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English to Portuguese: Os princípios e a prática da cirurgia moderna General field: Medical Detailed field: Medical (general)
Source text - English The Project Gutenberg eBook of The principles and
practice of modern surgery
This ebook is for the use of anyone anywhere in the United States
and most other parts of the world at no cost and with almost no
restrictions whatsoever. You may copy it, give it away or re-use it
under the terms of the Project Gutenberg License included with this
ebook or online at www.gutenberg.org. If you are not located in the
United States, you will have to check the laws of the country where
you are located before using this eBook.
Title: The principles and practice of modern surgery
Author: Roswell Park
Release date: January 8, 2024 [eBook #72658]
Language: English
Original publication: New York: Lea Brothers & Co, 1907
Credits: Brian Coe, Harry Lamé and the Online Distributed
Proofreading Team at https://www.pgdp.net (This book
was produced from images made available by the
HathiTrust Digital Library.)
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK THE PRINCIPLES
AND PRACTICE OF MODERN SURGERY ***
Please see the Transcriber’s Notes at
the end of this text.
The cover image has been created for
this text and is placed in the public
domain.
THE
PRINCIPLES AND PRACTICE
OF
MODERN SURGERY
BY
ROSWELL PARK, A.M., M.D., LL.D. (Yale)
PROFESSOR OF THE PRINCIPLES AND PRACTICE OF SURGERY AND OF CLINICAL SURGERY IN THE MEDICAL
DEPARTMENT OF THE UNIVERSITY OF BUFFALO, BUFFALO, NEW YORK; MEMBER OF THE
GERMAN, ITALIAN AND FRENCH SURGICAL SOCIETIES; EX-PRESIDENT OF THE
AMERICAN SURGICAL ASSOCIATION AND OF THE MEDICAL SOCIETY OF
THE STATE OF NEW YORK; SURGEON TO THE BUFFALO
GENERAL HOSPITAL, ETC.
WITH 722 ENGRAVINGS AND 60 FULL-PAGE PLATES IN COLORS
AND MONOCHROME
LEA BROTHERS & CO.
PHILADELPHIA AND NEW YORK
1907
Entered according to Act of Congress, in the year 1907, by
LEA BROTHERS & CO.
in the Office of the Librarian of Congress. All rights reserved.
PREFACE.
A new work on Surgery enters a field of literature already rich in
excellent books differing widely in plan and viewpoint. Fortunately
nothing else is possible in representing so vast a subject, for it is
obviously advantageous that the reader should have the benefit of the
personal equation of his author as reflected in his knowledge,
experience, and assimilation from the writings of others. When Surgery
can be represented by a conventional and well-settled type of book it
will have ceased to advance. There is still room for many a serious
effort to place the subject before students and practitioners in a way to
instruct from the beginning through to the operative and postoperative
treatment. This has been the object of the present volume, upon which
the author has brought to bear the experience of many years as a
teacher and surgeon, and into which he has also endeavored to infuse
the most advanced knowledge gleaned from the surgical literature of
America and Europe.
To the extent of the author’s ability the work therefore represents the
net Surgery of to-day, obsolete and obsolescent material having been
excluded, and the pages being devoted to sound principles and practice,
stated as clearly and succinctly as possible. The author has been free to
employ illustrations wherever a point could be so explained to the eye.
In the pictorial department utility and effectiveness have been
considered of more importance than extreme and unusual cases. Simple
drawings and even diagrams are often most instructive, and such have
been accordingly liberally used.
With every effort at conciseness it has not been practicable to cover
the subject in less than the equivalent of about fifteen hundred ordinary
octavo pages. By adopting a larger form the publishers have presented
this material in a convenient volume. In justification of the size of the
work it should be borne in mind that its scope is very extensive, for it
aims to cover the Principles as well as the Practice of Surgery, thus
supplying the needs of students and general practitioners, and, the
author hopes, also interesting his surgical confrères.
He takes this opportunity to extend his warmest acknowledgments to
his fellow-collaborators of the Treatise on Surgery by American Authors,
who on the exhaustion of the third edition most kindly consented to
allow it to be succeeded by this individual work, placing their material
and illustrations freely at his command. He also wishes to acknowledge
the kindness of Dr. H. R. Gaylord, who has contributed certain material
utilized in the chapter on Tumors, the assistance of Dr. E. R. McGuire,
who has helped in many ways during the preparation of the book, and
that of other colleagues who have furnished illustrations that are duly
credited in their proper places.
R. P.
Buffalo, N. Y.
1907.
CONTENTS.
PAGE
INTRODUCTION
17
PART I.
SURGICAL PATHOLOGY.
CHAPTER I.
HYPEREMIA: ITS CONSEQUENCES AND TREATMENT
19
CHAPTER II.
SURGICAL PATHOLOGY OF THE BLOOD
28
CHAPTER III.
