This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
Freelance translator and/or interpreter, Verified site user
Data security
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Access to Blue Board comments is restricted for non-members. Click the outsourcer name to view the Blue Board record and see options for gaining access to this information.
READ THE INSTRUCTION MEMO SENT UNDER SEPARATE COVER BEFORE COMPLETING THIS FORM.
1. Have you received training on the Cummins Code of Business Conduct either in a classroom setting or via on-line training?
Yes___ No___
2. Are you aware of the process to report any complaints or concerns about ethical matters through the EthicsPoint webpage or helpline? Yes___ No___
During 2008:
3.
Did you comply with the Company’s Antitrust Compliance Policy and all laws regarding unfair competition?
The ANTITRUST and UNFAIR COMPETITION laws generally prohibit agreements between companies to set prices or divide market share in an attempt to reduce free competition
Yes___ No___
4. Did you comply with the Company’s Export Control policy and all laws regulating where and how Cummins may deliver products and services throughout the world?
The Cummins EXPORT CONTROL policy and EXPORT LAWS restrict Cummins from shipping products to certain countries and require Cummins to obtain licenses before exporting certain products or sharing product information with individuals from some countries.
Yes___ No___
5. Did you comply with the Prohibited Payments to Government Officials policy, all anti-bribery laws such as the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) and all government ethics and lobbying reform laws such as Honest Leadership and Open Government Act (HLOGA)?
The FCPA and HLOGA and other anti-bribery laws generally prohibit Cummins employees or agents from giving anything of value to government officials or attempting to improperly influence the actions of government officials. HLOGA applies to interactions with government officials in the United States.
Yes___ No___
6. Were you or any immediate family member employed by or have a financial interest in any company transacting business with Cummins during 2008?
IF YOU ANSWERED "YES" TO THIS QUESTION, PLEASE DESCRIBE THE RELATIONSHIP IN THE EXCEPTION DISCLOSURE FIELD AT THE END OF THIS DOCUMENT.
Yes___ No___
7. If you answered “YES” to question 6, did you 1) report the relationship to your manager,
and 2) ensure you were in no position to influence Cummins Inc.’s selection of goods and services provided by the supplier or potential supplier?
Yes___ No___ N/A___
8. Did you receive from or give to vendors, suppliers or outside companies or individuals any gifts valued at more than $50 that were not promotional or commemorative?
IF YOU ANSWERED "YES" TO THIS QUESTION, PLEASE DESCRIBE THE GIFT IN THE EXCEPTION DISCLOSURE FIELD AT THE END OF THIS DOCUMENT.
Yes___ No___
9. If you answered “YES” to question 8, did you inform your manager?
Yes___ No___ N/A___
10. Did you obtain approval from your manager when accepting meals or attending events that were not part of a defined program aimed at communicating business or product information?
Yes___ No___ N/A___
11.
While employed by Cummins, were you also employed in a PAID full-time or part-time position by an employer other than Cummins, including self-employment and board service at a for-profit or not-for-profit institution?
IF YOU ANSWERED "YES" TO THIS QUESTION, PLEASE DESCRIBE THE PAID OUTSIDE POSITION IN THE EXCEPTION DISCLOSURE FIELD AT THE END OF THIS DOCUMENT.
Yes___ No___
112. If you answered “YES” to question 11, did you obtain approval from your manager to participate in such “outside employment?”
Yes___ No___ N/A___
113. If you engaged in any trading of Cummins securities (stock), did you comply with the requirements in the Cummins Securities Policy?
The Cummins SECURITIES policy addresses trading while in possession of material, non-public information, blackout periods and reporting of transactions by certain employees to the U.S. Securities and Exchange Commission and New York Stock Exchange.
Yes___ No___ N/A __
114.
Did you adhere to the Cummins Treatment of Each Other at Work policy and all applicable laws and rules regarding the fair and non-discriminatory treatment of employees and others in the workplace?
Yes___ No___
115. Did you comply with Cummins policies covering health, safety and the environment and did you report any concerns in this area to the appropriate individuals?
Yes___ No___
116. Did you witness or are you aware of any incidents regarding employee or supplier fraud during the last 12 months?
FRAUD includes any dishonest act that affects the Company including but not limited to: stealing inventory, skimming revenues, payroll fraud, conflicts of interest or falsifying financial statements by overstating revenues or understating liabilities or expenses.
IF YOU ANSWERED "YES" TO THIS QUESTION, PLEASE DESCRIBE THE EMPLOYEE OR SUPPLIER FRAUD INCIDENT(S) IN THE DISCLOSURE FIELD AT THE END OF THIS DOCUMENT.
Yes___ No___
117. Did you witness or are you aware of any incidents regarding employee or supplier misconduct during the last 12 months?
MISCONDUCT includes workplace violence, serious employee threats, bomb threats, sabotage, theft, computer/information misuse or workplace possession or use of alcohol or illegal drugs.
IF YOU ANSWERED "YES" TO THIS QUESTION, PLEASE DESCRIBE THE INCIDENT(S) IN THE DISCLOSURE FIELD AT THE END OF THIS DOCUMENT.
Yes___ No___
118. If you answered yes to questions 16 or 17 did you immediately report such incidents to
your manager or one of the following: Corporate Security, Human Resources, Internal Audit, the Law Department, Ethics Helpline or EthicsPoint Webpage?
Yes___ No___ N/A__
119. Did you comply with all Cummins policies prohibiting employees from providing false or misleading company information to the media, government, financial community or the public?
Yes___ No___ N/A__
220. If you were aware of any accounting irregularities or breaches of the Company's internal control system that were not being addressed, did you bring the matter to the attention of either your manager, Corporate Security, Human Resources, Internal Audit, the Law Department, Ethics Helpline or EthicsPoint Webpage?
IF YOU ANSWERED “YES” TO THIS QUESTION, PLEASE DESCRIBE THE ACCOUNTING IRREGULARITIES OR BREACHES OBSERVED AND TO WHOM THE REPORT WAS MADE IN THE DISCLOSURE FIELD AT THE END OF THIS DOCUMENT.
Yes___ No___ N/A___
221. Did you refrain from using Cummins computers or resources for non-Cummins commercial business or personal financial gain?
Yes___ No___
222. Did you refrain from duplicating any copyrighted material without authorization, or downloading or using unauthorized software?
Yes ___ No___
223. Did you protect Cummins confidential information and the confidential information of Cummins customers, suppliers and other business partners from improper disclosure to individuals or entities outside of Cummins?
Yes___ No___
224.
Have you read and did you follow Cummins World-wide Document Management policy (CORP 07-11-00-00 in QSI or the Excel icon on your desktop) regarding record retention, and acceptable practices for record control to ensure company records remain legible, readily identifiable, current and retrievable? Yes___ No___
225. Are you aware of any violations of the Cummins Supplier Code of Conduct?
The SUPPLIER CODE OF CONDUCT governs the actions and conduct of companies that supply products and services to Cummins.
IF YOU ANSWERED “YES” TO THIS QUESTION, PLEASE DESCRIBE THE VIOLATION OBSERVED IN THE DISCLOSURE FIELD AT THE END OF THIS DOCUMENT.
Yes___ No___
226. Have you complied with Cummins’ Financial Authorization Limits and Authority to Approve and Execute Agreements policy (i.e. Delegation of Authority policy)? Yes___ No___
IF YOU ANSWERED “YES” TO QUESTION #6, #8, #11, #16, #17,#20 AND #25 OR “NO” TO ANY OTHER QUESTION, YOU MUST PROVIDE AN EXPLANATION BELOW:
É Ô é ê
Translation - French Nom de employé (en lettres moulées) : _______________________________________
Signature : ___________________________________ Date : ________________
CUMMINS INC.
CERTIFICATION EN DÉONTONLOGIE - SESSION 2008
VEUILLEZ LIRE LA NOTE CONTENANT LES DIRECTIVES QUI A ÉTÉ ENVOYÉE SOUS PLI SÉPARÉ AVANT DE REMPLIR CE FORMULAIRE.
1. Avez-vous reçu la formation en Déontologie dispensée par Cummins en salle de classe ou en ligne?
Oui___ Non___
2. Êtes-vous informé sur la façon dont vous pouvez présenter des plaintes ou faire état de vos préoccupations concernant les questions éthiques par l'entremise du site Web ou de la ligne téléphonique spéciale EthicsPoint? Oui___ Non___
Au cours de l'année 2008 :
3.
Est-ce que vous vous êtes conformé à la politique de la Société relative au respect des lois antitrust et à toutes les lois sur la concurrence déloyale?
Les lois ANTITRUST et les lois sur la CONCURRENCE DÉLOYALE interdisent de manière générale les ententes entre les sociétés visant à fixer les prix ou à répartir les parts de marché dans le but de restreindre la libre concurrence.
Oui___ Non___
4. Est-ce que vous vous êtes conformé à la politique de la Société relative au contrôle des exportations et à toutes les lois fixant les lieux et les modalités selon lesquelles Cummins peut livrer les produits et services dans l'ensemble du monde?
La politique de Cummins relative au CONTRÔLE DES EXPORTATIONS et les LOIS SUR L'EXPORTATION imposent des restrictions à Cummins en ce concerne l'exportation de produits vers certains pays et exigent que Cummins obtienne des permis avant de pouvoir exporter certains produits ou partager les informations sur les produits avec les ressortissants de certains pays.
Oui___ Non___
5. Est-ce que vous vous êtes conformé à la politique relative aux prestations interdites en faveur des responsables de l'administration, à toutes les lois anti-corruption telles que la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) ainsi qu'à toutes les lois sur la déontologie administrative et la reforme du lobbying telle que la Honest Leadership and Open Government Act (HLOGA)?
