise bewährt hat. Das ist auch unser Kapital für die Zukunft.
Wann wird es Ihrer Meinung nach wirtschaftlich wieder bergauf gehen?
Ich glaube, in den nächsten sechs bis zwölf Monaten wird es noch keine nachhaltige Erholung geben. In der zweiten Jahreshälfte wird sich aber langsam zeigen, ob die Konjunktur- und Bankenrettungspakete in aller Welt das Wachstum tatsächlich wieder etwas ankurbeln können. Niedrige Rohstoffpreise sollten auf jeden Fall stützend wirken. Mit einem Anspringen der Konjunktur rechne ich aber nicht vor 2010.
Wie wird die Volksbank AG in den nächsten Monaten auf den Märkten agieren?
Wir können uns jetzt nicht einfach zurücklehnen und abwarten bis das Unwetter an uns vorbei gezogen ist. Natürlich müssen wir handeln. Wir haben bereits zahlreiche interne Maßnahmen gesetzt. Das wichtigste aber ist, dass wir in ständigem Kontakt mit unseren Kunden stehen und mit ihnen gemeinsam Lösungen für die aktuellen Probleme erarbeiten. Dabei darf man auch nicht vergessen, dass Krisen auch Chancen bieten und diese aktiv genutzt werden müssen. Das machen wir selbst und das vermitteln wir auch unseren Kunden. Das derzeit wichtigste Ziel aller Banken ist: Das Vertrauen zu den Kunden, Märkten und auch den Mitbewerbern wieder zu festigen!
Welche strategischen Maßnahmen wird die Volksbank AG im schwierigen Jahr 2009 setzen?
Bei den einzelnen Geschäftsfeldern der VBAG wird es aufgrund der neuen Rahmenbedingungen zu Anpassungen in der strategischen Ausrichtung kommen. Die VBAG wird ihre Aufgaben, wie bisher, innerhalb des Volksbank-Verbundes wahrnehmen und sich auf ihre Kernzielgruppen Privatkunden und mittelständische Unternehmen konzentrieren. Ein strategischer Fokus wird auf das Segment Retail gelegt. Das Segment Unternehmen wird weiterhin seinen Schwerpunkt auf mittelständische Unternehmen legen. Im Bereich Immobilien ist eine Redimensionierung des Geschäftsvolumens im Gange. Hier wird die Immobilienfinanzierung fokussiert. Durch diese Maßnahmen soll eine gleichmäßige Gewichtung aller vier Segmente erreicht werden.
Wird es auch zu Kosteneinsparungen kommen und sind davon auch die Mitarbeiter betroffen?
Natürlich sind auch wir gerade dabei Kosteneinsparungen zu prüfen und durchzuführen. Zudem hat der gesamte Vorstand der Volksbank AG – als Zeichen der Solidarität – auf die Jahresprämien verzichtet. Auch unsere Mitarbeiter und Führungskräfte mussten gerade bei den Prämien harte Einschnitte in Kauf nehmen, aber all diese Schritte fanden angesichts der allgemeinen Lage eine breite Akzeptanz. Ich bin wirklich stolz auf den in unserem Hause gelebten Zusammenhalt. Doch der Kosteneinsparungs-Prozess ist noch nicht abgeschlossen. Durch einen Aufnahmestopp und interne Umbesetzungen können wir harte Personalkürzungen vermeiden. Das ist uns besonders wichtig, denn unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital.
Welche langfristige Perspektive sehen Sie für die Volksbank AG?
Die dramatischen Veränderungen auf den weltweiten Finanzmärkten werden zu einem strukturellen Wandel am Gesamtmarkt führen. Kunden und Geschäftspartner werden sich vermehrt auf konservative Werte rückbesinnen. Aggressives Wachstum, hohe Profite und kurzfristige Gewinnmaximierung werden an Bedeutung verlieren. Vertrauen, Kundennähe und lokale Verankerung werden in der Kundenbeziehung wieder eine zentrale Rolle spielen. Die VBAG – als genossenschaftliches Spitzeninstitut – vertritt diese Werte und setzt auf eine nachhaltige Geschäftspolitik, um diese Werte zu erhalten. Wir arbeiten gemeinsam an unserer Zukunft.
