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English to French: Claims for a curcuminoid composition General field: Law/Patents Detailed field: Medical (general)
Source text - English 1.A curcuminoid composition having enhanced oral bioavailability, comprising:
a curcuminoid;
an antioxidant;
a water-solubilizing, pharmaceutically acceptable carrier comprising:
(a) lipid micelles wherein the composition is provided as a microemulsion, solid
lipid nanoparticles or lipid micelles; or
(b) a microencapsulated oil wherein the composition is provided as a microencapsulated oil;
optionally, a glucuronidation inhibitor,
and
wherein the composition is suitable for oral administration.
2. A curcuminoid composition as recited in claim 1, wherein the curcuminoid is selected from the group consisting of curcumin, tetrahydrocurcmin, demethoxycurcumin, bisdemethoxycurcumin, curcumin esters, and mixtures thereof.
3. A curcuminoid composition as recited in claim 1, wherein the curcuminoid is a curcumin ester comprising the esterification product of curcumin and a monocarboxylic acid.
4. A curcuminoid composition as recited in claim 3, wherein the monocarboxylic acid comprises an essential fatty acid.
5. A curcuminoid composition as recited in claim 4, wherein the essential fatty acid comprises an Omega-3 fatty acid.
6. A curcuminoid composition as recited in claim 5, wherein the Omega-3 fatty acid is docosahexaenoic acid.
7. A curcuminoid composition as recited in claim 1, wherein the carrier comprises lipid micelles and the lipid micelles are formed from one or more fatty acids, phospholipids, bile acids, edible oils, mixtures thereof, and/or pharmaceutically acceptable salts, hydrates, or conjugates thereof.
8. A curcuminoid composition as recited in claim 7, wherein the carrier comprises phosphatidyl choline.
Translation - French 1. Une composition de curcuminoïde ayant une biodisponibilité orale améliorée, comprenant :
un curcuminoïde ;
un antioxydant ;
un transport pharmaceutiquement acceptable améliorant la solubilité dans l'eau, comprenant :
(a) des micelles lipidiques dans laquelle la composition est fournie sous forme d'une microémulsion, de nanoparticules lipidiques solides ou de micelles lipidiques ; ou
(b) une huile microencapsulée dans laquelle la composition est fournie sous forme d'une huile microencapsulée ;
optionnellement, un inhibiteur de glucuroconjugaison,
et
dans laquelle la composition est appropriée à l'administration orale.
2. Une composition de curcuminoïde conforme à la revendication 1, dans laquelle le curcuminoïde est sélectionné dans le groupe composé de la curcumine, la tétrahydrocurcumine, la déméthoxycurcumine, la bisdéméthoxycurcumine, les esters de curcumine, et les mélanges de ceux-ci.
3. Une composition de curcuminoïde conforme à la revendication 1, dans laquelle le curcuminoïde est un ester de curcumine comprenant le produit de l'estérification de la curcumine et un acide monocarboxylique.
4. Une composition de curcuminoïde conforme à la revendication 3, dans laquelle l'acide monocarboxylique comprend un acide gras essentiel.
5. Une composition de curcuminoïde conforme à la revendication 4, dans laquelle l'acide gras essentiel comprend un acide gras Omega-3.
6. Une composition de curcuminoïde conforme à la revendication 5, dans laquelle l'acide gras Omega-3 est un acide docosahexaénoïque.
7. Une composition de curcuminoïde conforme à la revendication 1, dans laquelle le transport comprend des micelles lipidiques et les micelles lipidiques sont constituées d'un ou plusieurs acides gras, phospholipides, acides biliaires, huiles comestibles, mélanges de ceux-ci, et/ou sels pharmaceutiquement acceptables, hydrates, ou conjugués de ceux-ci.
8. Une composition de curcuminoïde conforme à la revendication 7, dans laquelle le transport comprend de la phosphatidylcholine.
English to French: Annual Report for an Income Fund General field: Bus/Financial Detailed field: Finance (general)
Source text - English On July 17, the Fund issued a management information circular informing current unitholders of a special meeting to take place on August 7. The purpose of the special meeting was to: i) provide the right for unitholders to voluntarily elect to receive an unlimited cash redemption of their units at 100% of the net asset value per unit less redemption costs including a fee per unit of 5% of the net asset value per unit plus applicable taxes paid to the manager; ii) implement a series of minority unitholder protections including a requirement that ordinary and extraordinary resolutions require affirmative votes of 50% and 66 2/3% of beneficial holders (as defined in the Declaration of Trust) respectively other than beneficial holders who are “Interested Parties”, as defined in the extraordinary resolution attached to the management information circular; iii) amend the provisions relating to the termination and replacement of the manager, including a termination fee equal to 5% of net asset value and reasonable expenses upon termination; and iv) make a number of other amendments to the Declaration of Trust.