La FCPA, la HLOGA et les autres lois anti-corruption interdisent de manière générale aux employés ou agents de Cummins de faire don d'un quelconque objet de valeur aux responsables de l'administration ou de tenter d'influencer illicitement les actes posés par les responsables de l'administration. La HLOGA s'applique aux interactions avec les responsables de l'administration aux États-Unis.
Oui___ Non___
6. Avez-vous, ou un membre de votre famille proche a-t-il été un employé dans une entreprise dans laquelle vous ou un membre de votre famille proche avez un intérêt financier et qui a fait affaire avec Cummins en 2008?
SI VOUS AVEZ RÉPONDU "OUI" À CETTE QUESTION, VEUILLEZ DÉCRIRE LA RELATION DANS LE CHAMP RÉSERVÉ AUX DIVULGATIONS EXCEPTIONNELLES À LA FIN DE CE DOCUMENT.
Oui___ Non___
7. Si votre réponse est “OUI” à la question 6, aviez-vous 1) déclaré la relation à votre supérieur hiérarchique,
et 2) pris des dispositions pour vous assurer que vous n'étiez pas en situation d'influer sur le choix que ferait Cummins Inc. s'agissant des biens et services fournis par le prestataire ou du potentiel prestataire?
Oui___ Non___ S/o___
8. Avez-vous reçu ou donné aux prestataires, fournisseurs ou entreprises ou personnes externes des cadeaux dont la valeur était supérieure à 50 $ et qui n'étaient pas de nature promotionnelle ou commémorative?
SI VOTRE RÉPONSE EST "OUI" À CETTE QUESTION, VEUILLEZ DÉCRIRE LE CADEAU DANS LE CHAMP RÉSERVÉ AUX DIVULGATIONS EXCEPTIONNELLES À LA FIN DE CE DOCUMENT.
Oui___ Non___
9. Si votre réponse est “OUI” à la question 8, avez-vous informé votre supérieur hiérarchique?
Oui___ Non___ S/o___
10. Avez-vous obtenu l'approbation de votre supérieur hiérarchique pour l'acceptation des repas ou la participation aux événements qui ne faisaient pas partie d'un programme défini visant à communiquer des informations sur la Société ou sur les produits?
Oui___ Non___ S/o___
11.
Alors que vous étiez un employé de Cummins, aviez-vous en même temps un emploi RÉMUNÉRÉ à temps plein ou à temps partiel dans une société autre que Cummins, y compris à titre de travailleur autonome ou membre de conseil d'administration d'une organisation à ou sans but lucratif?
SI VOTRE RÉPONSE EST "OUI" À CETTE QUESTION, VEUILLEZ DÉCRIRE CET EMPLOI RÉMUNÉRÉ DANS LE CHAMP RÉSERVÉ AUX DIVULGATIONS EXCEPTIONNELLES À LA FIN DE CE DOCUMENT.
Oui___ Non___
112. Si votre réponse est “OUI” à la question 11, aviez-vous obtenu l'approbation de votre supérieur hiérarchique pour occuper un tel “emploi à l'extérieur?”
Oui___ Non___ S/o___
113. Si vous vous êtes éventuellement livré à la négociation des titres de Cummins (actions), avez-vous respecté les exigences définies dans la politique de Cummins relative à la négociation des titres?
La politique de Cummins sur la NÉGOCIATION DES TITRES porte sur les modalités de négociation des titres lorsqu'on possède des informations sensibles et non publiques, les périodes de silence et la déclaration des transactions effectuées par certains employés à la Securities and Exchange Commission (Autorité américaine des marchés financiers) et à la Bourse de New York.
Oui___ Non___ S/o __
114.
Avez-vous souscrit à la politique de Cummins relative au traitement réciproque au lieu de travail et à toutes les lois ainsi qu'aux règlements en vigueur portant sur le traitement équitable et non discriminatoire des employés et autres personnes au lieu de travail?
Oui___ Non___
115. Est-ce que vous vous êtes conformé aux politiques de Cummins relatives à la santé, à la sécurité et à l'environnement, et avez-vous fait état d'éventuelles préoccupations à ces sujets aux personnes compétentes?
Oui___ Non___
116. Avez-vous été témoin ou êtes-vous informé sur d'éventuels cas de fraude perpétrée par un employé ou un fournisseur au cours des 12 derniers mois?
On entend par FRAUDE tout acte malhonnête qui porte atteinte à la Société, y compris mais sans limitation : le vol des biens, la fraude fiscale, la fraude salariale, les conflits d'intérêt ou la falsification des états financiers en exagérant les revenus ou en sous-estimant le passif ou les dépenses.
SI VOTRE RÉPONSE EST "OUI" À CETTE QUESTION, VEUILLEZ DÉCRIRE LE(S) CAS DE FRAUDE COMMISE PAR L'EMPLOYÉ OU LE FOURNISSEUR DANS LE CHAMP RÉSERVÉ AUX DIVULGATIONS EXCEPTIONNELLES À LA FIN DE CE DOCUMENT.
Oui___ Non___
117. Avez-vous été témoin ou êtes-vous informé sur d'éventuels cas de comportement répréhensible de la part d'un employé ou d'un fournisseur au cours des 12 derniers mois?
On entend par COMPORTEMENT RÉPRÉHENSIBLE les actes tels que la violence au lieu de travail, les menaces graves sur les employés, les menaces à la bombe, le sabotage, le vol, l'utilisation abusive des ordinateurs/informations ou la possession ou consommation d'alcool ou de drogues illicites au lieu de travail.
SI VOTRE RÉPONSE EST "OUI" À CETTE QUESTION, VEUILLEZ DÉCRIRE CES CAS DANS LE CHAMP RÉSERVÉ AUX DIVULGATIONS EXCEPTIONNELLES À LA FIN DE CE DOCUMENT.
Oui___ Non___
118. Si votre réponse est "oui" aux questions 16 ou 17, aviez-vous immédiatement signalé lesdits cas
à votre supérieur hiérarchique ou aux responsables de l'un des services suivants : Sécurité, Ressources humaines, Vérification interne, Service juridique, Service d'assistance en matière éthique ou site Web EthicsPoint ?
Oui___ Non___ S/o
119. Est-ce que vous vous êtes conformé à toutes les politiques de Cummins interdisant aux employés de fournir des informations mensongères ou trompeuses au sujet de la Société à la presse, l'administration, la communauté financière ou au public?
Oui___ Non___ S/o
220. Au cas où vous étiez informé sur d'éventuelles irrégularités comptables ou failles du système de contrôle interne de la Société sur lesquelles on ne s'est pas penché, avez-vous porté le problème à l'attention de votre supérieur hiérarchique ou aux responsables de la Sécurité, des Ressources humaines, de la Vérification interne, du Service juridique, du Service d'assistance en matière éthique ou du site Web EthicsPoint?
SI VOTRE RÉPONSE EST “OUI” À CETTE QUESTION, VEUILLEZ DÉCRIRE L'IRRÉGULARITÉ COMPTABLE OU LA FAILLE DU SYSTÈME DE CONTRÔLE INTERNE DANS LE CHAMP RÉSERVÉ AUX DIVULGATIONS EXCEPTIONNELLES À LA FIN DE CE DOCUMENT.
Oui___ Non___ S/o___
221. Est-ce que vous vous êtes abstenu d'utiliser les ordinateurs ou les ressources de Cummins pour mener des activités commerciales au détriment de Cummins ou pour obtenir un gain financier personnel?
Oui___ Non___
222. Est-ce que vous vous êtes abstenu de copier sans autorisation des documents protégés par les droits d'auteur, ou de télécharger ou utiliser un logiciel non autorisé?
Oui ___ Non___
223. Avez-vous protégé les informations confidentielles de Cummins ainsi que les information confidentielle des clients, fournisseurs et autres partenaires d'affaire de Cummins contre la divulgation inopportune aux personnes et aux entités extérieures à Cummins?
Oui___ Non___
224.
Avez-vous lu et suivi la politique de Cummins relative à la gestion des documents à l'échelle mondiale (CORP 07-11-00-00 dans QSI ou l'icône Excel sur votre ordinateur de bureau) portant sur la conservation des dossiers et les pratiques acceptables en matière de contrôle des fichiers pour s'assurer que les fichiers de la compagnie demeurent lisibles, facilement identifiables, actuelles et récupérables? Oui___ Non___
225. Êtes-vous au courant d'éventuelles violations du code de conduite des fournisseurs de Cummins?
Le CODE DE CONDUITE régit les actes et la conduite des compagnies qui fournissent des biens et services à Cummins.
SI VOTRE RÉPONSE EST "OUI" À CETTE QUESTION, VEUILLEZ DÉCRIRE LA VIOLATION OBSERVÉE DANS LE CHAMP RÉSERVÉ AUX DIVULGATIONS EXCEPTIONNELLES À LA FIN DE CE DOCUMENT.
Oui___ Non___
226. Est-ce que vous vous êtes conformé à la politique de Cummins sur les limites des autorisations financières et les pouvoirs d'approbation et de signature des contrats (c'est-à-dire la politique relative à la délégation des pouvoirs)? Oui___ Non___
SI VOTRE RÉPONSE EST “OUI” AUX QUESTION 6, 8, 11, 16, 17, 20 ET 25 OU “NON” À TOUTE AUTRE QUESTION, VOUS DEVEZ FOURNIR DES EXPLICATIONS DANS L'ESPACE CI-DESSOUS :
English to French: Legal Translation
Source text - English 1.1 Definitions
For the purposes of this Financial Guarantee, the following terms will have the meanings given to them below:
“Affiliate” means, any person who directly or indirectly through one or more intermediaries controls, or is controlled by, or is under common control with, the first person, where “control” means the possession, directly or indirectly, of the power to direct or cause the direction of the management or policies of a person, whether through the ownership of voting stock, by contract or otherwise.