Das Interview führte die Redaktion. Grundlage dafür waren zahlreiche interne und externe Anfragen aus den vergangenen Wochen.
| Translation - English
CRISES CREATE OPPORTUNITIES
Worldwide stock indexes have plummeted. Entire local economies and industries have collapsed. How could this have even happened?
In fact, we are facing the largest financial crisis in all of history. At the same time, we are witnessing the most significant economic downturn since World War II. The crisis first surfaced in America. Derivatives grew to 550 billion dollars or 550 thousand million, 10 times the volume of the world's gross domestic product. Hardly anyone still knows the amount of the incurred liabilities. US financial institutions have simply re-packaged their debts and sold them off as quickly as possible. The bubble burst when the fourth largest US bank Lehmann Brothers declared bankruptcy.
Although the crisis started in the US, the entire world economy is now affected. It has also badly hurt our national credit institutions. Did the Austrian banks also participate in the speculation?
All national credit institutions comply with a very solid corporate policy. However, the pivotal problem is the dimensions of the credit crisis. All of the financial market's protective mechanisms failed, completely disrupting the world's cash flow. This caused an unprecedented value adjustment. Fortunately, a number of governments injected billions of Euros into the financial markets and prevented a complete standstill of the world economy.
Kommunalkredit, a subsidiary of Volksbank AG became unstable last autumn and the government had to buy it up. How could this have happened?
Volksbanken and Kommunal were coping with the subprime crisis in 2007 as the risks initially seemed manageable. However, Kommunalkredit was in a special situation as their excellent rating enabled them to get refinancing with very favourable terms and thus offer customer financing with very small margins. This was not a problem at all as long as the markets were liquid. The crisis of confidence following Lehman Brother's default on September 15th last year completely destroyed this business model with one swift blow.
The US financial sector was already in trouble since the middle of 2007. It was only a question of time until it would spread to Europe. Did we overlook what was happening at Kommunalkredit?
The global financial crisis was not foreseeable. Who would have thought in the middle of 2007 that by the end of 2008 the largest US investment banks would disappear from the market and that the entire British financial sector would be nationalised? One should remember that Kommunalkredit enjoyed high ratings by international ratings agencies for a very long time.
What are the implications for the VBAG Group?
With Kommunalkredit's failure, The VBAG Group lost an important linchpin practically overnight. This affects me also personally, as I myself lobbied for the inclusion of Kommunalkredit as part of the acquisition of Investkredit Group in 2005. Moreover, the hand over of Kommunalkredit resulted in a loss of Euro 584 million for Volksbank AG. That is quite a large sum. However, Volksbank AG's structure relies on numerous supports to withstand worst-case scenarios, something that unfortunately happened here in this case.
Would Volksbank AG have survived this crisis without government intervention?
As of 31 December 2008, the banking equity of Volksbank AG's amounted to a respectable EUR 3.4 billion. The Tier I ratio was 7.6%. In May 2008, the VBAG Group succeeded in strengthening its capital base by issuing profit participation capital with a volume of EUR 500 million. The equity ratio is now at 9.8%. Overall, this represents a significant surplus equity of EUR 600 million. We have attained this without a single Euro of government money. This proves that the capital base of our company is also very solid without government support. But the financial crisis has now made it general consensus that banks now need an even higher equity ratio. For this reason, we have decided to follow suit with other major Austrian banks and accept funds from the government.
The costs for additional equity from the government are substantial. Why is Volksbank AG even purchasing additional equity from the government?