INFLAMMATION
43
CHAPTER IV.
ULCER AND ULCERATION
65
CHAPTER V.
GANGRENE
73
PART II.
SURGICAL DISEASES.
CHAPTER VI.
AUTO-INFECTION, ESPECIALLY IN SURGICAL PATIENTS
79
CHAPTER VII.
THE SURGICAL FEVERS AND SEPTIC INFECTIONS
85
CHAPTER VIII.
SURGICAL DISEASES COMMON TO MAN AND DOMESTIC
ANIMALS
97
CHAPTER IX.
SURGICAL DISEASES COMMON TO MAN AND DOMESTIC
ANIMALS (Continued)
111
CHAPTER X.
SYPHILIS.
122
CHAPTER XI.
CHANCROID OR VENEREAL ULCER
144
CHAPTER XII.
GONORRHEA
146
CHAPTER XIII.
SCURVY AND RICKETS
160
CHAPTER XIV.
THE STATUS LYMPHATICUS
163
CHAPTER XV.
SURGICAL ASPECTS AND SEQUELS OF OTHER INFECTIONS
AND DISEASES
166
CHAPTER XVI.
POISONING BY ANIMALS AND PLANTS
171
CHAPTER XVII.
ACUTE INTOXICATIONS, INCLUDING DELIRIUM TREMENS
174
PART III.
SURGICAL PRINCIPLES, METHODS AND MINOR
PROCEDURES.
CHAPTER XVIII.
DISTURBANCES OF BLOOD-PRESSURE; SHOCK AND
COLLAPSE
177
CHAPTER XIX.
ABSTRACTION OF BLOOD; COUNTERIRRITATION;
PARACENTESIS; TRANSFUSION; CATHETERIZATION; SKIN
GRAFTING; BANDAGING
182
CHAPTER XX.
ANESTHESIA AND ANESTHETICS, GENERAL AND LOCAL
192
PART IV.
Translation - Portuguese O E-Livro do Projeto Gutenberg sobre Os Princípios e a
prática da cirurgia moderna
Este e-livro é para o uso de qualquer um nos Estados Unidos e na
maior parte do mundo, sem custo e com quase nenhuma restrição.
Você pode copiá-lo, distribuí-lo ou reutilizá-lo nos termos da licença
do Projeto Gutenberg incluída neste e-livro ou online em
www.gutenberg.org. Se você não estiver nos Estados Unidos, terá que
verificar as leis do seu país antes de usar este e-livro.
Título: Os princípios e a prática da cirurgia moderna
Autor: Roswell Park
Data de lançamento: 8 de janeiro de 2024 [e-livro #72658]
Idioma: Inglês
Publicação original: Nova Iorque: Lea Brothers & Co, 1907
Créditos: Brian Coe, Harry Lamé e a Equipe de Revisão Distribuída no
https://pgdp.net (Este livro foi produzido a partir de imagens
disponibilizadas pela Biblioteca Digital HathiTrust.)
***INÍCIO DO E-LIVRO DO PROJETO GUTENBERG OS
PRINCÍPIOS E A PRÁTICA DA CIRURGIA MODERNA ***
Por favor veja as Notas de Transcrição
no final deste texto.
A imagem da capa foi criada para este
texto e está em domínio público.
OS
PRINCÍPIOS E A PRÁTICA
DA
CIRURGIA MODERNA
POR
ROSWELL PARK, M.A., DR. MED., DR. JUR. (YALE)
PROFESSOR DOS PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE CIRURGIA E DE CIRURGIA CLÍNICA NO DEPARTAMENTO MÉDICO
DA UNIVERSIDADE DE BUFFALO, BUFFALO, NOVA IORQUE, MEMBRO DAS
SOCIEDADES ALEMÃ, ITALIANA E FRANCESA DE CIRURGIA; EX-PRESIDENTE DA
ASSOCIAÇÃO AMERICANA DE CIRURGIA E DA SOCIEDADE MÉDICA DO
ESTADO DE NOVA IORQUE; CIRURGIÃO DO HOSPITAL GERAL
DE BUFFALO, ETC.
COM 722 GRAVURAS E 60 PRANCHAS EM PÁGINA INTEIRA
EM CORES
E MONOCROMIA
LEA BROTHERS & CO.
FILADÉLFIA E NOVA IORQUE
1907
Registrado conforme a Lei do Congresso, no ano de 1907, for
LEA BROTHERS & CO.
no escritório da Biblioteca do Congresso. Todos os direitos reservados.
