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LEVERAGE THE SUPPLY CHAIN TO IMPROVE YOUR COMPANY’S BOTTOM LINE
Forming win-wins with suppliers in a post-financial crisis world
By IMD Professors Carlos Cordon and Winter Nie
Scarcity of raw materials and soaring prices for commodities, the financial crisis and the increasing intensity of natural catastrophes have created a paradigm shift that requires a fresh analysis of how the corporation relates to the global supply chain.
In a stalled or shrinking market, a 10% cost reduction in supply chain efficiency can easily produce more return with less effort than a 10% increase in the sales. The table below represents an average industry (manufacturing) standard profit and loss balance sheet that compares the relative benefit of a 10% reduction in purchasing cost to a 10% increase in sales assuming there is no cost increase in operations and SG&A.
Base Line 10 % sales increase 10% purchasing price reduction
Sales 100 110 100
Operations 15 15 15
SG&A 15 15 15
Purchasing 60 66 54
Profit 10 14 16
Much can be done to reap the benefits of reduction in purchasing by following a simple principle – listen and involve the supplier in your strategy. Sounds simple, but in practice this requires a change in mindset.
From market driven to customer and supply driven
Most companies seek to increase profits by focusing on expanding market share and their customer base. Ryanair, the Irish carrier, has posted annual profits of several hundred million euros in a dismal airline climate not by doing what customers want per se, but rather by paying close attention to the supply side of its business.
In contrast to most commercial airline executives, Ryanair CEO Michael O’Leary, saw the economic downturn as an opportunity. While other airlines were selling off their planes in a reaction to reduced customer demand, O’Leary went on a buying spree, acquiring planes at a steep discount and building Ryanair’s fleet at a fraction of the price paid by competitors. As airlines jettisoned less profitable routes, O’Leary took advantage of the subsidies offered by isolated localities willing to pay a premium for access to a commercial carrier. When the French port of Marseilles objected to Ryanair staff working on Irish labor contracts instead of more restrictive French ones, O’Leary simply re-routed his planes to Spain. Ryanair’s customers, he discovered, didn’t mind the inconvenience if it meant an affordable price.
Opponents charged that Ryanair’s profits were unrealistic, because they depended on government subsidies — the company makes a profit of around €300 million a year, but recoups anywhere from €600 million to €700 million a year in tax rebates, government incentives and reduced landing charges. The criticism, however, misses the point. The key to O’Leary’s success is the expansion of his business strategy to include “sourcing” as well as pricing and customer needs. Other airlines could easily have done the same, but they missed the opportunity, because their management failed to see the sourcing side of the game.
The savings that Ryanair CEO Michael O’Leary was able to leverage by moving to the careful purchasing and negotiating his costs amount to more than double the company’s profits. Had O’Leary only paid attention to customer demands, he would have secured landing rights in Marseilles instead of exploring an alternative in Spain. The company would have been far less profitable.
In a stagnant or shrinking market, much more effort is required to attract new customers while the returns are likely to be smaller. We argue that it is possible to extract greater profit for the bottom line by increasing supply chain efficiency and taking advantage of the potential for innovation of the supply network. Of course, no one wants to neglect customers. The trick is to include the supply chain in the calculations and to find the best combination of all these elements.
From internal innovation to “open” innovation
Most CEOs put a top priority on responding to customers. In the new post-crisis environment, listening to suppliers can be just as important. Customer satisfaction remains a priority, but insight and innovation can also come from the supply side.
In 2002, the Dutch firm Royal Numico, a leading producer of baby food, tackled a highly competitive, shrinking market by turning to one of its suppliers, Babynov, a former yogurt company, headed by Roger Beguinot, a French entrepreneur. Beguinot had developed an ingenious plastic packaging concept that let mothers save time by preparing easy-to-serve babyfood at ambient room temperature. Beguinot realized that mothers, pressed by hectic schedules, would feel guilty at spending less time with their infants, and would consequently be ready to pay extra for a premium brand as compensation. The product innovation enabled Numico to increase its profits dramatically, despite a declining birthrate. Numico’s emphasis on innovation led French competitor Danone to buy the company in 2007 for €12.3 billion — roughly 22 times Numico’s earnings.