“Auction Recovery Amounts” means, in respect of a Defaulted Obligation, the final price obtained by the auction held in accordance with the provisions of clause [x] (Auction of Claims).
“Bankruptcy” means, in respect of an obligor under a Guaranteed Obligation, that such obligor (a) is dissolved (other than pursuant to a consolidation, amalgamation or merger); (b) becomes insolvent or is unable to pay its debts or fails or admits in writing in a judicial, regulatory or administrative proceeding or filing its inability generally to pay its debts as they become due; (c) makes a general assignment, arrangement or composition with or for the benefit of its creditors; (d) institutes or has instituted against it a proceeding seeking a judgment of insolvency or bankruptcy or any other relief under any bankruptcy or insolvency law or other similar law affecting creditors' rights, or a petition is presented for its winding-up or liquidation, and, in the case of any such proceeding or petition instituted or presented against it, such proceeding or petition (i) results in a judgment of insolvency or bankruptcy or the entry of an order for relief or the making of an order for its winding-up or liquidation or (ii) is not dismissed, discharged, stayed or restrained in each case within thirty calendar days of the institution or presentation thereof; (e) has a resolution passed for its winding-up, official management or liquidation (other than pursuant to a consolidation, amalgamation or merger); (f) seeks or becomes subject to the appointment of an administrator, provisional liquidator, conservator, receiver, trustee, custodian or other similar official for it or for all or substantially all its assets; (g) has a secured party take possession of all or substantially all its assets or has a distress, execution, attachment, sequestration or other legal process levied, enforced or sued on or against all or substantially all its assets and such secured party maintains possession, or any such process is not dismissed, discharged, stayed or restrained, in each case within thirty calendar days thereafter; or (h) causes or is subject to any event with respect to it which, under the applicable laws of any jurisdiction, has an analogous effect to any of the events specified in clauses (a) to (g) (inclusive).
Translation - French 1.1 Définitions
Au sens du présent Contrat de garantie financière, on entend par :
« Affilié » : toute personne qui directement, ou indirectement par l’entremise d’un ou plusieurs intermédiaires, contrôle, ou est contrôlée par ou est sous un contrôle commun avec la première personne, le terme « contrôle » signifiant la détention directe ou indirecte du pouvoir de prescrire ou de faire prescrire l’orientation de la gestion ou des décisions d’une personne, que ce soit en vertu de la propriété de titres comportant droit de vote, d’un contrat ou de tout autre instrument juridique.
« Sommes recouvrées à l’issue de la vente par adjudication » : s’agissant d’une Obligation en défaut, le prix définitif obtenu à l’issue de la vente par adjudication organisée en application des dispositions de la clause [x] (Vente des créances par adjudication).
« Faillite » : en ce qui concerne un débiteur au regard d’une Obligation garantie, que
a) la dissolution dudit débiteur a été constatée (autrement que par voie de regroupement ou de fusion);
b) le débiteur devient insolvable ou n’est plus en mesure de rembourser ses dettes ou se refuse de les rembourser, ou reconnaît par écrit dans le cadre d’une procédure ou d’une requête judiciaire, réglementaire ou administrative, son incapacité à régler de manière générale ses dettes à mesure que celles-ci deviennent exigibles;
c) le débiteur conclut un acte attributif de l’ensemble de ses biens, un concordat ou une composition avec ou en faveur de ses créanciers;
d) le débiteur intente ou a intenté un recours aux fins de l’obtention d’un jugement prononçant son insolvabilité ou sa faillite ou toute autre réparation en vertu d’une quelconque loi sur la faillite ou sur l’insolvabilité ou toute autre loi semblable touchant aux droit des créanciers, ou a soumis une requête sollicitant sa mise en cessation de paiements ou liquidation, et, au cas où un tel recours est intenté ou une telle requête est soumise, ledit recours ou ladite requête i) aboutit à un jugement d’insolvabilité ou de faillite ou à une ordonnance de réparation ou à une ordonnance de liquidation ou ii) ledit recours ou ladite requête est irrecevable, annulé, suspendu ou empêché, dans chaque cas dans les trente jours civils suivant la date du recours ou de la présentation de la requête;
e) une décision prononçant la liquidation, la mise sous tutelle ou la liquidation (autrement que par voie de regroupement ou de fusion) est prononcée;
f) le débiteur sollicite la désignation ou remplit subséquemment les conditions de désignation d’un administrateur, d’un liquidateur provisoire, d’un conservateur, un séquestre, un syndic, un dépositaire ou autre auxiliaire de justice à son encontre ou pour l’ensemble ou l’essentiel de ses biens;
g) un créancier privilégié prend possession de l’ensemble ou de l’essentiel des biens du débiteur, ou l’ensemble ou l’essentiel des biens du débiteur fait l’objet d’une saisie-exécution, d’une poursuite par voie de saisie, d’une saisie-arrêt, d’une mise sous séquestre ou de toute autre voie d’exécution, et que ledit créancier privilégié conserve la possession des biens, ou qu’aucune desdites voies d’exécution n’est irrecevable, annulée, suspendue ou empêchée, dans chaque cas dans les trente jours civils suivant la date du recours; ou
h) le débiteur provoque ou est exposé à un fait le concernant qui, aux termes des lois en vigueur dans tout pays, a un effet similaire à l’un quelconque des faits décrits aux clauses (a) à (g) (inclusivement).
English to French: International Development
Source text - English
CONCEPT NOTE
CONFERENCE
ON
CONTRACTING OUT CORE GOVERNMENT FUNCTIONS
AND SERVICES
IN POST-CONFLICT AND FRAGILE SITUATIONS
Jointly organised by
the OECD’s Partnership for Democratic Governance (PDG)
and the African Development Bank (AfDB)
Tunis, 8-9 June 2009
1. INTRODUCTION
There are increasing questions emerging from developing countries’ governments and the aid community regarding the most effective ways of supporting state building and capacity development, especially in more sensitive contexts such as fragile or post-conflict environments . The OECD publication (2006), The Challenge of Capacity Development: Working towards Good Practice, sets out the mixed record of the international community in supporting capacity development. The evidence also points to a series of failures on the part of donors and partner countries alike. These include a lack of persistent and patient support to local institutions and the frequency of supply-driven approaches, mainly in the use of international consultants .
These lessons are particularly important in developing countries with weak governance institutions and is all the more acute in fragile states, where deficits of political will, state capacity and legitimacy mean that the basic needs of ordinary people are not met. Recent work in the OECD’s Fragile States Group (FSG) suggests that there may be peace-building and state building dividends as a result of successfully delivered public services, particularly as countries return to peace after violent conflict. These dividends can accrue when accountability is strengthened between citizens and service providers .
Therefore, developing countries’ governments and supporting donors have placed great emphasis on identifying successful strategies to consolidate administrative capacity, develop and strengthen core government functions such as Public Finance Management, procurement, customs, taxation and security, as well as deliver essential services to the population. Effective service delivery—whether provided by state, non-state, or international actors—takes place when central governments have the basic capacity to set their own broad policy directions, to procure and manage contracts, and to regulate public services .
Yet while concerned with investing in long-run capacity strategies, developing countries’ governments and donors alike are faced with pressures to ‘get the job done’ and, in particular, to have one or two ‘functional’ key sectors and/or services to kick start state consolidation and development. As a consequence, in order to circumvent state paralysis, bilateral and multilateral donors as well as developing countries’ governments have sometimes favoured options where core government functions or service delivery are not performed by the state itself.
2. ABOUT CONTRACTING OUT
2.1 Origins and rationale
A wide range of principal-agent arrangements exist which allow non-state actors to get involved in core government functions and service delivery, by performing a particular task, function or service. On one end of the spectrum, United Nations-mandated operations and international compacts are mechanisms by which the state shares part of its authority. On the other end, privatisation in government implies that the state relinquishes all form of authority on a given domain. In developing countries, this was introduced during the mid ‘80s principally for state enterprises, in the context of the implementation of structural adjustment policies.
Other frequent arrangements include the establishment of project implementation units (PIUs) in the framework of international technical assistance. When related to service delivery or core policy functions, PIUs may become parallel structures to the state, formally under government tutelage but in practice managed by donors. Additional modalities are the use of non-state actors as advisors or secondment mechanisms, such as the recently created ‘secondment facility’ for fragile states of the AfDB, whereby a pool of senior African officials can be deployed to fragile states for short- or medium-term assignments.
While these mechanisms all refer to non-state actors fulfilling state functions, ‘contracting out’ is a distinct arrangement which strictly refers to the transfer of competences and/or authority for a given period of time based on a contractual arrangement between the delegating authority (the government) and a third party (the contractor).
Contracting out implies that a particular task, function or service is performed by personnel outside of the organisation. Contracting-out decisions come from either (i) the inability (e.g. lack of capacity) of organisations to perform certain functions in-house or from (ii) a cost efficiency motive, i.e. the decision to free up cash, personnel, time or facilities for activities where the organisation holds competitive advantage. Organisations having strengths in other areas may for instance contract-out data processing, legal services, manufacturing, marketing, payroll accounting or other aspects of their businesses to concentrate on what they do best and thus reduce average unit cost.
Contracting out is a widely used option in many settings, including in both industrialised and developing countries . The choice depends on several considerations: political preferences about the scope of state action; an analysis of efficiencies in service production by non-state contractors as compared to government , etc.