With our equity ratio now at 9.8%, we are in a solid position. However, in a difficult environment as is currently the case, one must be prepared for any event. We now need a solid equity capitalisation to deal with unforeseen emergencies. Naturally, additional capital from the government will cost us in interest. Nevertheless, this cushion prepares us for even harder times. We should not forget that we still cannot say what course this crisis will take in the years to come. Additional capital gives us the means to take quick action without any bureaucratic hindrances.
Until recently, Austrian banks' greatest strength was their intense focus on Eastern Europe. Can this advantage become a disadvantage in the future?
Any possible disadvantage from concentrating on Eastern Europe will only be temporary. In the long-term, this will rather prove to be an advantage. The markets in Eastern Europe also offer future growth potential. A decisive factor during the financial crisis was the strategic approach of our subsidiary Volksbank International. Unlike their competition, Volksbank International expanded its CEE network mostly through organic growth and not with expensive acquisitions. This now appears to have paid off. With an increase of EUR 11 million, the banks in the CEE showed the largest gains in the VBAG Group.
How is business developing throughout the member companies of Volksbank AG?
Due to well-known external conditions, the VBAG Group's result after taxes unfortunately shows negative earnings. We showed a loss of EUR 152 million on our 2008 annual statement. This was due to the loss of Kommunalkredit as well as the dramatic decline in the real estate market. On the positive side, however, there was an interest surplus of EUR 1,235 million in comparison to 2007, an increase of 62.4%. Also, interest surplus in the Retail Banking segment in Central and Eastern Europe grew 36.7% or EUR 90 million to EUR 355 million. One can see that our business model has proved itself despite the crisis. This is also our capital for the future.
When do you think the economy will start to improve?
I believe that we will not see any steady recovery in the next six to twelve months. In the second half of the year, we will begin to see whether the business and bank bailouts from around the world will actually start stimulating the economy. Low prices for commodities should definitely help. I do not expect to see the business cycle pick up before 2010.
How will Volksbank AG behave in the market in the next months?
We cannot now just sit back and wait until the bad weather is gone but rather, we must act. We have already initiated numerous internal measures. The most important is that we constantly stay in contact with our customers and together with them find solutions to the actual problems. Here one should not forget that a crisis also offer opportunities and these must be actively used. We are following this strategy and also communicating this to our customers. Currently, all banks' most important goal is to re-establish confidence for the customers, in the markets and also amongst competitors!
Which strategic measures will Volksbank AG put in place for the difficult year of 2009?
For VBAG's individual business segments, there will be some adjustments to our strategic alignment, owing to the new underlying conditions. VBAG will continue to carry out its tasks within the association of Volksbanks and will concentrate on its core target groups of private customers and medium-sized enterprises. We will strategically focus on the Retail segment. The Corporate segment will maintain its focus on medium-sized enterprises. In the Real Estate segment, a realignment of the business volume will take place in 2009. Here the focus will be on real estate financing. These measures are aimed at achieving a balanced weighting of all four segments.
Will cost cuts have to be made and will these possibly effect employees?
Naturally, we are currently looking at cost saving measures and implementing some. In fact, Volksbank AG's entire Managing Board is forgoing their annual bonuses as a sign of solidarity. Moreover, our employees and management have had to make big sacrifices regarding their bonuses. However, all of these steps were easily accepted given the general situation. I am very proud of the strong spirit of cooperation in our company. However, the cost cutting process is not over. Through a hiring stop and internal reshuffle, we were able to avoid severe personnel cuts. This is especially important, as our employees are our most valuable capital.
What do you see in the long-term for Volksbank AG?
The dramatic changes in the world's financial markets will lead to a structural change in the entire market. Customers and business partners will increasingly revert to conservative values while aggressive growth, high profits and short-term profit maximisation will become less important. Trust, customer proximity and local market roots will once again play a central role in the customer relationship. As the leading cooperative institution, VBAG represents these values and helps to preserve them by means of a sustainable corporate policy. We are working together for our future.