Procter & Gamble, one of America’s longest surviving corporations, literally redefined itself from a manufacturing company to a corporation focused on “creating and building brands.” By 2003, P&G, which had previously manufactured detergents, beauty aids and a variety of products with its own proprietary equipment, had moved towards becoming an aggregator of products made by a wide range of suppliers, and it was outsourcing a growing percentage of its manufacturing.
As part of P&G’s changing corporate identity, CEO A.G.Lafley adopted a “connect and develop” strategy which called for acquiring more than 50% of its innovation from outside the company. Lafley had realized that efforts to rely on in-house R&D was stretching the resources too thin, distracting from core operations. Innovation, P&G concluded, was the key to providing sufficient value to offset the higher prices of P&G’s premium products.
Unilever, one of P&G’s main competitors, arrived at a similar conclusion. After finding that it was spending €891 million on R&D and €26 billion on suppliers, Unilever reasoned that if suppliers were spending 6% of their revenues on R&D, then Unilever was effectively investing €1.5 billion in the R&D of each of its suppliers. If the company failed to take advantage of that research, it was simply handing it to competitors. .
Apple, a corporate leader in innovation and a company that is notorious for insisting on its own proprietary hardware, also found that some of its best ideas by paying attention to outside suppliers. In 2001, its senior vice president for hardware engineering at the time, Jon Rubinstein, made a routine tour of Toshiba’s computer hard-disk manufacturing facility. Toshiba had just developed a tiny 1.8” hard drive. Toshiba’s engineers complained that they didn’t really know what to do with their creation. As it turned out, Apple did. The drive was the missing component needed to make the iPod possible. It changed the music business forever and the company along with it.
Re-thinking the supply chain
Traditionally companies tried to squeeze the lowest price possible out of suppliers. They instead should be embraced. More can be gained by turning the supplier into a partner in innovation than by forcing cost-cutting on materials and labor. An even more enlightened approach is to invest in R&D through the supplier. The potential for increased profit outweighs the risk that a competitor will gain access to the idea through the supplier. The supplier with the best technology is in a better position to help the corporation compete effectively. Knowing how to develop a collaborative relationship is the fastest and easiest approach to improving the bottom line. This is a dramatic change of thinking from business in the past and thus requires the input at the highest level of the corporation’s management team.
Professor Carlos Cordon is the LEGO Professor of Supply Chain Management at IMD, while Professor Winter Nie is Professor of Operations and Service Management at IMD. They both teach on IMD’s Managing the Global Supply Chain program.
| Translation - Spanish
APALANCANDO LA CADENA DE SUMINISTROS PARA MEJORAR LAS UTILIDADES NETAS
Formando una relación bilateral con los proveedores en un mundo post crisis
Por los profesores Carlos Cordon y Winter Nie
La escasez de materias primas así como el incremento en los precios de los productos básicos, la crisis financiera y el aumento progresivo de las catástrofes naturales han creado un cambio de paradigma que requiere de un análisis fresco acerca de cómo las empresas se relacionan con la cadena de suministros mundial.
En un mercado varado o reducido, una reducción del 10% de costos en la eficiencia de la cadena de suministros puede generar fácilmente mayor retorno con menos esfuerzo que un incremento del 10% en las ventas. La siguiente tabla representa el estado de resultados del promedio industrial (manufactura) que compara el beneficio relativo de una reducción del 10% en costos de compras con un aumento del 10% en las ventas, asumiendo que no hay aumento en las operaciones y la administración de ventas y productos básicos (SG&A, por sus siglas en inglés).
Línea de base Aumento del 10% en ventas Reducción del precio de compra en 10%
Ventas 100 110 100
Operaciones 15 15 15
SG&A 15 15 15
Compras 60 66 54
Utilidad 10 14 16
Mucho se puede hacer para obtener beneficios de la reducción en compras siguiendo un principio muy simple: escuchar e involucrar al proveedor en su estrategia. Suena sencillo pero en la práctica requiere todo un cambio de mentalidad.