In the special meeting on August 7, unitholders voted in favour of the extraordinary resolution. On August 16, 2012, the Fund’s special redemption price was determined to be $4.78 per unit. On August 22, 6,081,669 units were redeemed at the Fund’s special redemption price. X received a fee payment of $1,741,601 on the special redemption.
On November 26, the Fund issued a management information circular informing current unitholders of a special meeting to take place on December 18. The purpose of the special meeting was to: i) seek the approval of unitholders for the proposed change in manager and trustee from X to Y; and ii) approve the setting of a special redemption date with respect to a special redemption of an aggregate of up to 400,000 units at 100% of net asset value per unit on the special redemption date.
In the special meeting on December 18, quorum was not established, thereby resulting in the adjournment of the meeting to January 2. On January 2, unitholders voted in favour of the extraordinary resolution. On January 17, the Fund’s special redemption price was determined to be $4.759. Requests for redemptions were oversubscribed and all 400,000 units were redeemed at 100% of net asset value on a pro rata basis.
Translation - French Le 17 juillet, le Fonds publiait une circulaire d'information informant les porteurs d'une assemblée extraordinaire en date du 7 août. L'ordre du jour de ladite assemblée extraordinaire était le suivant : (i) octroyer aux porteurs le droit de choisir de recevoir un remboursement illimité en espèces de leurs titres à 100% de la valeur nette des actifs par titre, moins les frais de remboursements, y compris les frais par titre de 5% de la valeur nette des actifs par titre, plus les taxes applicables payées au gestionnaire, (ii) mettre en place une série de protection pour les porteurs minoritaires, y compris une requête que les résolutions ordinaires et extraordinaires nécessitent le vote positif, respectivement de 50% et de 66 2/3%, des porteurs bénéficiaires (tels que définis dans la Déclaration de fiducie) autres que les "Porteurs intéressés" tels que définis dans la circulaire d'information, (iii) réviser les dispositions concernant la résiliation ou le remplacement du Gestionnaire, y compris en ce qui concerne des frais de résiliation de 5% de la valeur nette des actifs et le remboursement de dépenses raisonnables lors de la résiliation, et (iv) réalisation d'un certain nombre de modifications à la Déclaration de fiducie.
Lors de l'assemblée extraordinaire du 7 août, les porteurs ont voté en faveur de la résolution extraordinaire. Le 16 août, le prix spécial de rachat du Fonds a été fixé à $4,78 par titre. Le 22 août, 6 081 669 titres ont été rachetés au prix de rachat spécial du Fonds. X a reçu $1 741 601 suite à ce rachat spécial.
Le 26 novembre, le Fonds publiait une circulaire d'information informant les porteurs existants qu'une assemblée extraordinaire se tiendrait le 18 décembre. L'ordre du jour de ladite assemblée extraordinaire était le suivant : (i) obtenir l'accord des porteurs sur le changement du Gestionnaire et du Trustee au détriment de X et au profit de Y, et (ii) approuver la mise en place d'une date de rachat spécial concernant un rachat spécial de 400 000 titres au maximum, à 100% de la valeur nette des actifs à la date du rachat spécial.
Lors de l'assemblée du 18 décembre, le quorum n'a pas été atteint et la réunion a du être reportée au 2 janvier. Le 2 janvier, les porteurs ont voté en faveur de la résolution extraordinaire. Le 17 janvier, le prix du rachat spécial a été fixé à $4 759. Les demandes ont dépassé l'offre et la totalité des 400 000 titres ont été rachetés à 100% de la valeur nette des actifs, sur une base proportionnelle.
English to French: Case study of an energy saving system General field: Tech/Engineering Detailed field: Environment & Ecology
Source text - English Located in the heart of Sydney with a 120 year old history, the Citigate Central hotel is at the forefront of its industry when it comes to savings in its on premise laundry operation.
The heritage-listed, low rise, historic sandstone building lends an air of old world charm and traditional style combined with modern chic which is reflected in its accommodation, personalised service and dining options.