Contracting out always comes with the apparent tradeoffs of having to choose between efficiency in delivering short-term development outcomes versus longer-term capacity development and ownership. Despite the well-known caveats of contracting out (including the difficulty to successfully implement an exit strategy, lack of accountability towards citizens, the loss of sovereignty over statehood functions of government, lack of lasting capacity building, etc.), the outsourcing of government functions may still be favoured to balance weak state capacities or better and quickly respond to citizens’ needs.
2.2 Modalities
Contracting out arrangements can take several forms according to:
(i) Implementation modalities: transfer of competence and authority to perform core functions or services can be delegated in full (policy design and implementation) or partially (when policy making remains in the hands of the government);
(ii) The nature of service providers: contractual personnel who are neither civil servants nor permanent state employees and usually work independently or for non-profit organisations or private sector firms.
(iii) The accountability structure: whether the contractor reports to the government and to end-users or to a donor funding its contract. The degree of ownership by the government, especially at the end of the contract will also depend on whether the contract was well-integrated into national development strategies and whether governments and citizens managed to stay engaged even in the presence of a third party.
(iv) The extent of the contractor’s obligations, who can be asked to both develop national capacities and ensure service delivery or simply to ‘get the job done’.
2.3 Contracting out in fragile states
As pointed in a recent OECD study , “When the state is not willing or is truly incapable, aid donors need alternatives. This means more limited involvement with government – or, if necessary, avoidance in favour of non-state providers. Delivery of services by private firms or NGOs is not necessarily inferior to delivery by the state and in some settings is preferable, but state fragility inevitably reduces the role of the public sector in favour of non-state actors. There are several alternatives […].” In fragile settings, the decision to contract out often comes from the assessment that government is insufficiently capable or trustworthy to produce services directly. In any case, the cost/benefit of contracting out needs to be kept in mind by governments and donors who are considering it as an option.
Interestingly, contracting out and the use of international interim personnel has also resurfaced in international policy circles. As discussed by Professor Paul Collier, early Technical Assistance (TA) in turnaround cases (countries emerging from conflict or crisis) can deliver change and TA is also effective in generating turnaround. Specifically, ‘Independent Service Authorities’ should be considered as alternative service delivery structure for weak-capacity states in which few alternatives can be found to perform these services and functions. The term refers back to existing ‘independent revenue authorities’ which were put in place to handle domestic resource mobilisation outside of traditional government channels. The same logic would be applied to the delivery of public services outside of the regular public service. As Collier explains it, “the idea is that in countries where basic public services such as primary education and health clinics are utterly failing, the government, civil society and donors combined could try to build an alternative system (…). The key feature would be a high degree of scrutiny by civil society as to how the money was being spent, competing channels of service delivery encompassing public, private and NGO and continuous evaluation to see which was working best.” The management of these externalised (contracted-out) services would be handled jointly by government, donors and civil society and co-funded by donors and government. The Authority would have the task of contracting and evaluating, not delivering; ministries retain policy control; and a variety of suppliers would deliver services .
Ultimately, as pointed by Collier and most other studies on the topic, contracting-out practices are not intrinsically good or bad. It does not matter much whether agents are from the public, private or non-profit sector. Rather, what seems central is whether these contracted-out services or functions can enable the state to strengthen its capacity and legitimacy over time. As stated in another OECD study : “(…) what matters is not so much the balance between public and private delivery mechanisms, but the impact of these mechanisms on establishing the state’s territorial reach, its legitimacy and its capability to meet and be seen to be meeting social expectations.”
3. CONTRACTING OUT AND THE PDG MODEL
The PDG concept was originally premised on the need to explore new approaches and partnerships for capacity development in fragile, post-conflict and developing countries, in particular through the use of international personnel as providers of services and core policy functions.
An OECD expert-level meeting on “New approaches to capacity development and service delivery in emerging democracies” held in April 2007 highlighted the need to learn more about recent experiences in contracting out and the role of external players in policy management or service delivery and suggested that the international community might want to consider how to facilitate voluntary, time-limited and, wherever possible, co-financed and South-South contractual agreements between donors and recipients .
In its current version, the PDG has been given a broader mandate that extends beyond the facilitation (clearing house) of contracting-out arrangements in developing countries and fragile states . Nonetheless, through its field-related work, the PDG can still play an innovative role by identifying expertise for contracting-out purposes and advising developing countries’ governments and the donor community along these lines.
Yet there is insufficient international evidence of how such practices can be conducive to capacity development and state building. As pointed out in a recent study, “Despite their significance in the implementation process, there has been little empirical work to date examining the relationship between for-profit consultants, development agencies providing funding and developing countries in the area of public sector reform. This is surprising given that private sector consultants have played an increasingly visible role in defining the boundaries of the debate and the validity of specific mechanisms introduced to strengthen public sector governance systems” .
The OECD expert-level meeting on “New approaches to capacity development and service delivery in emerging democracies” provided preliminary lessons, evidence and insights on how to improve capacity development through contracting out. Using these emerging conclusions as a starting point, the PDG decided to organise a conference to further explore the conditions and policy implications of contracting out, especially in fragile and post-conflict settings.
The interest for doing so was confirmed by PDG members at the 2nd and 3rd Steering Group meetings in May and October 2008.
4. OVERVIEW OF CONTRACTING OUT MODALITIES
As highlighted above, donors can use a wide range of modalities to support the contracting out of core government functions and services. There are various implementation modalities (full or partial authority transfers; capacity development and/or executing mandates), different types of service providers, a variety of contractual arrangements (including the nature of the accountability structure or the degree of ownership by the government.)
In terms of choice of personnel, contractors have come from private sector companies as well as NGOs, but can also be experts from neighbouring countries (South-South collaboration), experts supported by triangular co-operation or twinning arrangements. Countries in the south often have a comparative advantage in terms of the relevance and newness of their own reforms and their presence is often perceived to be more acceptable and legitimate in some partner countries .
In recent years, many developing country governments (often supported by donors) have provided funding to NGOs to deliver essential public services. Contracts, rather than direct grants, have become increasingly popular as a means by which NGO services are engaged in the delivery of key public services in sectors such as health and education.
With regard to contracting out core government functions to private sector companies, there are several recent examples from developing countries, including some in fragile or post conflict settings. In Liberia, a private sector contractor was awarded a contract in 1997 by the Government to be a ‘Pre-Shipment Inspection’ (PSI) agent. The PSI provided the physical verification and documentary checks of products at the time of export. In 2004, the Liberian Ministry of Commerce and Industry suspended these operations, because it was said that the contractor was not performing according to expectation. In South Sudan, the government assigned a service provider to carry out all of its procurement functions including works, goods and services .
5. EMERGING LESSONS
Some of the lessons that emerged from the existing literature on contracting out core government functions in developing countries include the following :
Donors may be more inclined to choose contracting out modalities in transitional, low-capacity settings where the pressure to ‘get things done’ and show results is even higher.
Politics are central and there is no fixed model for successfully contracting out. Cases show that it is impossible to generalise and what matters most is that the local political opportunities and constraints are well understood in each case. In all cases we must be alert to the risks of waves of international donor staff and consultants, many of whom are largely unaware of local political dynamics, proposing reforms, which are unworkable and, in the worst case, damaging to the underlying institutional capital;
Contracting out comes with well-known caveats such as arrangements that bypass governmental systems, or distort local incentives through high salaries for donor-funded personnel. Contracting out can be compatible with state and capacity development objectives under certain conditions. There is a need to balance the focus on short-term results with plans for building sustainable local capacity. Clear exit strategies are also needed;
Ownership should remain a central focus for all stakeholders. The effects of contracting out on contributing or delaying national ownership should be a main concern for partners and donors.
Accountability is essential. Making contracting out work requires public accountability systems and government responsibility. In this sense, it need not (and should not) remove political accountability for allocation decisions from government, even though it brings in outside agencies as producers with the support and oversight of international donors .
Often, inadequate attention is paid to the costs of (or the capacity needed to) managing the contracting out process and monitor the contractor’s compliance .
There are promising lessons showing how contracting out can be successfully implemented:
(i) Executive authority, once granted, must be real—both in terms of technical inputs but also in terms of management development. Executive contractors must have the space and authority to deliver their terms of reference without interference;
(ii) A clear delineation of responsibilities between contractors and partner governments must be made and partner governments must have the capacity to manage and oversee contractors;
(iii) Contractors must be primarily accountable to partner governments whether funded by donors or not;
Some sectors are more conducive to contracting out arrangements and the specificity of the service or policy function matters greatly. The cases show that results may be achievable in high-specificity functions (such as core revenue and expenditure functions). Sectors featuring high specificity, low transaction volumes, a degree of organisational autonomy and where the relevant personnel are linked through an internationally agreed set of professional standards are likely to be susceptible to technocratic reform from outside. Audit, customs or tax administration may be examples .
Ultimately, contracting out is never the only option: there are alternative and mixed models. There are cases where donors can support nascent institutions and local ownership by working through, and not around, existing government structures.
6. CONFERENCE FOCUS AND KEY QUESTIONS
The conference will focus on contracting out experiences in fragile and post conflict situations. It will mainly concentrate on two types of arrangements: (i) when non-state actors are placed in executive positions to carry out state functions, and (ii) when non-state providers entirely supplant a service sector.
The conference will identify policy recommendations for developing countries’ governments and the international community to help strike a balance between the need for urgent service delivery and, on the other hand, the longer-term concerns about ownership, building sustainable institutions and in some cases sovereignty .
Case studies from Africa, Asia and Latin America will provide evidence and lessons from contracting-out practices across selected core sectors and services such as Public Finance Management, procurement, customs, taxation, security, audit, water, health and education.