De la motivación del mercado a la motivación del cliente y los suministros
La mayoría de las empresas buscan incrementar sus utilidades enfocándose en expandir su participación de mercado y su base de clientes. Ryanair, la empresa de aerotransporte de Irlanda reporta utilidades anuales de varios cientos de millones de euros dentro de un clima poco prometedor en las aerolíneas, no por hacer lo que los clientes demandan sino por prestar mucha atención al lado de los suministros de su negocio.
En contraste con la mayoría de los ejecutivos de la industria de la aviación, el CEO de Ryanair, Michael O´Leary vio el declive económico como una oportunidad. Mientras otras aerolíneas vendían sus aviones como consecuencia de la baja demanda de clientes, O´Leary se fue de compras, adquiriendo aviones con precios de descuento y aumentando la flota Ryanair por una fracción del precio pagado por sus competidores. Ya que las aerolíneas se deshicieron de las rutas menos rentables, O´Leary aprovechó los subsidios ofrecidos por las localidades aisladas que estaban dispuestas a pagar una prima por tener acceso a una empresa de transporte comercial. Cuando el puerto francés de Marsella objetó al personal de Ryanair por los contratos laborales irlandeses en lugar de los acuerdos franceses más restrictivos, O´Leary simplemente redirigió sus aviones a España. A los clientes de Ryanair, descubrió que no les importaba la inconveniencia si esto les brindaba un precio más económico.
Sus opositores contraatacaron argumentando que las utilidades de Ryanair eran irreales ya que dependían de los subsidios del gobierno. La empresa obtiene ganancias cercanas a los €300 millones al año pero se recupera entre los €600 y €700 millones en devolución de impuestos, incentivos gubernamentales y cargos reducidos por uso de pistas. Sin embargo, las críticas no ven eso. La clave del éxito de O’Leary es la expansión de su estrategia de negocio al incluir los “orígenes” así como los precios y necesidades de los clientes. Otras aerolíneas pudieron haber hecho lo mismo, pero perdieron su oportunidad ya que su administración no pudo ver la parte del suministro en el juego.
Los ahorros que Michael O’Leary de Ryanair pudo apalancar al enfocarse en compras más cuidadosas y negociar sus costos ayudaron a más que duplicar las utilidades de la compañía. Si O’Leary hubiera prestado atención únicamente a las demandas del cliente, hubiera asegurado sus derechos de pista en Marsella en lugar de explorar una alternativa en España. Por mucho, la compañía hubiera tenido pérdidas significativas.
En un mercado paralizado y reducido, se requiere de mayores esfuerzos para atraer nuevos clientes mientras que el retorno suele ser menor. Nosotros argumentamos que es posible extraer mayores ganancias de la utilidad neta al aumentar la eficiencia de la cadena de suministros y aprovechar el potencial de innovación de la red de suministro. Aunque, evidentemente nadie quiere desatender a sus clientes. El truco es incluir a la cadena de suministros en la ecuación y buscar la mejor combinación de todos estos elementos.
De la innovación interna a la innovación “abierta”
La mayoría de los CEO tienen como prioridad fundamental responder a las expectativas de los clientes. En el nuevo entorno post-crisis, escuchar a los proveedores puede ser igual de importante. La satisfacción del cliente sigue siendo una prioridad pero el conocimiento y la innovación también pueden provenir del lado del proveedor.