With energy issues on everyone's mind, it's worth highlighting that Citigate Central Hotel expects to derive potential monthly savings (based on current figures) of 55% following the utilisation of the OTEK system earlier this year. The usage of the OTEK system complements Citigate Central's NABERS Hotel Energy and Hotel Water Ratings certification where it was awarded 2 star for energy and 2.5 stars for water which is considered, in industry terms to be an excellent achievement. Indeed, the NABERS rating plays an important role in the hotel's sustainability management plan.
Edi Buffon, Chief Engineer at Citigate Hotel, saw a need and a desire to improve the hotel's laundry operations and soon realised that by reducing the labour time factor associated with each linen wash was but one important element in cutting the bottom-line costs.
Ozone Technologies was on hand every step of the way of the OTEK system trial phase to answer any questions concerning the technical nature of the installation and diligently guide Citigate's management through each aspect of the testing procedures. The trial period involved taking daily readings along with constant monitoring of the impacts of the OTEK system on water and energy as part of the data collection activity. Once the latter activity concluded, management was able to make a calculation of the cost savings.
The Ozone Technologies system allows the hotel to use less chemicals, less water and less energy in their operation. As an example, the OTEK cycle time for sheets and towels is now 35 minutes compared to the previous wash cycle time of 59-62 minutes - a very significant productivity saving. According to Edi Buffon: "Housekeeper work time can now be focused on other important aspects of the daily workload, thus making it a 'win-win' for both management and staff. Our laundry operation is relatively large consisting of 4 washers and 3 dryers, so it makes sense to maximise the throughput of each load. It appears the OTEK system will prove signifcant in the long run for our hotel's operating costs
Translation - French Situé au centre de Sydney et fort d'une histoire de 120 ans, l'hôtel Citigate Central est un leader de l'industrie dès lors qu'il s'agit de réaliser des économies sur la blanchisserie sur site.
Le bâtiment historique, listé au patrimoine, donne un air de vieux monde traditionnel et se combine agréablement au chic moderne des aménagements, au service personnalisé et à la qualité de la restauration.
La dépense énergétique étant au centre des préoccupations de chacun, on notera que l'hôtel Citigate Central compte réaliser des économies mensuelles de 55%, par rapport aux données actuelles, en utilisant le système OTEK, installé au début de l'année. L'utilisation du système OTEK vient en complément de la certification NABERS portant sur la consommation énergétique et sur la consommation en eau, pour lesquelles l'hôtel a obtenu 2 étoiles pour l'énergie et 2,5 étoiles pour l'eau, ce qui représente un excellent score pour le secteur. La notation NABERS joue un rôle très important dans le plan de gestion durable de l'hôtel.
Edi Buffon, Ingénieur en chef de l'hôtel, conscient du besoin et du désir d'amélioration des opérations de blanchisserie de l'hôtel, a vite réalisé que la réduction du temps de travail lié à chaque pièce n'était qu'un aspect du problème pour réduire les coûts globaux.
Ozone Technologies est restée présent tout au long de la phase initiale de test du système OTEK pour répondre à toute question concernant la nature technique des installations et pour guider la direction de Citigate à travers chaque aspect de la procédure de test. La période de test comportait un contrôle quotidien de l'impact du système OTEK sur la consommation en eau et en énergie. La direction de l'hôtel était alors en mesure de réaliser des calculs précis sur les économies réalisées.
L'hôtel Citigate Central Sydney NSW
Le système Ozone Technologies permet à l'hôtel de réduire sa consommations de produits chimiques. Le temps de cycle pour les draps et les serviettes avec OTEK est maintenant de 35 minutes, comparé au cycle précédent de 59 à 62 minutes, ce qui représente un gain de productivité très significatif. D'après Edi Buffon, "le temps de travail du personnel peut maintenant être utilisé sur d'autres aspects importants, ce qui représente une situation de gain pour tous, direction et personnel. Notre unité de blanchisserie est assez importante avec4 machines à laver et 3 séchoirs ; il est donc important d'optimiser la performance pour chaque chargement. Le système OTEK représentera des économies significatives à long terme pour l'hôtel".
English to French: Speech of a CEO General field: Bus/Financial Detailed field: Management
Source text - English 10 Things
ABOUTLEADERSHIP
As I look back over the course of my career, I feel deeply privileged.
I have worked with great people and a great organization.
I have learned, grown, and gained insight into what has helped me and others succeed.
As I’ve traveled to our many offices around the United States, I’ve jotted down some of my thoughts about leadership, success, and what it means to me to be a partner, often sharing them with the partners, principals, directors, and staff I met.