PREFÁCIO
Uma nova obra sobre cirurgia entra em um campo literário já rico em livros
excelentes que diferem amplamente no plano e no ponto de vista. Felizmente
nada mais é possível ao representar um assunto tão vasto, pois é obviamente
vantajoso que o leitor tenha o benefício do ponto de vista pessoal do autor,
refletido em seu conhecimento, experiência e assimilação das obras dos
outros. Quando a cirurgia puder ser representada por um tipo de livro
convencional e bem estabelecido, terá deixado de evoluir. Ainda há espaço
para muito esforço sério no sentido de apresentar o assunto para estudantes e
profissionais de forma a instruir desde o início até tratamentos operatórios e
pós-operatórios. Este tem sido o assunto do volume presente, no qual o autor
aplicou a experiência de vários anos como professor e cirurgião, e no qual
também se esforçou para infundir o conhecimento mais avançado adquirido
na literatura cirúrgica da América e da Europa.
Na medida da capacidade do autor este livro representa a essência das
cirurgias dos dias atuais, excluindo materiais que estão obsoletos e em vias
de obsolescência, e as páginas sendo dedicadas a princípios e práticas sólidos,
apresentados da forma mais clara e concisa possível. O autor esteve livre para
empregar ilustrações sempre que um ponto pudesse assim ser explicado
visualmente. No aspecto visual a utilidade e eficácia foram consideradas mais
importantes do que casos extremos e incomuns. Desenhos simples e até
diagramas as vezes são mais instrutivos, e por isso foram amplamente usados.
Com todo o esforço para ser conciso, não foi prático abranger o assunto
em menos do que o equivalente a mil e quinhentas páginas no formato oitavo.
Ao escolher um formato maior, os editores apresentaram este material em um
volume conveniente. Para justificar o tamanho da obra, deve-se ter em mente
que seu escopo é muito amplo, pois busca abranger tanto os Princípios quanto a
Prática da Cirurgia, suprindo assim a necessidade de estudantes e clínicos
gerais, e, espera o autor, também interessar seus colegas cirurgiões.
Ele aproveita esta oportunidade para estender seus mais sinceros
agradecimentos aos seus colegas colaboradores do Tratado de Cirurgia por
Autores Americanos, que, com o esgotamento da terceira edição, gentilmente
consentiram que fosse sucedida por este trabalho individual, colocando
livremente seus materiais e ilustrações à sua disposição. Ele também deseja
agradecer a bondade do Dr. H. R. Gaylord, que contribuiu com certos
materiais utilizados no capítulo sobre Tumores, a assistência do Dr. E.R.
McGuire, que ajudou de várias formas durante a preparação deste livro, e de
outros colegas que forneceram ilustrações devidamente creditadas nos locais
apropriados.
R. P.
Buffalo, N.Y.
1907
ÍNDICE
PÁGINA
INTRODUÇÃO
17
PARTE I.
PATOLOGIA CIRÚRGICA.
CAPÍTULO I.
HIPEREMIA: SUAS CONSEQUÊNCIAS E TRATAMENTO
19
CAPÍTULO II.
PATOLOGIA CIRÚRGICA DO SANGUE
28
CAPÍTULO III.
INFLAMAÇÃO
43
ÚLCERA E ULCERAÇÃO CAPÍTULO IV.
65
CAPÍTULO V.
GANGRENA
73
PARTE II.
DOENÇAS CIRÚRGICAS
CAPÍTULO VI.
AUTO-INFECÇÃO, PRINCIPALMENTE EM PACIENTES CIRÚRGICOS
79
CAPÍTULO VII.
AS FEBRES CIRÚRGICAS E INFECÇÕES SÉPTICAS
85
CAPÍTULO VIII.
DOENÇAS CIRÚRGICAS COMUNS AO HOMEM E A ANIMAIS
DOMÉSTICOS
97
CAPÍTULO IX.
DOENÇAS CIRÚRGICAS COMUNS AO HOMEM E A ANIMAIS
DOMÉSTICOS (CONTINUAÇÃO)
111
CAPÍTULO X.
SÍFILIS.
122
CAPÍTULO XI.
CANCRO MOLE OU ÚLCERA VENÉREA
144
CAPÍTULO XII.
GONORRÉIA
146
CAPÍTULO XIII.
ESCORBUTO E RAQUETISMO
160
CAPÍTULO XIV.
O LINFATISMO
163
CAPÍTULO XV.
ASPECTOS CIRÚRGICOS E SEQUELAS DE OUTRAS INFECÇÕES E
DOENÇAS
166
CAPÍTULO XVI.
ENVENENAMENTO POR ANIMAIS E PLANTAS
171
CAPÍTULO XVII.
INTOXICAÇÕES AGUDAS, INCLUINDO DELÍRIO TREMENS
174
PARTE III.
PRINCÍPIOS CIRÚRGICOS, MÉTODOS E
PROCEDIMENTOS MENORES.
CAPÍTULO XVIII.
DISTÚRBIOS DE PRESSÃO ARTERIAL, CHOQUE ECOLÁPSO
177
CAPÍTULO XIX.