The editors conducted this interview. The interview is based on numerous internal and external inquiries for information in recent weeks. | German to English: Mobile Telephone Company's Audit Process
General field: Tech/Engineering
Detailed field: Telecom(munications) | Source text - German
Grober Ablauf der Prüfung (Spanien)
Geprüft wurde der Monat Mai 2008. Im Falle von Problemen bzw. in den Fällen wo die Rechnungen noch nicht fertig waren wurde der Monat April 2008 genutzt. Es werden hierbei ADMOSS-Daten, von Callflows so getrennt und aufbereitet, sodass man die einzelnen Call-Abschnitte identifizieren kann. Die einzelnen Call-Abschnitte werden gruppiert und mit der Anzahl der A-Duration und der Anzahl der Calls hinterlegt. Diese Call-Abschnitte werden dann überprüft, wem diese Rechnungstechnisch zugeordnet werden. Hierzu werden dann die entsprechenden Rechnungen verglichen und diese wiederum mit den entsprechenden Verträgen.
Bei Abweichungen zwischen Rechnung und dem ermittelten Zahlen wird geprüft, woher diese Abweichung kommt und wieso.
In einem weiteren Schritt wird geprüft, ob es noch weitere Dienste gibt, die nicht aus den ADMOSS-Tickets hervorgehen, sondern nur aus den IACASTA-Tickets (z.B. Call-by-Call, Weiterleitung zu Offshore Destinationen etc.). Bei Abweichungen wird geprüft, ob diese ebenfalls abgerechnet werden und wie.
Spanien
Technische Abläufe und Begebenheiten
Besonderheiten
Es gibt ein Datenaustausch-Format unter Interconnection-Partnern in Spanien, welches ausgetauscht wird. Dieses Austauschformat gibt den Partnern Sicherheit in Bezug auf die Korrektheit der erzeugten Daten und die Korrektheit der Abrechnung. Das Format wird genannt „Corife“ (?). Tele---- S---- ist aktuell nicht in der Lage dieses Datei-Format für den Austausch zu erzeugen, weshalb die Carrier und Anbieter der telegate die Anzahl der Calls, Minuten und Umsätze für die Abrechnung schicken und tele---- diese Zahlen den Vertragspartnern in Rechnung stellt. TENDENZIELL LAG BEI DER PRÜFUNG DER BETRAG DER ANBIETER UND CARRIER IMMER NIEDRIGER ALS DER WERT, DER BEI DER PRÜFUNG ERMITTELT WURDE.
Eine weitere Besonderheit ist das in Spanien die Auskunftsanbieter die Endkundenpreise festlegen müssen (und diese auch in der Preisansage nennen müssen).
Carrier-Netzwerk (inkl. Zusammenschaltungen)
Das folgende Bild zeigt alle Zusammenschaltungen und Zuführungen, die am Switch vorhanden sind.
Abbildung 1: Zuführungen und Zusammenschaltungen am Switch in Spanien
Wobei die Farben wie folgt zu interpretieren sind:
Blaue Wolken = direkte Zusammenschaltung
Lila Wolken = indirekte Zusammenschaltung über Transit-Carrier
(Verkehr kann hierbei nicht zu Carriern zugeordnet werden)
Alle Zusammenschaltungen in Spanien sind auf Basis von SS7 erfolgt und daher von der Signalisierung mit anderen Ländern (wie zum Beispiel Deutschland) vergleichbar.
Es gibt lediglich eine Zusammenschaltung mit 5 Anbietern. Über die Anbindungen von B- und J------ werden lediglich Calls zugeführt, die tele---- S----- im Outsourcing abarbeiten. Diese werden bei einer Terminierung (externen Weitervermittlung) wieder in das gleiche Netz zurück gegeben (Trumboning).
Die für die tele---- Auskunftsdienste relevanten Zusammenschaltungen sind O-- (wird auch A---, R------ oder K--- E---- genannt), V---- und t----- (wird auch T---- oder T-- genannt). O-- und t----- sind beides Transitcarrier, die auch von anderen Carriern den Verkehr der telegate zu liefern. Bei t----- ist es jedoch der Fall, das jeder der eine Zusammenschaltung mit der telefonica als Teilnehmernetzbetreiber (Mobilfunk oder Festnetz) hat, die tele---- Auskunftsnummern erreichen kann.