Over time, I added thoughts and challenged others.
Some took on new character and importance.
Recently, I decided to commit these ideas to paper, simply calling them “10 Things.”
These jottings are not complex ideas or pearls of wisdom handed down from on high.
Instead, they’re basic principles that I live by, principles formed from my work and the people who have influenced me.
I hope you find these “10 Things” helpful, no matter where you are in your own career.
Don’t Wait for
an Invitation
Don’t wait to be asked to take care of business.
It can’t wait, because it’s your business.
Let’s face it.
There comes a time when our affairs won’t be further clarified with yet one more meeting.
There is no better time than now.
There is no better leader than you.
There is no instruction manual for leadership, and even if there were one, you don’t need it.
If you think about it, the issue typically isn’t about making a decision.
It’s about indecision.
About inaction.
You have the ability to show others the ways in which complicated and challenging things can actually get done.
So, act.
And mobilize others to accomplish extraordinary things.
It’s all about being a leader.
“Do not wait; the time will never be ‘just right.’
Start where you stand, and work with whatever tools you may have at your command, and better tools will be found as you go along.”
– Napoleon Hill (Author, Think and G¬¬row Rich)
Follow the Rule of Firsts
Always remember what’s first and we’ll never be second.
The first priority is the organization.
By putting it first, you will identify the hard decisions – and you will not only make better decisions, you’ll make them much more quickly.
And we need to guard against silos.
Siloed thinking not only results in poor decisions, it also wastes precious time and energy with infighting and indecision.
It’s death by a thousand cuts.
Get the right people involved.
Then consider what course of action will have the broadest impact on all our businesses.
Acting for the greater good – that is the brightest principle of success.
“Where there’s no gardener, there is no garden.”
– Stephen R. Covey (Author, The 7 Habits of Highly Successful People)
Dispel the Myths
It’s a known “truth” in Hollywood that rumors are always true.Except, of course, when they aren’t. That’s how tabloids manage to stay in business.
It’s a different story in our businesses.
Myths, rumors, and misperceptions are a drag on our progress as an organization, especially when we know the rumors are wrong.
But if you don’t set the record straight, who will?
Please understand:
no one is expecting you to play cheerleader or Pollyanna.
The need is for you, a leader, to be candid and credible in telling the real story.
For example, there’s the persistent myth (despite many management actions and deeds to the contrary) that we stand for profit at all costs.Yes, we will be vigilant about costs.
And yes, we will manage for effective productivity.
But we are more committed to quality, integrity, and people – especially in a people business.
The truth is complex, but it must be told.
Dispel the myths.
“It is not who is right but what is right that is important.”
– Thomas H. Huxley (19th-century British Scientist and Philosopher)
Make the World
Smaller
As everyone in our organization knows, there is a direct correlation between morale and office size:
the smaller the size, the greater the commitment and the higher the morale.
So how can we make the world smaller?
How, in other words, can we narrow the gap between the leader and the led?
Obviously, we can’t reduce the size of every office or every team, but we can make our world seem smaller – through the power of paying attention.
Successful leaders narrow the size gap by making time for people.
True leaders show an interest; they listen to ideas and concerns.
By being closely engaged, they cue into the obvious and not-so-obvious issues that may arise within an engagement, an office, or a team.
By making the world smaller, we not only raise morale, we greatly enlarge our collective success.
“A candle loses nothing by lighting another candle.”
– Father James Keller (American Priest, Founder of The Christophers)
Manage the
Natural Tension
Nothing good and lasting is easy.
This is certainly true of the natural tensions that exist within our businesses.
Think of it as a suspension bridge, built on a foundation of trust.
Trust the tensions that hold this structure together.
First, these particular tensions are proven, built on a strategy and business model that distinguish us from our competition.
Second, they are practiced and supported by a culture with the maturity to bend.
Third, they are dynamic, open to new possibilities.
In any given year, or even string of years, one business may do extremely well – far better than others.
But then, invariably, the balance changes, which brings out one of the key strengths of our multidisciplinary business model:
balancing the shifting fortunes of our various practices.
Our task is to manage this vital balance, never letting down or putting down other parts of the organization.
Or resorting to siloed thinking.
Or ignoring group decisions.
Trust the tensions that support the bridge.
“Divide each difficulty into as many parts as is
feasible and necessary to resolve it.”