REMOÇÃO DE SANGUE, CONTRA-IRRITAÇÃO; PARACENTESE;
TRANSFUSÃO; CATETERISMO; ENXERTO DE PELE; ENFAIXAMENTO
CAPÍTULO XX.
ANESTESIA E ANESTÉSICOS, GERAIS E LOCAIS
192
182
PARTE IV.
Portuguese to English: 2021 PDI Report General field: Other Detailed field: Education / Pedagogy
Source text - Portuguese PLANO DE DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL – UNIVASF: 2016-2025
2º RELATÓRIO DE MONITORAMENTO,
ATRAVÉS DO FORPDI.
Referência: novembro de 2021
Diretoria de Desenvolvimento Institucional – DDI/PROPLADI
ABRIL DE 2022
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
2. O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DA UNIVASF (2016-2025)1
3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 5
4. DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS – CICLO 2021 DO PDI
UNIVASF (2016-2025) ............................................................................................................. 7
1
1.
INTRODUÇÃO
O presente relatório, de elaboração da Diretoria de Desenvolvimento Institucional
(DDI), vinculada à Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional (Propladi),
tem por objetivo apresentar os resultados auferidos no acompanhamento referente ao ciclo
2021 do Plano de Desenvolvimento Institucional 2016-2025 (PDI) da Univasf à comunidade
acadêmica, e com ênfase ao Comitê de Governança, Gestão de Riscos e Controle, designado
pela Portaria Nº 468, de 14 de julho de 2021.
Além desta Introdução (Capítulo 1), o relatório está dividido nas seguintes seções:
a) Capítulo 2: Contendo informações sobre o Plano de Desenvolvimento Institucional
(2016-2025) da Univasf;
b) Capítulo 3: Onde é possível conhecer a metodologia empregada no ciclo 2021 de
acompanhamento do atual planejamento estratégico da Universidade;
c) Capítulo 4: No qual constam os resultados obtidos na atual etapa de
acompanhamento do PDI, em termos de grau de execução de cada meta e dos eixos temáticos
do PDI;
d) Como anexo a este relatório, consta a planilha de gestão de riscos elaborada pela
DDI e validada pelos setores responsáveis.
Na metade da vigência do PDI (10 anos), obteve-se o índice de conclusão de 42,10%
de todas as metas do PDI. É entendido como um bom indicador, pois indica que na metade do
tempo de vigência do plano, as metas estariam caminhando dentro do valor esperado. É
importante frisar que 48 metas (ou seja, 23,30% do total das 206 metas criadas) foram aqui
assinaladas com 0% de conclusão devido à falta de retorno de alguns setores ou pelo fato de
não terem sido iniciadas dentro do prazo previsto.
2.
O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DA
UNIVASF (2016-2025)
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é o documento norteador da Univasf
para o cumprimento de sua missão e alcance de seus objetivos estratégicos. Vislumbrando um
horizonte de dez anos, o PDI constitui-se da filosofia de trabalho, da declaração da missão e
do perfil institucional, das orientações para as diretrizes pedagógicas, das atividades
acadêmicas e da infraestrutura que desenvolve e/ou pretende desenvolver nos anos de
vigência.
A Universidade Federal do Vale do São Francisco (Univasf) adotou o PDI como
planejamento estratégico entre 2016 e 2025. Neste documento, estão elencados os oito temas
estratégicos nos quais foram distribuídos os 60 objetivos e as 206 metas almejados pela
Instituição. Seguem os oito temas estratégicos vislumbrados:
- Política de Ensino de Graduação e Pós-Graduação;
- Políticas de Extensão, Arte e Cultura;
- Política de Pesquisa e Inovação;
- Política de Assistência Estudantil;
- Políticas de Gestão;
- Política de Infraestrutura;
- Política de Internacionalização;
- Política de Organização Administrativa.
Em relação ao ciclo de acompanhamento do PDI no ano 2021, é digno de
esclarecimento o fato de que, à guisa de estratégia metodológica, os oito temas estratégicos do
PDI citados logo acima foram segmentados em onze eixos temáticos, visando facilitar a
comunicação com os setores responsáveis sobre as informações da execução das metas. O
tema estratégico “Políticas de Gestão” foi subdividido em cinco eixos (5A, 5B, 5C, 5D e 5E).
Importante mencionar que a adequação metodológica sugerida não culminou em alteração nas
metas ou no conteúdo no PDI, significando, tão somente, artifício facilitador no
acompanhamento da execução do documento. Vejamos a relação de eixos e nos gráficos a
seguir a distribuição da composição dos eixos utilizados no acompanhamento do PDI:
- Eixo 1: Política de Ensino de Graduação e Pós-Graduação;
- Eixo 2: Políticas de Extensão, Arte e Cultura;
- Eixo 3: Política de Pesquisa e Inovação;
- Eixo 4: Política de Assistência Estudantil;
- Eixo 5A: Políticas de Gestão (Pessoas);
- Eixo 5B: Políticas de Gestão (Comunicação);
- Eixo 5C: Políticas de Gestão (Comunicação – TV Caatinga);
- Eixo 5D: Política para Tecnologias de Informação;
- Eixo 5E: Política de Infraestrutura;
- Eixo 6: Política de Internacionalização;
- Eixo 7: Política de Organização Administrativa.