In the course of the conference, the following key questions will specifically be looked into:
POLITICAL DIMENSION OF CONTRACTING OUT AND TECHNICAL ASSISTANCE
• How to assess the desirability of contracting out in a given country/sector? (vis-à-vis effects on sovereignty, ownership, ability to manage, monitor and evaluate the contractors, and possible alternatives…)
MAINTAINING STATE BUILDING AND CAPACITY DEVELOPMENT AS CENTRAL OBJECTIVES
• How to address trade-offs between the achievement of short-term development outcomes with capacity building and sustainable knowledge transfers?
• How to implement effective exit strategies?
• In what sectors is contracting out most likely to be conducive to state building?
ADDRESSING THE NEEDS OF CITIZENS
• How to ensure that contracting out arrangements better fulfil the needs of target groups in an effective and equitable way?
• How to include the mobilization of local resources and local knowledge in contracting out modalities?
CONCERNS FOR AID EFFECTIVENESS
• How to ensure that contracting out arrangements are well integrated into government–led national strategies?
• How to ensure optimised coordination with various donors while some are supporting contracted out functions?
CHOOSING MODALITIES AND SOURCES OF ASSISTANCE
• How to assess the degree (partial or full) of contracting out a service or function of government?
• How to select the right contractor with the right capacities (NGO, private sector, diaspora…)?
• Can a balance be struck between immediate service delivery by contractors and government-led efforts (mix of instruments)
• How to combine capacity development support with a ‘doing’ mandate? (Should the same contractors be tasked to do both?)
ADAPTING MODELS TO COUNTRY SITUATIONS
• How to minimise opposition to external interventions amongst government teams? (managing salary, cultural and working style differences)
• How to build in accountability mechanisms especially in fragile environments where civil society’s capacity might be weak?
DRAWING POLICY RECOMMENDATIONS FOR STAKEHOLDERS
• For governments
• Civil society
• Donors
• Contractors
7. OBJECTIVES AND EXPECTED OUTCOMES OF THE CONFERENCE
The central objective of the conference will be to discuss whether (and under which conditions) contracting out services and core policy functions can be conducive to state building and capacity development in developing, fragile and post-conflict countries, and complies with the principles of the Paris Declaration on Aid Effectiveness (2005).
To that effect, the conference will aim at developing policy recommendations for developing countries’ governments and the aid community to strike a balance between the pragmatic urgency of service delivery and the imperative to get the job done on the one hand and, on the other hand, longer-term concerns about ownership, building sustainable institutions and, in some cases, sovereignty .
In particular, the conference will examine:
Evidence of past experience in contracting out core functions and services in fragile and post conflict countries to the private sector, NGOs or other donor coordinated initiatives;
What sectors (if any) have better lent themselves to contracting out arrangements and which ones have been pivotal in supporting state building?
Whether common features can be identified between successful contracting out arrangements;
Alternatives to contracting out, especially in weak capacity environments.
Prior to the conference, the following products will be developed:
• a scoping paper will map past experiences of contracting out core government functions and services in developing, fragile and post-conflict countries.
• 3-4 case studies (countries still to be determined) will be commissioned to discuss the evidence and the emerging lessons of experiences in contracting out in fragile and developing countries. Case studies will provide geographical balance as well as experiences from fragile, post-conflict and ‘well-performing’ developing countries.
The proceedings of the conference will be published. The publication will reflect the comprehensive discussions, debates and conclusions of the conference. The publication will benefit to policy-makers, donors, contractors and civil society organisations who wish to learn from the experiences in contracting out essential public services and core government functions in fragile and developing countries.
ANNEX 1—SELECTED SOURCES
I- GENERAL SOURCES
CONTRACTING OUT IN DEVELOPING COUNTRIES
• DFID. Poverty Reduction in Difficult Environments Team. Working Paper: Approaches to Improving the Delivery of Social Services in Difficult Environments. London: October 2004.
• OECD. DAC Fragile States Group. Service Delivery in Fragile Situations: Key Concepts, Findings and Lessons. Paris: 2008.
• OECD. General Secretariat. Background Note: New Approaches to Capacity Development and Service Delivery in Emerging Democracies (Expert Level Meeting). Paris: SG(2007)1, April 2007.
• OECD. General Secretariat. Summary Record: New Approaches to Capacity Development and Service Delivery in Emerging Democracies (Experts Level Meeting). Paris: SG/M(2007)1, April 2007.
• OECD. Partnership for Democratic Governance. Background Paper: Capacity Development within Government and Accountability to Citizens for Development Contract Services (by Kojo Oduro; M. Tall, ed.). Paris: October 2008.
CONTRACTING OUT IN OECD COUNTRIES
• Cohen, Steven. “A Strategic Framework for Devolving Responsibility and Functions from Government to the Private Sector.” Public Administration Review 61.4 (2001): 432-440.
• Hood, Christopher. “Which Contract State? Four perspectives on over-outsourcing for public services.” Australian Journal of Public Administration 56.3 (1997).
• OECD. PUMA. Occasional Paper: Contracting Out Government Services. Paris: February 2007.
• Prager, Jonas. “Contracting Out Government Services: Lessons from the Private Sector.” Public Administration Review 54.2 (1994): 176-184.
II- CONTRACTING OUT SPECIFIC FUNCTIONS AND SERVICES
CUSTOMS
• Chalfin, Brenda. “Global Customs Regimes and the Traffic in Sovereignty.” Current Anthropology 47.2 (April 2006): 243-276.
HEALTH
• Liu, Xingzhu, et al. “The Effectiveness of Contracting Out Primary Health Care Services in Developing Countries: A Review of the Evidence.” Health Policy and Planning (2007): 1-13.
• Palmer, Natasha, et al. “Contracting Out Health Services in Fragile States.” BMJ 332 (March 2006): 718-721.
• Siddiqi, Sameen, et al. “Contracting but not without Caution: Experience of outsourcing of health services in countries of the Eastern Mediterranean region.” Bulletin of the World Health Organization 84.11 (November 2006): 867-875.
• Strong, Lesley, et al. “Contracting Health Services in Afghanistan: A Feasible Option to Reach the Poor?” EU Development Policy and Poverty Reduction: Enhancing Effectiveness. Ed. Wil Hout. London: Ashgate, 2007. 183-196.
• Strong, Lesley, et al. Health Policy in Afghanistan: Two Years of Rapid Change. London: London School of Hygiene and Tropical Medicine, 2005.
UTILITIES
• World Bank. Final Report: Contracting Out Utility Regulatory Functions. Washington: January 2004.
Translation - French
NOTE CONCEPTUELLE
CONFÉRENCE
SUR
LA SOUS-TRAITANCE DES FONCTIONS ET SERVICES
ESSENTIELS DE L’ÉTAT
DANS LES SITUATIONS POST-CONFLIT ET DE FRAGILITÉ
Conjointement organisée par
le Partenariat pour la gouvernance démocratique de l'OCDE (PGD)
et la Banque africaine de développement (BAD)
Tunis, du 8 au 9 juin 2009
1. INTRODUCTION
Des questions de plus en plus nombreuses émanent des gouvernements des pays en développement et de la communauté de l’aide au sujet des moyens les plus efficients pour faciliter le renforcement l’Etat et le développement des capacités, plus particulièrement dans des contextes plus sensibles tels que les situations post-conflit ou de fragilité . La publication de l’OCDE (2006), Relever le défi posé par le renforcement des capacités : évoluer vers de bonnes pratiques présente le bilan mitigé de la communauté internationale en matière de soutien au renforcement des capacités. Ce document met également en évidence une série de défaillances de la part tant des donneurs que des pays partenaires. Figurent parmi celles-ci le manque d’un appui continu et persévérant des institutions locales et la fréquence des approches régies par l’offre, principalement le recours aux consultants internationaux .
Ces enseignements revêtent une importance toute particulière dans les pays en développement ayant de faibles institutions de gouvernance, et la situation est encore plus préoccupante dans les États fragiles, où les déficits de volonté politique, de capacité de l’État et de légitimité ont pour corollaire la non satisfaction des besoins essentiels des gens ordinaires. Les travaux récents du Groupe sur les États fragiles de l’OCDE semblent indiquer qu’il pourrait y avoir des dividendes de la consolidation de la paix et du renforcement de l’État découlant de la fourniture satisfaisante des services publics, surtout lorsque les pays retournent à la paix après un conflit violent. Ces dividendes peuvent se produire lorsque l’obligation de rendre compte est renforcée entre les citoyens et les prestataires de service .
Aussi, les gouvernements des pays en développement et les donneurs ont-ils accordé une grande importance à l’identification des stratégies réussies en vue de consolider les capacités administratives, étoffer et renforcer les fonctions essentielles de l’Etat, telles que la gestion des finances publiques, la passation des marchés, les douanes, les impôts et la sécurité, et également fournir les services de base à la population. Il y a fourniture efficiente des services—que ceux-ci soient pris en charge par des acteurs étatiques, non étatiques ou internationaux—lorsque les administrations centrales possèdent les capacités minimales pour fixer leurs propres orientations générales, conclure et administrer les marchés, et réglementer les services publics .
Il reste que, s’ils sont préoccupés par l’investissement dans les stratégies de renforcement des capacités s’inscrivant dans la durée, les gouvernements des pays en développement ainsi que les donneurs sont soumis à la pression « du travail à faire » et, surtout, de s’appuyer sur un ou deux secteurs et/ou services « fonctionnels » indispensables pour donner l’impulsion à la consolidation et au renforcement de l’État. Par conséquent, afin d’éviter la paralysie de l’État, les donneurs bilatéraux et multilatéraux ainsi que les gouvernements des pays ont été parfois favorables aux options au travers desquelles l’exécution des fonctions ou la fourniture des services essentiels de l’Etat ne sont pas assurés par l'État lui-même.