– René Descartes (17th-century French Philosopher)
Deliver the Power of
Our Portfolio
For both our clients and our people, our businesses deliver a wide array of services, with great flexibility, stability, scalability, value, and opportunity.
But should we also expect this broad portfolio of businesses to be simple?
That would be too good to be true.
Within the organization, many of us at all levels have heard about ways to bring this portfolio to life – things such as Integrated Service Offerings, the Enterprise Value Map, and The Deloitte Approach.
Yet, many ask, how do we apply these to clients?
The short answer:
work.
The work of understanding and articulating our businesses and their extensive services is complex.
Given the complexity of all we have to offer, nobody can know it all.
Time and time again, where we have delivered the organization to clients, our breadth and depth of disciplines, our knowledge, and our experience make a big difference.
Clients see great value in that combination.
So, if you have a question or don’t know something about some other service line, ask.
Let’s not be simply driven to do, but also to learn.
“All for one, one for all.”
– Alexandre Dumas (19th-century French Writer, The Three Musketeers)
Use the Three Cs
Our businesses thrive on new clients – but only when they are the right clients, delivered through a clear consultative process.
The irony is that when the system breaks down, it is rarely because of having mis-identified the right client.
All too often the weak link lies in building consensus around what services to provide a particular client.
In a complex organization such as ours, that’s something we can’t ignore, assume, or gloss over.
We need the Three Cs of consensus building:
consult, collaborate, and communicate.
First, consult the right people, then collaborate to resolve potential conflicts and lingering issues.
Finally, communicate the results of your findings and get others to join you on the journey.
This may seem like basic advice, and it is.
But there is nothing wrong in reminding ourselves of the fundamentals every now and then.
Follow this approach.
I’ve seen it work repeatedly over the course of my career, and I’m confident that if you do, the decisions reached will be strongly endorsed.
“Risk comes from not knowing what you are doing.”
– Warren Buffett (Chairman, Berkshire Hathaway Inc.)
It’s About Time
When you come right down to it, success is about time and timing:
finding the time, choosing the right time, then giving sufficient time to those things that demand it.
This is especially true when it comes to helping our people.
For example, it’s always time to make sure we’re taking care of our people, making the time to help them reach their fullest potential.
And, it’s always time to make sure our human resources approaches and programs are world class.
People realize their fullest potential when we’re there to guide them.
So, when they need us most, we must make the time.
The result is the essence of cascading leadership:
the person we help will in turn take the time to help someone else.
It’s about time we take the time.
“Everything requires time.
It is the one truly universal condition.”
– Peter Drucker (Manage¬¬¬ment Theorist)
Spiritual Teaming–
Celebrate and Commiserate
Name a business, name a team.
At any given moment in that business or on that team, someone will be up, and someone else will be down.
The measure of any team lies in its ability to manage either or both situations – celebrating the successes, while sticking by (as opposed to sticking it to) the person or business that may have fallen into a slump.
This dynamic certainly applies to the multiple businesses and geographies of our organization.
If one business is hugely successful, we should celebrate that success.
If another business is struggling, we should rally behind it.
The kind of organization that can successfully manage these ups and downs will win in good times and bad, year in and year out.
“There are no secrets to success:
Don’t waste time looking for them.
Success is the result of perfection, hard work, learning from failure, loyalty to those for whom you work, and persistence.”
– Colin Powell (U.S. Army General and Former U.S. Secretary of State)
Be Part of the Solution
As the 1960s slogan put it:
“If you’re not part of the solution you’re part of the problem.”
Given half a chance, people will criticize just about anything.
When pressed, however, most people don’t have practical answers about how to fix the problem.
In many cases, they simply don’t want the responsibility.
When considering the facts at hand, a leader must separate constructive criticism that can improve performance from unhelpful carping.
You can’t please everyone with every decision you make, nor should you try.
What’s important is to listen carefully, hear all sides, and then act, making the best decision for the organization.
My point is straightforward:
in providing feedback about a tough problem, the hardest and most worthwhile course is to offer a workable solution – or at least a piece of one.
In doing so, you become part of the solution that can help make our organization better.
“As human beings, our greatness lies not so much in being able to remake the world…as in being able to remake ourselves.”
– Mahatma Gandhi (Spiritual Leader)
Translation - French 10 observations
AU SUJET DU LEADERSHIP
Lorsque je contemple l'ensemble de ma carrière, je me sens particulièrement privilégié.
J'ai travaillé avec des personnes extraordinaires, dans une organisation extraordinaire.