As Figura 1 e 2 mostram a distribuição dos objetivos e metas no PDI da Univasf por
eixos temáticos respectivamente:
Figura 1: Objetivos por Eixos Temáticos
Fonte: PDI da Univasf
Ensino, 7, 12%
Extensão, 8, 13%
Pesquisa e Inovação, 6,
10%
Assistência Estudantil, 5,
8%
Pessoas, 4, 7%
Comunicação, 5, 8%
TV Caatinga, 5, 8%
Tecnologias de
Informação e
Comunicação, 7, 11%
Infraestrutura, 5, 8%
Internacionalização, 5,
8%
Organização
Administrativa, 4, 7%
Figura 2: Metas por Eixos Temáticos
Fonte: PDI da Univasf
Vale destacar que o FORPDI (Sistema de Informação de Monitoramento do PDI)
pode ser tratado como metodologia – indo além da simples aplicação de uma ferramenta. Por
exemplo, o FORPDI utiliza conceitos, tais como os elementos do Balanced Score Card
(BSC). O BSC representa: a) um sistema de medidas, por conta dos indicadores e das metas;
b) um sistema de gestão estratégica, uma vez que propicia o monitoramento do alcance das
metas e; c) uma ferramenta de comunicação, pois apresenta a estratégia de forma objetiva
através do mapa estratégico que distribui os eixos temáticos (ENAP, 2019).
Assim, a aplicação da matriz BSC e suas dimensões, clientes, financeiras,
aprendizagem e processos internos, foi adaptado para as seguintes perspectivas: sociedade,
orçamento público, aprendizagem e processos internos. A Figura 3 demonstra as metas a
partir das perspectivas do BSC.
Percebe-se que a distribuição das metas indica equilíbrio entre as três dimensões
presentes. Por outro lado, registra-se a ausência de metas que contemplem o aperfeiçoamento
da dimensão orçamentária.
Ensino, 29, 14%
Extensão, 18, 9%
Pesquisa e Inovação, 21,
10%
Assistência Estudantil,
13, 6%
Pessoas, 22, 11%
Comunicação, 15, 7%
TV Caatinga, 15, 7%
Tecnologias de
Informação e
Comunicação, 30, 15%
Infraestrutura, 20, 10%
Internacionalização, 11,
5%
Organização
Administrativa, 12, 6%
Figura 3: Metas a partir das perspectivas do BSC
Fonte: FORPDI da Univasf
3.
METODOLOGIA
No segundo ciclo de monitoramento do PDI através da plataforma FORPDI, a
Diretoria de Desenvolvimento Institucional buscou ajustar alguns aspectos diagnosticados
vistos como obstáculos no ciclo 2020. A Tabela 1 traz informações sobre a adequação do
percurso metodológico:
Tabela 1: Diagnóstico em 2020 versus Ajuste metodológico no monitoramento em 2021
Diagnóstico: ciclo 2020
Ajuste metodológico no monitoramento
Incompreensões
sobre
os
indicadores
Após finalização do monitoramento anterior, percebeu-se que alguns dados
inseridos no sistema iam de encontro com os argumentos presentes na
justificativa. A fim de mitigar a situação, planilhas explicativas foram
elaboradas e encaminhadas aos setores, com uma análise crítica da DDI a
respeito dos dados presentes no ciclo anterior. Para complementar a
explicação, durante as reuniões setoriais, a DDI usava alguns exemplos com o
objetivo de eliminar qualquer dúvida quanto ao conceito de indicador.
Incompreensões a respeito
da unidade de medida
Após finalização do monitoramento anterior, percebeu-se que alguns dados
inseridos retratavam o desempenho setorial – e não grau de execução da meta.
A fim de mitigar tal situação, houve um esforço, durante as reuniões setoriais,
no sentido de explicar que a medição buscava responder a seguinte pergunta:
“o quanto dessa meta já foi executada, de 0 a 100%?”. Essa iniciativa
diminuiu a discrepância entre a realidade executada e os dados inseridos.
77, 38%
85, 42%
41, 20%
PDI UNIVASF (2016-2025)
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Apoio insuficiente da alta
gestão
Alguns setores não alimentaram o sistema no ciclo de 2020, inclusive a
própria Reitoria. Assim, a DDI buscou antecipar o diálogo com a Vice-reitoria
com o objetivo de sugerir uma maior participação no processo de
monitoramento, especialmente, ao validar e demonstrar a importância do
processo às outras unidades administrativas de nível estratégico. Ademais, a
DDI incentivou a atualização do Comitê de Governança e Risco da Univasf –
órgão responsável pelo acompanhamento e pela gestão de riscos do PDI.