2. AU SUJET DE LA SOUS-TRAITANCE
2.1 Origines et justification
Une vaste gamme de formules « mandant-mandataire » existe, permettant aux acteurs non étatiques d’intervenir dans l’exécution des fonctions essentielles de l’Etat et la prestation des services, par la prise en charge d’une tâche, d’une fonction ou d’un service spécifique. À un bout du spectre, les opérations menées sous l’égide des Nations Unies et les traités internationaux constituent des mécanismes par lesquels l'État partage une partie de ses pouvoirs. À l’autre bout, la privatisation de l’administration suppose que l’État cède toute forme de souveraineté sur un domaine donné. Dans les pays en développement, celle-ci a été introduite pendant la moitié des années 80 principalement pour les entreprises d’Etat, dans le contexte de la mise en œuvre des politiques d’ajustement structurel.
La mise en place de Cellules d’exécution de projet (CEP) dans le cadre de l'assistance technique internationale fait partie des autres modalités habituelles. Lorsqu’elles sont en rapport avec la prestation des services ou l’exécution de fonctions stratégiques de base, les CEP peuvent se muer en structures parallèles à l’État, qui sont officiellement sous la tutelle du gouvernement, mais en pratique gérées par les donneurs. Les autres mécanismes consistent à avoir recours aux acteurs non étatiques à titre de conseillers ou à des systèmes de détachement, à l’exemple de la Facilité en faveur des États fragiles récemment créée par la BAD, grâce à laquelle un pool limité de hauts cadres africains peut être déployé dans les États fragiles pour des missions de court et moyen terme.
Si tous ces mécanismes visent les acteurs non étatiques qui exécutent des fonctions incombant à l’Etat, « la sous-traitance » est une modalité distincte qui fait strictement référence au transfert de compétences et/ou de pouvoirs pour une période donnée sur la base de dispositions contractuelles entre l’autorité délégatrice (le gouvernement) et un tiers (le prestataire).
La sous-traitance signifie qu’une tâche, une fonction ou un service spécifique est pris en charge par du personnel externe à l’organisation. Les décisions de recourir à la sous-traitance découlent soit de i) l’incapacité (c’est-à-dire le manque de moyens) des organisations d’exécuter certaines fonctions à l’interne ; soit de ii) la rationalité économique, à savoir la décision de dégager des liquidités, libérer du personnel, du temps ou des installations au profit des activités dans lesquelles l’organisation possède un avantage concurrentiel. Les organisations jouissant des forces dans certains domaines peuvent par exemple sous-traiter le traitement des données, la fabrication, le marketing, la comptabilité ou d’autres aspects de leurs activités pour se concentrer sur ce qu’elles savent faire le mieux et ainsi réduire le coût unitaire moyen .
La sous-traitance est une option souvent utilisée dans de nombreux environnements, y compris aussi bien dans les pays industrialisés qu’en voie de développement . Le choix est tributaire de plusieurs considérations : préférences politiques quant à l'étendue de l’action de l’Etat, l’analyse de l’efficience de la fourniture des services par les prestataires non étatiques comparativement à l’Etat , etc.
La sous-traitance va toujours de pair avec les arbitrages évidents qu’il faut faire entre l’efficience, à savoir produire des résultats du développement à court terme et le développement des capacités ainsi que l’appropriation à long terme. En dépit des objections bien connues faites contre la sous-traitance (y compris la difficulté de réussir la mise en œuvre d’une stratégie de sortie, l’absence de reddition des comptes aux citoyens, la perte de la souveraineté sur certaines fonctions régaliennes de l’État, le manque de renforcement durable des capacités, etc.), la sous-traitance des fonctions de l’Etat peut encore être privilégiée dans le but de compenser les faibles capacités de l’État ou de mieux et rapidement répondre aux besoins des citoyens.
2.2 Modalités
Les mécanismes de sous-traitance peuvent revêtir plusieurs formes, en fonction :
i) des modalités de mise en œuvre : le transfert des compétences et des pouvoirs pour l’exécution des fonctions ou la prestation des services essentiels peut être intégral (élaboration des politiques et mise en œuvre) ou partiel (lorsque l’État conserve les prérogatives d’élaboration des politiques) ;
(ii) de la nature des prestataires de service : les employés contractuels qui ne sont ni des fonctionnaires ni des employés de l’Etat à temps plein et travaillent habituellement à titre indépendant ou pour des organisations à but non lucratif ou des entreprises du secteur privé.
(iii) de la structure de reddition des comptes : il s’agit de savoir si le prestataire rend compte à l’Etat et aux usagers ou au donneur qui finance son contrat. Le degré d’appropriation par l’État, surtout à la fin du contrat sera également déterminé par deux facteurs : le contrat a été judicieusement intégré dans les stratégies nationales de développement et l’État ainsi que les citoyens y ont pu jouer un rôle actif, même en la présence d’un tiers.
(iv) de l’étendue des obligations du prestataire, à qui on peut demander aussi bien de développer les capacités nationales et assurer la fourniture des services ou simplement de « faire le travail ».
2.3 La sous-traitance dans les États fragiles
Comme une récente étude de l’OCDE semble indiquer, « Lorsque l’État est défaillant, par manque de volonté ou insuffisance réelle de capacité, les donneurs doivent trouver d’autres voies, reposant sur une coopération plus limitée avec les pouvoirs publics – ou au besoin les écartant totalement au profit de prestataires extérieurs à l’État. S’en remettre à des entreprises privées ou des ONG pour assurer les services n’est pas forcément une moins bonne solution que passer par l’État, et est même préférable dans certains cas ; quoi qu’il en soit, dans les États fragiles, le rôle du secteur public se trouve inévitablement réduit et celui des acteurs non publics accru. Plusieurs formules sont envisageables. […] » Dans les situations de fragilité, la décision de sous-traitance résulte souvent de l'analyse d'après laquelle l'État ne possède pas les capacités suffisantes ou n'est pas suffisamment crédible pour assurer directement la prestation des services. Quoi qu’il en soit, le rapport coût-bénéfice de la sous-traitance ne doit pas être perdu de vue par les États et donneurs qui l’envisagent comme une option.
Fait intéressant, la sous-traitance et le recours au personnel intérimaire international a également refait son apparition dans les milieux internationaux d’élaboration des politiques. Telle que décrite par le Professeur Paul Collier, l’assistance technique initiale (AT) dans les cas de retournement (pays sortant d’un conflit ou d’une crise) peut apporter le changement et l’AT est également efficace pour accélérer le retournement. Plus particulièrement, on doit envisager des « Agences indépendantes de service » comme une autre formule de prestation de services s’agissant des Etats à faibles capacités dans lesquels peu de solutions de rechange peuvent être trouvées pour fournir ces services et exécuter ces fonctions. Ce terme rappelle les « agences indépendantes du revenu » existantes qui étaient instituées pour assurer la mobilisation interne des ressources à l’extérieur des circuits traditionnels de l’Etat. La même logique s’appliquerait à la prestation des services publics à l’extérieur de la fonction publique ordinaire. Comme Collier l’explique, « l’idée est que dans les pays où les services publics essentiels tels que l’éducation primaire et la santé sont manifestement défaillants, l’État, la société civile et les donneurs mis ensemble pourraient essayer de construire un système de remplacement (…). Sa principale caractéristique serait un niveau élevé de surveillance par la société civile portant sur les modalités de consommation des crédits, les circuits concurrents de prestation de services englobant les secteurs public, privé et non gouvernemental ainsi qu’une évaluation permanente en vue de déterminer celui qui a fonctionné le mieux. » L’administration de ces services externalisés (sous-traités) serait conjointement assurée par l’Etat, les donneurs et la société civile et cofinancée par les donneurs et l’État. L’Agence aurait pour mission la passation des marchés et l'évaluation, et non la prestation ; les ministères conserveraient les pouvoirs de contrôle politique, et divers prestataires assureraient la fourniture des services .
En dernière analyse, comme le suggèrent Collier et la plupart des études sur le sujet, les pratiques de sous-traitance ne sont pas intrinsèquement bonnes ou mauvaises. Il importe peu que les agents relèvent du secteur public, privé ou à but non lucratif. Par contre, la question primordiale semble celle de savoir si, à la longue, ces services ou fonctions sous-traités peuvent permettre à l’État de renforcer ses capacités et sa légitimité. Comme une autre étude de l’OCDE l’affirme : « (…) ce qui importe, ce n’est pas tant l’équilibre entre les mécanismes publics et privés de prestation, mais l’incidence de ces mécanismes sur l’assise territoriale de l’autorité de l’État, sa légitimité et capacité à répondre et être perçu comme étant en train de répondre aux attentes de la société. »
3. LA SOUS-TRAITANCE ET LE MODÈLE DU PGD
Le concept du PGD reposait initialement sur le postulat de la nécessité d’explorer de nouvelles approches et partenariats pour le renforcement des capacités dans les pays en situation post-conflit, de fragilité et en développement, notamment au travers du recours au personnel international pour la prestation des services et l’exécution des fonctions politiques essentielles.
Une réunion de l'OCDE au niveau des experts sur « Les nouvelles approches de renforcement des capacités et de prestation des services dans les démocraties émergeantes » tenue en avril 2007 a souligné la nécessité d'en apprendre davantage sur les expériences récentes en matière de sous-traitance et le rôle des intervenants externes dans la gestion des politiques ou la fourniture des services. À l’issue de cette réunion, il a été recommandé que la communauté internationale s’intéresse à trouver des voies et moyens pour faciliter des contrats gracieux, à durée déterminée, et autant que possible, cofinancés et dans le cadre de la coopération Sud-Sud entre les donneurs et les pays bénéficiaires .