J'ai appris, j'ai évolué et j'ai découvert ce qui m'avait aidé à réussir, moi ainsi que les autres.
Lors de mes voyages dans nos différents bureaux à travers les États-Unis, j'ai couché sur le papier certaines de mes réflexions au sujet du leadership, du succès et de ma conception d'un partenaire. J'ai souvent partagé ces réflexions avec les partenaires, les directeurs, les membres du conseil d'administration et le personnel que je rencontrais.
Au fil du temps, de nouvelles réflexions naissaient, tandis que j'en remettais d'autres en question.
Certaines ont acquis une qualité et une importance nouvelles.
Récemment, j'ai décidé de coucher par écrit ces idées, sobrement intitulées « 10 observations ».
Je n'ai pas l'intention de vous assener des grandes théories, ni des perles de sagesse.
Au contraire, ce sont des principes simples que j'applique, des principes issus de mon travail et des personnes qui m'ont influencé.
Je souhaite que ces « 10 observations » vous soient utiles, où qu'en soit votre carrière.
N'attendez pas
une invitation
N'attendez pas qu'on vous demande de prendre les choses en main.
Cela ne peut pas attendre parce que ce sont vos choses.
Soyons réalistes.
Il arrive un moment où une réunion supplémentaire ne clarifiera pas davantage nos affaires.
Il n'y a pas de meilleur moment que l'instant présent.
Il n'y a pas de meilleur leader que vous.
Aucun manuel d'instruction n'existe en matière de leadership, et même si c'était le cas, vous n'en avez pas besoin.
En y réfléchissant bien, le problème n'est généralement pas de prendre une décision.
C'est l'indécision.
L'inaction.
Vous avez la capacité de montrer aux autres comment mener à bien des œuvres complexes et ambitieuses.
Alors, agissez.
Et mobilisez les autres pour accomplir un travail extraordinaire.
Tout repose sur le leadership.
« N'attendez pas. Le "bon moment" n'arrive jamais !
Mettez-vous immédiatement à l'ouvrage avec les outils dont vous disposez ; peu à peu, vous en trouverez de meilleurs. »
– Napoleon Hill (Auteur, Réfléchissez et devenez riche)
Observez la règle des premiers
N'oubliez jamais ce qui vient en premier et nous ne serons jamais deuxièmes.
La première priorité, c'est l'organisation.
Placez-la au premier plan et vous pourrez identifier les décisions difficiles. Non seulement vous prendrez de meilleures décisions, mais vous le ferez bien plus vite.
En outre, nous devons nous protéger du cloisonnement.
La réflexion cloisonnée pousse à prendre les mauvaises décisions et vous fait perdre de l'énergie et un temps précieux en conflits intestins et en indécision.
C'est une mort lente et douloureuse.
Faites participer les bonnes personnes.
Puis, déterminez quelle marche à suivre aura le plus grand impact sur tous nos services.
Agissez pour le bien de tous : c'est le principe le plus prometteur de réussite.
« Il n'y a pas de meilleur moment que l'instant présent. »
– Stephen R. Covey (Auteur, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent)
Brisez les mythes
Il est « vrai » qu'à Hollywood, les rumeurs sont toujours vraies. Sauf, bien sûr, lorsqu'elles sont fausses. C'est ce qui fait vivre la presse à scandales.
Dans nos services, le scénario est tout autre.
Les mythes, les rumeurs et les perceptions erronées entravent notre progrès en tant qu'organisation, surtout lorsque nous savons qu'ils sont infondés.
Mais si vous ne remettez pas les pendules à l'heure, qui le fera ?
Entendons-nous bien :
personne n'attend de vous un débordement d'enthousiasme et d'optimisme.
En tant que leader, vous devez vous montrer franc et crédible dans l'énoncé de la vérité.
Par exemple, un mythe subsiste en dépit de nombreuses actions entreprises par la direction destinées à prouver le contraire : nous recherchons le profit à n'importe quel prix. Certes, nous sommes vigilants quant à nos dépenses.
Et il est vrai que nous visons une productivité rentable.
Pourtant, nous nous consacrons de plus en plus à la qualité, à l'intégrité et aux personnes, d'autant plus dans un secteur où l'humain prime.
La vérité est complexe, mais elle doit être dite.
Brisez les mythes.