Indefinição
quanto
à
responsabilidade
principal
de algumas metas
Alguns conflitos sobre a responsabilidade principal de execução foram
encontrados. Por isso, buscou-se intermediar a negociação entre os setores.
Apesar de não ter encontrado consenso em todas as divergências, algumas
situações foram alinhadas a fim de definir o principal responsável pela
execução da meta estratégica.
Ausência de publicidade dos
resultados
A DDI está concluindo um “Painel de Gestão à Vista” com o objetivo de
divulgar, inclusive nos espaços físicos da instituição, o nível de execução do
PDI.
Possível
ineficiência
de
reuniões coletivas
O ciclo 2020 também fez reuniões setoriais. Entretanto, essas reuniões
aconteceram após encontros coletivos que buscavam sensibilizar os atores e
apresentar a metodologia daquele ciclo. Em 2021, a DDI agendou as reuniões
individualmente desde o início do processo. A intensão era debater os pontos
específicos de cada setor, apresentando-lhe a análise crítica da DDI a respeito
dos dados presentes no ciclo anterior. Ademais, as reuniões setoriais
permitiram ampliar o debate com outros servidores lotados naquela unidade –
o que pode ter ampliado a mobilização interna.
Fonte: elaborado pelos autores.
A partir desses ajustes, pode-se indicar que as etapas metodológicas foram planejadas
da seguinte maneira, conforme representadas na Figura 4:
Figura 4: Etapas do ciclo de monitoramento
Fonte: Elaborado pela DDI (2021)
A demonstração dos resultados auferidos no acompanhamento do PDI também
possibilitará o conhecimento mais detalhado da sua composição e distribuição das metas e
objetivos no documento. Além de todo o monitoramento realizado pela DDI, houve a
preocupação em se calcular o nível de riscos de cada uma das metas, a qual segue anexo a este
documento no formato excel, como uma forma de maximizar a execução de todo o PDI e
mitigar os riscos inerentes.
4.
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS – CICLO
2021 DO PDI UNIVASF (2016-2025)
Os resultados obtidos por meio do acompanhamento do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) serão apresentados nesta seção e são referentes ao ciclo de 2021. São
apresentados o grau de conclusão de cada meta, como também depreender esquematicamente,
por meio de gráficos e tabelas, a composição e distribuição dos indicadores que compõem o
planejamento estratégico da Univasf.
É importante mencionar, no entanto, que não foi possível obter retorno de todos os
setores da Instituição, com os resultados das metas a eles distribuídas. Para estas situações de
omissão de indicador, foi estabelecido o valor de 0%, de acordo metodologia estipulada pela
DDI. As metas, que não foi possível a obtenção dos resultados, estão preenchidas em tom de
amarelo nas planilhas seguintes, localizadas nos seguintes eixos e nas respectivas quantidades:
Tabela 2: Metas avaliadas em 0% pela falta de retorno à DDI.
Eixo Temático
Meta avaliada em 0% por falta de
retorno no setor (quantidade)
Setor consultado
Extensão
1
Prefeitura Universitária
Comunicação (TV
Caatinga)
22
TV Caatinga
Tecnologias de
Informação
3
Reitoria
4
Ascom
1
CGTI
Infraestrutura
17
Prefeitura Universitária
TOTAL
48
Os resultados do grau de conclusão por meta e eixo temático são exibidos na Tabela
3:
1
Tabela 3: Grau de conclusão das metas do PDI dividas por eixos
EIXO 1 - ENSINO
OBJETIVOS
Perspectiva
BSC
METAS
SETOR Grau de conclusão (%)
Obj. 1 - Ampliar a oferta de cursos de graduação e de
pós-graduação, nas modalidades presencial e à distância,
que
primem
pelo
estabelecimento
de
propostas
pedagógicas com currículos flexíveis, alinhados às
necessidades globais e aos contextos locais dos campi e
das regiões em que estes se localizam.
Clientes
1. Expandir 10% anuais, pelos próximos 10 anos, a oferta
de vagas no ensino de Graduação, nas modalidades
presencial e à distância, respeitando as possíveis limitações
da Proposta de Emenda Constitucional 55/2016
Proen
84,85%
Clientes
2. Expandir possíveis 25% anuais, pelos próximos 10 anos,
a oferta de vagas no ensino de Pós-graduação, na
modalidades à distância
Proen
100,00%
Clientes
3. Estimular e fomentar a produção docente para aumentar
o número de pesquisadores credenciados em cursos de
pós-graduação presencial, para assim expandir o números
de
discentes
matriculados
respeitando
a
relação
orientador/orientando.