Dans sa version actuelle, le PGD a reçu un mandat plus élargi qui va au-delà de la facilitation (lieu d'échange) des mécanismes de sous-traitance dans les pays en développement et les Etats fragiles . Néanmoins, grâce à ses travaux sur le terrain, le PGD peut encore jouer un rôle novateur en identifiant l’expertise aux fins de sous-traitance et en prodiguant des conseils aux administrations des pays en développement et leur communauté des donneurs à cet effet.
Cela étant, il y a peu d'informations disponibles au plan international qui démontrent comment de telles pratiques peuvent être propices au développement des capacités et au renforcement de l’Etat. Comme l’a relevé une étude récente, « En dépit de leur importance dans le processus de mise en œuvre, il y a eu peu de travaux empiriques à ce jour qui analysent le rapport entre les consultants rémunérés, les agences de développement pourvoyeuses de fonds et les pays en développement dans le domaine de la réforme du secteur public. Cet état de choses est d’autant plus surprenant que les consultants du secteur privé ont joué un rôle de plus en plus visible dans la délimitation des frontières du débat et la validité de certains mécanismes introduits en vue de renforcer les systèmes de gouvernance du secteur public » .
La réunion de l’OCDE au niveau des experts sur « Les nouvelles approches de renforcement des capacités et de prestation des services dans les démocraties émergeantes » a présenté les enseignements préliminaires, les éléments de fait et les points de repère sur les méthodes pour améliorer le renforcement des capacités au travers de la sous-traitance. Faisant siennes ces nouvelles conclusions comme point de départ, le PGD a décidé d’organiser une conférence dans le but d’explorer en profondeur les conditions et les incidences de la sous-traitance au plan de l’élaboration des politiques, en particulier dans les situations post-conflit et de fragilité.
L’intérêt à adopter cette démarche a été confirmé par les membres du PGD lors des 2e et 3e réunions du Comité de direction tenues en mai et octobre 2008.
4. VUE D’ENSEMBLE DES MODALITÉS DE SOUS-TRAITANCE
Tel que mis en lumière ci-dessus, les pays donneurs peuvent s’appuyer sur plusieurs modalités pour réaliser la sous-traitance des fonctions et services essentiels de l’État. Il existe diverses modalités de mise en œuvre (transfert total ou partiel des pouvoirs, renforcement des capacités et/ou mandat d’exécution), recours à différents types de prestataires de services, divers dispositifs contractuels (y compris la nature de la structure de reddition des comptes ou le niveau d’appropriation par l’État.)
En ce qui concerne le choix du personnel, les prestataires proviennent aussi bien des entreprises du secteur privé que des ONG, mais peuvent également être des experts originaires des pays voisins (coopération Sud-Sud), des experts pris en charge par la coopération triangulaire ou des mécanismes de jumelage. Les pays du Sud jouissent souvent d’un avantage comparatif en termes de pertinence et de nouveauté de leurs propres réformes et leur présence est souvent perçue comme étant plus acceptable et légitime dans certains pays partenaires .
Ces dernières années, bon nombre de gouvernements de pays en développement (bénéficiant souvent du soutien des donneurs) ont accordé des financements aux ONG pour la prestation de services publics essentiels. La signature de contrats, au lieu de subventions directes, connaît de plus en plus du succès comme moyen par lequel les services des ONG sont sollicités pour la fourniture de services publics cruciaux dans les secteurs tels que la santé et l’éducation.
S’agissant de la sous-traitance des fonctions essentielles de l’État aux entreprises du secteur privé, il y a plusieurs exemples récents concernant les pays en développement, y compris certains en situation post-conflit ou de fragilité. Au Libéria, l’État avait adjugé en 1997 à une entreprise du secteur privé un contrat d’agent d’« inspection avant expédition ». À ce titre, l’entreprise était chargée de la vérification physique et des contrôles documentaires des produits au moment de l’exportation. En 2004, le ministère libérien du Commerce et de l’Industrie a suspendu ces opérations, au motif que les performances de l’entrepreneur ne correspondaient pas aux attentes. Au Sud Soudan, le gouvernement confié à un prestataire de services la mission d'exécuter toutes ses fonctions de passation de marchés, y compris les marchés de travaux, de biens et de services .
5. NOUVEAUX ENSEIGNEMENTS
Certains des enseignements qui ressortent des publications existantes sur la sous-traitance des fonctions essentielles de l’Etat dans les pays en développement sont entre autres :
Les donneurs seraient plus enclins à choisir des modalités de sous-traitance dans les situations de transition et de faible capacité où la pression « de faire le travail » et afficher les résultats est encore plus forte ;
La politique y joue un rôle primordial et il n’existe pas de modèle intangible pour réussir la sous-traitance. Des cas montrent qu’il est impossible de généraliser, et ce qui importe le plus est que les opportunités et contraintes politiques locales soient bien comprises dans chaque cas. Quoi qu’il en soit, nous devons être attentifs aux risques engendrés par les vagues d’employés et consultants internationaux à la charge des donneurs, dont bon nombre ignorent la dynamique politique locale, proposent des réformes qui sont irréalisable et, dans le pire des cas, préjudiciables au capital institutionnel sous-jacent ;
La sous-traitance s’accompagne des objections bien connues, notamment que les mécanismes mis en place contournent les structures de l’administration ou provoquent des distorsions au niveau des incitations locales en raison des salaires élevés versés au personnel pris en charge par les donneurs. La sous-traitance peut être compatible avec les objectifs de renforcement de l’État et de développement des capacités sous certaines conditions. Il est nécessaire d’assurer un équilibre entre l’enjeu des résultats à court terme et les plans de renforcement durable des capacités locales. Il importe également d'élaborer des stratégies claires de sortie ;
L'appropriation doit demeurer une préoccupation centrale pour toutes les parties prenantes. Les effets de la sous-traitance sur la contribution ou le frein à l’appropriation nationale doit demeurer un enjeu de grande importance pour les partenaires et les donneurs.
La reddition des comptes en est un élément essentiel. Pour que la sous-traitance soit une réussite, il faut mettre en place des systèmes de reddition des comptes au public et de responsabilisation de l’administration. À cet effet, il n’est pas nécessaire (et ne le doit pas) de décharger l’État de la responsabilité politique concernant les décisions d’affectation des ressources, même si celui-ci fait intervenir des agences externes comme prestataires avec l'appui et la supervision des donneurs internationaux .
Souvent, on n’accorde pas suffisamment d’attention aux coûts (ou aux capacités requises) pour gérer le processus de sous-traitance et assurer le suivi du respect des engagements pris par le prestataire .
Il y a des enseignements prometteurs qui révèlent comment la sous-traitance peut être menée à bien :
i) Les pouvoirs décisionnels, une fois accordés, doivent être réels—non seulement en termes de moyens techniques mais également en termes de perfectionnement des cadres. Les prestataires doivent jouir d’une marge et de pouvoirs pour s’acquitter de leurs termes de référence sans subir d’ingérence ;
ii) Une répartition nette des responsabilités entre les prestataires et les gouvernements partenaires doit être faite, et les gouvernements partenaires doivent avoir les moyens d’administrer et de superviser les prestataires ;
iii) Les prestataires, qu’ils soient financés ou non par les donneurs, doivent rendre compte en premier lieu aux gouvernements partenaires ;
Certains secteurs se prêtent mieux aux mécanismes de sous-traitance et la spécificité du service ou de la fonction politique revêt une grande importance. Il ressort des études de cas que les résultats peuvent être réalisables dans des fonctions très spécifiques et nettement circonscrites (telles que les fonctions essentielles d’administration fiscale et des dépenses). Les secteurs caractérisés par un degré élevé de spécificité, de faibles volumes de transaction, une certaine autonomie organisationnelle et où les employés concernés sont liés par un ensemble de normes professionnelles admises à l'échelon international risqueraient de s’exposer à des réformes technocratiques exogènes. L’audit, les douanes ou l’administration fiscale en constitueraient des exemples .
En dernière analyse, la sous-traitance n’est jamais l’unique option : il existe d’autres voies et des modèles hétérogènes. Il y a des cas où les donneurs peuvent appuyer des institutions naissantes et l’appropriation locale en œuvrant au travers des structures existantes de l’État, et non en contournant celles-ci.
6. THÈME CENTRAL DE LA CONFÉRENCE ET QUESTIONS PRIORITAIRES
La conférence portera essentiellement sur les expériences de sous-traitance dans les situations post-conflit et de fragilité. Elle examinera plus particulièrement deux types de mécanismes : i) lorsque les acteurs non étatiques sont placés à des postes décisionnels pour remplir les fonctions incombant à l’État, et ii) lorsque des prestataires non étatiques supplantent entièrement un secteur de service.
La conférence identifiera des recommandations pour l’élaboration des politiques à l’intention des gouvernements des pays en développement et de la communauté internationale dans le but d'aider à trouver l'équilibre entre l'urgence de la fourniture des services et les préoccupations de plus long terme relatives à l'appropriation, au renforcement d’institutions durables et dans certains cas, à la souveraineté .
Des études de cas portant sur les pays d’Afrique, d’Asie et d’Amérique Latine fourniront des éléments de fait et des enseignements tirés des pratiques de sous-traitance dans certains secteurs et services essentiels tels que la gestion des finances publiques, la passation des marchés, les douanes, les impôts, la sécurité, l’audit, l’adduction d’eau, la santé et l’éducation.
Au cours de la conférence, les questions prioritaires suivantes seront traitées en particulier :
DIMENSION POLITIQUE DE LA SOUS-TRAITANCE ET ASSISTANCE TECHNIQUE
• Comment évaluer le bien-fondé de la sous-traitance dans un pays/secteur donné ? (quant à ses effets sur la souveraineté, l’appropriation, la capacité d’administrer, surveiller et évaluer les prestataires, et les éventuelles solutions de remplacement…)
MAINTENIR LE RENFORCEMENT DE L'ÉTAT ET LE DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS COMME OBJECTIFS CENTRAUX
• Comment faire face aux arbitrages entre l’obtention de résultats du développement à court terme et le renforcement des capacités ainsi que le transfert durable des savoirs ?