« L'important, ce n'est pas qui a raison, mais ce qui est vrai. »
– Thomas H. Huxley (biologiste et philosophe britannique du XIXe siècle)
Rétrécissez
le monde
Comme nous le savons tous dans notre organisation, il existe une corrélation directe entre le moral et la taille du bureau :
plus ce dernier est petit, plus grande est l'implication et meilleur est le moral.
Alors, comment pouvons-nous rétrécir le monde ?
En d'autres termes, pouvons-nous combler le fossé entre celui qui mène et ceux qu'il mène ?
Évidemment, il est impossible de réduire la taille de chaque bureau ou de chaque équipe, mais nous pouvons faire en sorte que notre monde semble plus petit. C'est possible grâce à une attention poussée.
Un leader accompli réduit ce fossé en accordant du temps aux gens.
Un véritable leader montre de l'intérêt ; il est à l'écoute des idées et des inquiétudes.
Par son engagement attentif, il détecte les problèmes évidents et moins évidents qui sont susceptibles de survenir au sein d'un partenariat, d'un bureau ou d'une équipe.
En rétrécissant le monde, non seulement nous améliorons le moral de tout un chacun, mais nous amplifions notre réussite collective.
« Une chandelle ne perd rien de son éclat en allumant une autre chandelle. »
– Père James Keller (prêtre américain, fondateur de l'association The Christophers)
Orchestrez les
tensions naturelles
Les bonnes choses durables ne sont jamais simples.
C'est particulièrement vrai dans le cas des tensions naturelles qui existent au sein de nos services.
Imaginez un pont suspendu dont les fondations seraient la confiance.
Faites confiance aux tensions qui maintiennent cette structure.
En premier lieu, ces tensions sont établies, elles sont construites selon un modèle d'entreprise stratégique qui nous distingue de nos concurrents.
En second lieu, elles sont pratiquées et soutenues par une culture ayant la maturité nécessaire pour faire preuve de souplesse.
En dernier lieu, elles sont dynamiques et ouvertes à de nouvelles possibilités.
Sur une période donnée, un an ou plus, nos affaires peuvent être florissantes, bien plus que les autres.
Pourtant, invariablement, l'équilibre se modifie et fait ressortir l'une des clés de voûte de notre modèle d'entreprise multidisciplinaire :
l'équilibrage des succès changeants de nos différents cabinets.
Notre tâche est de préserver cet équilibre vital sans jamais abandonner ni sacrifier d'autres parties de l'organisation.
Ni cloisonner notre réflexion.
Ni même ignorer les décisions prises en groupe.
Faites confiance aux tensions qui maintiennent le pont.
« Diviser chacune des difficultés, en autant de parcelles qu'il se pourrait,
et qu'il serait requis pour les mieux résoudre. »
– René Descartes (philosophe français du XVIIe siècle)
Libérez la puissance de
notre portefeuille
Pour nos clients comme pour nos salariés, notre firme propose un vaste choix de services assortis d'une flexibilité, une stabilité, une évolutivité, une valeur et des opportunités considérables.
Mais peut-on s'attendre à ce que ce large portefeuille de services soit aussi simple ?
Ce serait trop beau pour être vrai.
À tous les niveaux de notre organisation, nous sommes nombreux à avoir entendu parler de manières de donner vie à ce portefeuille : les offres de services intégrés, la carte de nos valeurs ou la démarche Deloitte.
Cependant, beaucoup se demandent comment appliquer ces méthodes aux clients.
La réponse en un mot :
travailler.
Comprendre et articuler nos activités et leurs services variés est un travail complexe.
Étant donné la complexité de tout ce que nous avons à offrir, personne ne peut tout savoir.
Maintes et maintes fois, lorsque nous avons apporté l'organisation aux clients, ce sont l'étendue de nos disciplines, nos connaissances et notre expérience qui ont fait la différence.
Les clients y détectent une grande valeur.
Alors, si vous avez une question, ou si vous ignorez quelque chose à propos d'une autre ligne de service, demandez.
Ne soyons pas seulement poussés à agir, mais aussi à apprendre.
« Tous pour un, un pour tous. »
– Alexandre Dumas (écrivain français du XIXe siècle, Les Trois Mousquetaires)
Utilisez les trois C
Nos activités ont besoin de nouveaux clients pour s'épanouir, mais uniquement si ce sont les bons clients, amenés par un processus de consultation transparent.
Ironiquement, lorsque le système s'écroule, c'est rarement parce que le bon client n'a pas été identifié.
Trop souvent, le maillon faible réside dans l'élaboration d'un consensus à propos de la nature des services à fournir à un client en particulier.