Prppgi
74,14%
Clientes
4. Realizar, no mínimo a cada três anos, um levantamento
da demanda regional por cursos de graduação e de pós-
graduação nos diversos campi, fazendo uso de audiências
públicas e outras formas de consultas populares
Proen
40,00%
Clientes
5. Aprovar, até 2018, junto às instâncias competentes, um
documento de consolidação da política aperfeiçoamento
curricular do ensino de Graduação e de Pós-Graduação
Prppgi
100%
Obj. 2 - Consolidar mecanismos de interação entre
Graduação e Pós-graduação para o fortalecimento da
qualidade do ensino de graduação
Processos
Internos
1. Atingir um mínimo de 30% dos estudantes de pós-
graduação stricto sensu envolvidos, anualmente, em ações
na Graduação, especialmente com estágio docência e
formas específicas de tutoria
Prppgi
73,33%
Processos
Internos
2. Realizar evento acadêmico, a partir de 2017 e a cada
ano, em que estudantes de Pós-Graduação stricto sensu
ofertam
oficinas
e
outras
atividades
de
ensino-
aprendizagem destinadas aos estudantes de graduação, em
distintas áreas de conhecimento
Prppgi
100,00%
Processos
Internos
3. Lançar, a cada dois anos, edital interno de auxílio
financeiro ao estudante de Pós-Graduação sem bolsa de
mestrado ou doutorado, com vistas à execução de projetos
acadêmicos junto aos discentes de graduação
Prppgi
0,00%
Obj. 3 - Promover o desenvolvimento de competências
para a docência como meio de ampliação da qualidade da
oferta do Ensino Superior
Aprendizado e
Crescimento
1. Aprovar, até o ano de 2018, um documento que
estabeleça a política de desenvolvimento de competências
docentes,
especialmente
em
termos
de
formação
pedagógica
Proen
100,00%
Aprendizado e
Crescimento
2. Abranger, em 10 anos, o mínimo de 90% do corpo
docente
como
participante
de
programa
de
desenvolvimento de competências docentes
Progepe
70,00%
Aprendizado e
Crescimento
3. Estabelecer, até 2018, um programa permanente de
valorização de boas práticas de ensino-aprendizagem no
Ensino Superior e de parcerias acadêmicas e intercâmbios
com organizações nacionais e internacionais
Prppgi
0,00%
Aprendizado e
Crescimento
4. Aprovar, até o ano de 2019, um documento que
estabeleça a política de incentivo à qualificação docente
em programas de pós-graduação stricto sensu e de pós-
doutorado e mediante a oferta local de cursos em
diferentes áreas de conhecimento
Prppgi
100,00%
Obj. 4 - Aprimorar a prática do estágio enquanto campo
de formação dos profissionais e a relação da
Universidade com a Educação Básica
Clientes
1. Iniciar, até o ano de 2017, um programa de
reestruturação da política de estágio, com vistas à
aperfeiçoamentos administrativos e à promoção de
posturas mais investigativas do estagiário em seu campo
de atuação, especialmente na formação de profissionais de
Educação
Proex
100,00%
Clientes
2. Implantar, em até cinco anos, Programa de Residência
Pedagógica em todos os campi da Univasf que ofertem
cursos de licenciatura
Proen
100,00%
Clientes
3. Viabilizar, a partir do ano de 2017, um programa de
valorização de iniciativas de ensino que visem à oferta de
capacitação para os docentes da Educação Básica, em
áreas específicas de conhecimento
Proen
100,00%
Translation - English INSTITUTIONAL DEVELOPMENT PLAN
UNIVASF:2016-2025
2nd MONITORING REPORT
VIA FORPDI
Reference: November 2021
Directorate of Institutional Development – DDI/PROPLADI
APRIL 2022
TABLE OF CONTENTS
1. INTRODUCTION .................................................................................................................. 3
2. UNIVASF’S INSTITUTIONAL DEVELOPMENT PLAN (2016-2025)
3. METHODOLOGY ..................................................................................................................7
4. DEMONSTRATION OF ACHIEVED RESULTS – 2021 PDI CYCLE
UNIVASF (2016-2025) ..............................................................................................................10
1.
INTRODUCTION
This report, prepared by the Directorate of Institutional Development (DDI), under the Pro-
Rectory of Planning and Institutional Development (Propladi), aims to present the results
obtained in the 2021 monitoring cycle of Univasf’s Institutional Development Plan 2016-2025
(PDI) to the academic community, and with emphasis on the Governance, Risk Management
and Control Committee, appointed by Ordinance No 468, dated 14 July 2021.
In addition to this Introduction (Chapter 1), this report is divided into the following sections:
a) Chapter 2: Contains information about Univasf’s Institutional Development Plan
(2016-2025).
b) Chapter 3: Provides an overview of the methodology employed at the 2021 follow-
up cycle of the current strategic plan of the University.
c) Chapter 4: Presents the results obtained in the PDI’s current monitoring phase, in
terms of degree of completion of each goal and thematic axes of PDI.
d) Attached to this report, there’s a risk management spreadsheet prepared by the DDI
and validated by the responsible sectors.