En 2002, la firma holandesa Royal Numico, líder productor en alimentos para bebé, acometió contra un mercado reducido y altamente competitivo recurriendo a uno de sus proveedores, Babynov, una antigua empresa de yogur lideraba por Roger Beguinot, un emprendedor francés. Beguinot había desarrollado un ingenioso concepto de empaque de plástico que permitía a las madres ahorrar tiempo preparando comida para bebé fácil de servir a temperatura ambiente. Beguinot se dio cuenta que las madres, presionadas por los estresantes horarios, se sentirían culpables al pasar menos tiempo con sus pequeños y que consecuentemente estarían dispuestas a pagar un poco más por una marca de alta calidad como compensación. La innovación del producto permitió a Numico incrementar sus utilidades, a pesar de un índice de natalidad cada vez más bajo. El énfasis de Numico en la innovación motivó al competidor francés Danone a comprar la compañía en 2007 en €12.3 billones, aproximadamente, 22 veces las ganancias de Numico.
Procter & Gamble, una de las corporaciones sobrevivientes más grande de los Estados Unidos, se redefinió literalmente de ser una empresa manufacturera a una corporación enfocada en “crear marcas”. En 2003, P&G, que anteriormente era fabricante de detergentes, artículos de belleza y una variedad de productos todo con su propio equipo, había dado un paso al convertirse en un distribuidor de productos a través de una gran variedad de proveedores. Además, gran parte de su creciente porcentaje de fabricación se hacía vía outsourcing.
Como parte de la cambiante identidad corporativa de P&G, el CEO A.G. Lafley adoptó una estrategia de “conexión y desarrollo” la que requería adquirir más del 50% de su innovación fuera de la empresa. Lafly se dio cuenta que los esfuerzos de depender de un área de investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) interna estaba exigiendo demasiados recursos y distrayendo de las operaciones medulares. La innovación, concluyó P&G, era la clave para proveer de suficiente valor para compensar los elevados precios de los selectos productos P&G.
Unilever, uno de los principales competidores de P&G, llegó a la misma conclusión. Después de darse cuenta que estaba gastando €891 millones en R&D y €26 mil millones en sus proveedores, Unilver dedujo que si los proveedores estaban gastando un 6% de sus ganancias en R&D, entonces, Unilver estaba invirtiendo efectivamente €1.5 mil millone en investigación y desarrollo de sus proveedores. Si la empresa no aprovechaba esa investigación, simplemente se la estaba dejando en bandeja de plata a la competencia. .
Apple, líder corporativo en innovación y una empresa que insiste cabalmente en crear su propio hardware, también se dio cuenta que algunas de sus mejores ideas podían realizarse poniendo atención a los proveedores externos. En 2001, su vicepresidente de ingeniería de hardware en ese periodo, Jon Rubinstein, realizó una inspección de rutina en la planta de fabricación de discos duros para computadora de Toshiba. Ellos habían desarrollado un pequeño disco duro de 1.8”. Los ingenieros de Toshiba se quejaban de que no sabían realmente que hacer con su creación. Pero Apple tenía la respuesta. El disco duro era el componente faltante que necesitaban para que el iPod fuese una realidad. Cambió la industria de la música para siempre y a la empresa junto con ella.
Redefiniendo la cadena de suministros
Tradicionalmente, las empresas intentan exprimir el precio de sus proveedores al nivel más bajo posible. Por el contrario, la estrategia es adoptarlos; se puede obtener más convirtiendo al proveedor en socio para adquirir innovación en lugar de forzarlos a cortar sus costos por materiales y trabajo. Y una solución aún más inteligente es invertir en investigación y desarrollo a través del proveedor. La probabilidad es que mayores utilidades sobrepasarán el riesgo de que un competidor tenga acceso a la idea por medio del proveedor. El proveedor, con su mejor tecnología está en mejor posición de ayudar a la corporación a competir efectivamente. Saber cómo desarrollar una relación de cooperación es la manera más rápida y sencilla de mejorar las utilidades netas. Este es un cambio dramático en la mentalidad de las empresas que requieren del conocimiento al más alto nivel del área administrativa del corporativo.
El profesor Carlos Cordon es profesor LEGO de administración de la cadena de suministros en el IMD. Winter Nie es profesora de Administración de operaciones y servicios, también en el IMD. Ambos imparten el programa de Gestión de la cadena de suministros global en el IMD.
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