Au sein d'une organisation aussi complexe que la nôtre, c'est quelque chose que nous ne pouvons ignorer, supposer ou laisser passer.
Nous avons besoin des trois C de l'élaboration de consensus :
consulter, collaborer et communiquer.
Premièrement, consultez les bonnes personnes, puis collaborez pour résoudre les conflits éventuels et les problèmes sous-jacents.
Enfin, communiquez les résultats de vos enquêtes et invitez les autres à vous rejoindre dans l'aventure.
Cela peut ressembler à un conseil élémentaire, et c'en est un.
Il n'y a rien de mal à se rappeler les fondamentaux de temps en temps.
Suivez cette démarche.
Je l'ai vue à l'œuvre de nombreuses fois au cours de ma carrière et j'ai la certitude que si vous l'appliquez, vos décisions n'en seront que meilleures.
« Le risque vient du fait de ne pas savoir ce que vous faites. »
– Warren Buffett (président, Berkshire Hathaway Inc.)
Prenez le temps
À y regarder de plus près, la réussite est une question de temps et de timing :
trouver le temps, choisir le bon moment, puis consacrer assez de temps aux nécessités.
C'est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit d'aider nos collaborateurs.
Ainsi, c'est toujours le moment de s'assurer que nous nous occupons bien d'eux, que nous prenons le temps de les aider à développer pleinement leur potentiel.
Et il est toujours temps de s'assurer que nos démarches et programmes en ressources humaines sont les meilleures.
Les gens réalisent pleinement leur potentiel lorsqu'on est là pour les guider.
Alors, quand ils ont le plus besoin de nous, nous devons trouver le temps.
Le résultat est l'essence même du leadership en cascade :
la personne que nous aidons prendra à son tour le temps d'aider quelqu'un d'autre.
Il est temps que nous prenions le temps.
« Tout nécessite du temps.
C'est la seule condition véritablement universelle. »
– Peter Drucker (théoricien du management)
L'Esprit d'équipe ou
célébrez et compatissez
N'importe quelle entreprise, n'importe quelle équipe.
À tout moment dans cette entreprise ou cette équipe, quelqu'un ira bien et quelqu'un ira mal.
Une équipe doit être capable de gérer ces situations (simultanées ou non) en célébrant les réussites tout en soutenant (et non en accablant) la personne ou l'activité en crise.
Cette dynamique s'applique particulièrement aux multiples services de notre organisation disséminés à travers le globe.
Si un service connaît une importante réussite, nous devons célébrer ce succès.
Si un autre service connaît des difficultés, nous devons nous mobiliser à ses côtés.
Une organisation capable de gérer ces hauts et ces bas sera gagnante dans les bons moments comme dans les mauvais, année après année.
« La réussite n'a pas de secrets :
ne perdez pas de temps à les chercher.
La réussite est le résultat de la perfection, du travail acharné, des leçons tirées de ses échecs, de la loyauté envers les personnes pour qui on travaille et de la persévérance. »
– Colin Powell (général de l'armée américaine et ancien secrétaire d'État des États-Unis)
Faites partie de la solution
Selon le slogan des années 60 :
« Si vous ne faites pas partie de la solution, vous faites partie du problème. »
Donnez-leur la moindre chance, les gens critiqueront tout et n'importe quoi.
Pourtant, une fois sollicités, la plupart d'entre eux n'ont aucune réponse pratique sur la manière de résoudre le problème.
Dans de nombreux cas, ils ne veulent tout simplement pas prendre la responsabilité.
Lorsqu'il examine les faits à sa disposition, un leader doit faire la part des choses entre la critique constructive susceptible d'améliorer les performances et le dénigrement stérile.
Toutes les décisions que vous prendrez ne plairont pas à tout le monde, et cela ne doit pas être votre objectif.
L'important est d'être attentif, d'écouter tous les avis, puis d'agir en prenant la meilleure décision pour l'organisation.
Mon propos est très simple :
dans les remarques concernant un problème épineux, le plus difficile et le plus utile consiste à proposer une solution réalisable, ou du moins une piste exploitable.
Ainsi, vous devenez une partie de la solution qui peut contribuer à améliorer notre organisation.
« Ce qui fait la grandeur de l'humain, ce n'est pas tant sa capacité de refaire le monde…que sa capacité de se transformer lui-même »
– Mahatma Gandhi (chef spirituel)
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Experience
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