Tele---- S----- weiß daher nicht aus welchen Netzen die Auskunft erreichbar ist. Es wird jedoch davon ausgegangen das 97-98% der Spanischen Kunden die telegate Auskunftsdienste erreichen können.
VOIP Anbieter gibt es aktuell lt. Aussage C---- H---- Technischer Manager in Spanien bisher noch nicht, da dies rechtlich als auch regulatorisch noch nicht geklärt sei, wie diese in die Telekommunikation in Spanien integriert werden muss. | Translation - English
General Review Procedure (Spain)
The review was done for May 2008. April 2008 was used in cases where billing was not yet completed. Here ADMOSS data has been separated from Call Flows and prepared so that the individual call stages can be identified.
The individual call stages were grouped and stored along with the number of A-Durations and the number of calls. These call stages were then reviewed to ascertain which invoice format had been assigned to them. The corresponding invoice was then compared to the billing format and then also with the associated contract.
The source and explanation for discrepancies between invoices and figures determined by the review were also further examined.
In another step, it was then examined as to whether other services were being rendered which did not originate from the ADMOSS ticket but only from the IACASTA tickets (i.e. Call-by-Call, Transferring to off-shore destinations etc.). For discrepancies here it was examined as to whether or not these were likewise billed for and how.
Spain
Technical Procedures and Incidents
Unique Characteristics
There is a data exchange format between network connection partners in Spain in use for sharing data. This exchange format offers the partners security in relation to the accuracy of the generated data and the accuracy of the invoice. The format is called “Corife” (?). Tele---- S----- is currently not able to generate this data format for exchange, which is why the Carriers and providers send tele---- the number of calls, minutes and sales volumes for invoicing and then tele---- uses these numbers to bill the contracting party. THE REVIEW SHOWED A TREND OF THE AMOUNT FROM THE PROVIDER AND CARRIER TO ALWAYS BE LESS THAN THE AMOUNT ASCERTAINED BY THE REVIEW.
Another additional unique characteristic for Spain is that Information Providers must themselves set consumer prices (and must also indicate this in the pricing announcement).
Carrier Networks (including network connections)
The following Figure shows the network connections and access points which are available for the switch.
Figure 1: Access and network connections for the switch in Spain
The colours are coded as follows:
Blue cloud = direct network connections
Purple cloud = indirect network connections via a Transit-Carrier
((Traffic cannot be assigned to a carrier here)
All network connections in Spain are based on SST and are comparable to other countries’ signalling (such as Germany).
There are only network connections with 5 providers. Calls are solely fed over connections from B- and J------ which tele---- S---- processes thru outsourcing. At completion (external transfer), these calls are sent back to the same network (trumboning).
The relevant network connections for tele---- information service are O-- (also known as A---, R---- or K---- E-----), V---- and Tele---- (also known as T---- or T--). O-- and Tele----- are both transit carriers, which also deliver traffic from other carriers to tele----. In the case of Tele------, each carrier who has a network connection to Tele----- as a participating network operator (mobile or fixed network), can reach the telegate information number.
For this reason tele---- S---- does not know from which networks the information numbers can be reached. However it is assumed that 97-98% of Spanish customers can reach tele---- information services.
There are not yet any VOIP providers in Spain, according to Technical Manager C----- H-----, as this has not been legally or regulatory clarified as to how to integrate this technology into Spanish telecommunications. |
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I initially worked as a journalist and eventually "migrated" over to translation. My strong writing background helps me to make my translations sound entirely "at home" in my target language, English. I first started translating in Berlin, Germany for IT companies where I was based for 10 years. I have been living in the US for ten years now and translate regulary for a major US translation agency as well as direct clients in France & Germany. I use Trados 2009 and am certified at level 1 from SDL Trados. |
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