• Comment mettre en œuvre des stratégies de sortie efficaces ?
• Dans quels secteurs la sous-traitance serait-elle plus propice au renforcement de l’État ?
RÉPONDRE AUX BESOINS DES CITOYENS
• Comment s'assurer que les mécanismes de sous-traitance répondent le mieux aux besoins des groupes cibles avec efficience et équité ?
• Comment intégrer la mobilisation des ressources locales et des savoirs endogènes dans les modalités de sous-traitance ?
PRÉOCCUPATIONS RELATIVES À L’EFFICACITÉ DE L’AIDE
• Comment s’assurer que les mécanismes de sous-traitance sont bien intégrés dans les stratégies nationales élaborées par l’État ?
• Comment assurer une coordination optimisée entre divers donneurs tout en accompagnant les fonctions sous-traitées ?
CHOIX DES MODALITÉS ET DES SOURCES D'ASSISTANCE
• Comment évaluer l’ampleur (partielle ou intégrale) qu’il faut accorder à la sous-traitance d’un service ou d’une fonction de l’État ?
• Comment sélectionner le prestataire le plus approprié et possédant les moyens requis (ONG, secteur privé, diaspora…) ?
• Peut-on trouver un équilibre entre la fourniture immédiate des services par des prestataires et les initiatives menées par l’État (combinaison d’instruments) ?
• Comment allier l’appui au développement des capacités à un mandat « d’exécution » ? (Les mêmes prestataires doivent-ils prendre en charge les deux missions ?)
ADAPTATION DES MODÈLES AUX SITUATIONS DES PAYS
• Comment minimiser l’opposition aux interventions externes au sein des équipes gouvernementales ? (gestion des salaires, des différences culturelles et de style de travail) ?
• Comment renforcer les mécanismes de reddition des comptes surtout dans les situations de fragilité où les capacités de la société civile seraient faibles ?
FORMULATION DE RECOMMANDATIONS POUR L’ÉLABORATION DES POLIQUES À L’INTENTION DES PARTIES PRENANTES
• Gouvernements
• Société civile
• Donneurs
• Prestataires
7. OBJECTIFS ET RÉSULTATS ATTENDUS DE LA CONFÉRENCE
La conférence aura pour objectif primordial de débattre la question de savoir si (et sous quelles conditions) la sous-traitance des services et des fonctions essentielles d’élaboration des politiques peut être propice au renforcement de l’Etat et au développement des capacités dans les pays en développement en situation post-conflit et de fragilité, et est conforme aux principes de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide (2005).
Dans cette optique, la conférence s’attachera à formuler des recommandations pour l’élaboration des politiques à l’intention des gouvernements des pays en développement et de la communauté de l’aide en vue de trouver un équilibre entre l’urgence pragmatique de la fourniture des services et l’impératif d'assurer l’exécution des tâches d’une part, et les préoccupations de plus long terme relatives à l’appropriation, au renforcement des institutions durables et, dans certains cas, à la souveraineté d’autre part .
En particulier, la conférence examinera :
Les éléments de fait portant sur l’expérience passée en matière de sous-traitance des fonctions et services essentiels dans les pays en situation post-conflit et de fragilité au secteur privé, aux ONG ou autres initiatives organisées par les donneurs ;
Quels secteurs (le cas échéant) se sont-ils mieux prêtés aux mécanismes de sous-traitance et lesquels ont-ils joué un rôle clé dans la promotion du renforcement de l’État ?
La possibilité d’identifier des caractéristiques communes aux mécanismes de sous-traitance ayant réussi ;
Les solutions de rechange à la sous-traitance, surtout dans les situations où les capacités sont faibles.
Avant la tenue de la conférence, les documents suivants seront rédigés :
• Un document décrivant la portée des travaux recensera les expériences passées en matière de sous-traitance des fonctions et services essentiels de l’État dans les pays en développement en situation post-conflit et de fragilité.
• 3 à 4 études de cas (les pays ne pas encore précisés) seront commanditées dans l’intention de débattre des constats et des enseignements tirés des expériences de la sous-traitance dans les pays en développement et en situation de fragilité. Les études de cas garantiront un équilibre géographique et présenteront également des expériences issues des pays en développement en situation post-conflit et de fragilité et « en bonne évolution ».
Les travaux de la conférence seront publiés. La publication fera apparaître l’exhaustivité des discussions, débats et conclusions de la conférence. La publication sera utile aux responsables de l'élaboration des politiques, aux donneurs, aux prestataires et aux organisations de la société civile désireux de tirer les enseignements des expériences en matière de sous-traitance des services publics de base et des fonctions essentielles de l’État dans les pays en développement et en situation de fragilité.
ANNEXE 1— SOURCES CHOISIES
I- SOURCES GÉNÉRALES
LA SOUS-TRAITANCE DANS LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT
• DFID. Poverty Reduction in Difficult Environments Team. Working Paper: Approaches to Improving the Delivery of Social Services in Difficult Environments. Londres : octobre 2004.
• Groupe sur les Etats fragiles du CAD de l’OCDE (2008) La prestation des services dans les situations de fragilité : principaux concepts, constats et enseignements. Paris, 2008.
• OCDE. Secrétariat Général. Note de référence OCDE [SG (2007)1] « Les nouvelles approches de renforcement des capacités et de prestation des services dans les démocraties émergeantes », avril 2007.
• OCDE. Secrétariat Général. Compte rendu succinct : « Les nouvelles approches de renforcement des capacités et de prestation des services dans les démocraties émergeantes » (Réunion au niveau des experts). Paris: SG/M(2007)1, avril 2007.
• OCDE. Partenariat pour la gouvernance démocratique. Note de référence : Capacity Development within Government and Accountability to Citizens for Development Contract Services (par Kojo Oduro; M. Tall, ed.). Paris, octobre 2008.
LA SOUS-TRAITANCE DANS LES PAYS DE L'OCDE
• Cohen, Steven. “A Strategic Framework for Devolving Responsibility and Functions from Government to the Private Sector.” Public Administration Review 61.4 (2001): pp. 432 à 440.
• Hood, Christopher. “Which Contract State? Four perspectives on over-outsourcing for public services.” Australian Journal of Public Administration 56.3 (1997).
• OCDE PUMA. Etude hors série : La sous-traitance des services publics. Paris, février 2007.
• Prager, Jonas. “Contracting Out Government Services: Lessons from the Private Sector.” Public Administration Review 54.2 (1994), pp. 176 à 184.
II- LA SOUS-TRAITANCE DES FONCTIONS ET SERVICES SPÉCIFIQUES
DOUANES
• Chalfin, Brenda. “Global Customs Regimes and the Traffic in Sovereignty.” Current Anthropology 47.2 (avril 2006), pp. 243 à 276.
SANTÉ
• Liu, Xingzhu, et al. “The Effectiveness of Contracting Out Primary Health Care Services in Developing Countries: A Review of the Evidence.” Health Policy and Planning (2007), pp. 1 à 13.
• Palmer, Natasha, et al. “Contracting Out Health Services in Fragile States.” BMJ 332 (mars 2006), pp. 718 à 721.
• Siddiqi, Sameen, et al. “Contracting but not without Caution: Experience of outsourcing of health services in countries of the Eastern Mediterranean region.” Bulletin de l’Organisation mondiale de la santé 84.11 (novembre 2006), pp. 867 à 875.
• Strong, Lesley, et al. “Contracting Health Services in Afghanistan: A Feasible Option to Reach the Poor?” EU Development Policy and Poverty Reduction: Enhancing Effectiveness. Ed. Wil Hout. Londres : Ashgate, 2007, pp. 183 à 196.
• Strong, Lesley, et al. Health Policy in Afghanistan: Two Years of Rapid Change. London: London School of Hygiene and Tropical Medicine, 2005.
SERVICES PUBLICS
• Banque Mondiale. Final Report: Contracting Out Utility Regulatory Functions. Washington, janvier 2004.
More
Less
Translation education
Master's degree - Advanced School of Translators and Interpreters (University of Buea)
Experience
Years of experience: 30. Registered at ProZ.com: Jan 2005.
Cyprien Djocgoué Njietcheu is a Brampton, Ontario, Canada, based full-time translator/interpreter/editor-proofreader with over 15 years of language-centered experience. He holds a Law Degree, a Master of Arts Degree in Translation and a Postgraduate Diploma in Interpretation.
Cyprien's extensive experience includes 15 years of providing translation and interpretation services to Government departments, international organizations, insurance companies, law firms, NGOs, and businesses in Cameroon and through the Internet to clients in the US and elsewhere in the world, before relocating to Canada in late 2005.
As a full-time freelance translator, Cyprien provides immediate translation and interpretation in English<>French as well as French editing and proofing.
PROFESSIONAL AFFILIATIONS
Candidate for Certification, Association of Translators and Interpreters of Ontario (ATIO)
Member, Association of Professional Translators and Interpreters of Cameroon (APTIC)
Member, ProZ Platinum
RATES
Negotiable depending on extension and demands of text and client
Keywords: English to French translator, translation, legal, contracts, financial, business, investments, securities, markets, annual reports. See more.English to French translator, translation, legal, contracts, financial, business, investments, securities, markets, annual reports, prospectus, accounting, accounting policies and procedures, banking, press releases, international cooperation and development, economics, politics. See less.
Expertise 
CV/Resume (DOC)