At the halfway point of the PDI (10 years), a 42.10% completion rate of PDI’s goals was
achieved. This is understood as a good indicator, as it shows that halfway point of the plan’s
term, the goals are progressing as the expected value. It’s important to note that 48 goals (i.e.,
23.30% of the total 206 goals created) were marked with 0% completion due to lack of
feedback from some sectors or because they were not started within the planned timeframe.
2. UNIVASF’S INSTITUTIONAL DEVELOPMENT PLAN (2016-2025)
The Institutional Development Plan (PDI) defines Univasf’s direction for fulfilling its mission
and meeting its strategic goals. Envisioning a ten-year horizon, the PDI consists of the working
philosophy, mission statement and institutional profile, guidelines for pedagogical directives
and academic activities, and the infrastructure it develops and/or intends to develop during its
term.
The Federal University of the São Francisco Valley (Univasf) adopted the PDI as its strategic
planning between 2016 and 2025. In this document, eight strategic themes are listed in which
the 60 objectives and 206 goals targeted by the Institution are distributed. The eight envisioned
strategic themes are:
-Undergraduate and Graduate Teaching Policy.
-Extension, Art and Culture Policies.
-Research and Innovation Policy.
-Student Assistance Policy.
-Management Policy.
-Infrastructure Policy.
-Internationalization Policy.
-Administrative Organization Policy.
Regarding the 2021 monitoring cycle of the PDI, it’s worth clarifying that, as a methodological
strategy, the eight strategic themes of the PDI mentioned above were segmented into eleven
thematic axes, aiming to facilitate communication with the responsible sectors about the
information on goal execution.
The strategic theme “Management Policy” was subdivided into five axes (5A, 5B, 5C, 5D and
5E). It’s important to mention that the suggested methodological adjustments did not result in
any changes to the goals or its content, serving only as a facilitative tool in monitoring the
document’s execution. The axes and their compositions used in monitoring the PDI are
distributed as follows:
- Axis 1: Undergraduate and Graduate Teaching Policy.
- Axis 2: Extension, Art and Culture Policies.
- Axis 3: Research and Innovation Policy.
- Axis 4: Student Assistance Policy.
- Axis 5A: Management Policies (People);
- Axis 5B: Management Policies (Communication).
- Axis 5C: Management Policies (Communication – Caatinga TV).
- Axis 5D: Information Technology Policies.
- Axis 5E: Infrastructure Policy.
- Axis 6: Internationalization Policy.
- Axis 7: Administrative Organization Policy.
Figures 1 and 2 show the distribution of objectives and goals in Univasf’s PDI by thematic axes
respectively.
Figure 1: Objectives by Thematic Axes
Internationalization, 5,
8%
Infrastructure, 5.8%
Information and
Communication
Technologies, 7.11%
Teaching, 7.12%
Outreach, 8.13%
Research and Innovation,
6.10%
Caatinga TV, 5.8%
Communication, 5.8%
People, 4.7%
Source: Univasf’s PDI
Student Assistance,
5.8%
Administrative
Organization, 4.7%
Figure 2: Goals by Thematic Axes Adminis-
trative
Organization 12.6%
Teaching,
29.14%
Internationalization, 11.
5%
Infrastructure, 20.10%
Information and
Communication
Technologies, 30.15%
Outreach, 18.9%
Research and Innovation,
21.
10%
Caatinga TV, 15.7%
Student Assistance,
13.6%
Communication, 15.7%
People, 22.11%
Source: Univasf’s PDI
It’s worth highlighting that FORPDI (PDI Monitoring Information System) can be considered a
methodology – going beyond the simple application of a tool. For instance, FORPDI uses
concepts such as elements of the Balance Score Card (BSC). The BSC represents:
a) a measure system, due to the indicators and goals;
b) a strategic management system, since it enables the monitoring of the achievement
of goals; and
c) a communication tool, as it presents the strategy objectively through the strategic
map that distributes the thematic axes (ENAP, 2019).
Thus, the application of the BSC matrix and its dimensions – clients, finances, learning and
internal processes – was adapted to the following perspectives: society, public budget, learning
and internal processes. Figure 3 shows the goals from the BSC perspectives.
It is noted that the distribution of goals indicates a balance among the three present dimen-
sions. On the other hand, there is a recorded absence of goals that address the improvement of
the budgetary dimension.
Figure 3: Goals based on the BSC perspective
PDI UNIVASF (2016-2025)
Clients
Internal Processes
Learning and Growth
41,20%
77. 38%
85. 42%
Source: Univasf’s FORPDI
3. Methodology
In the second monitoring cycle of the PDI through FORPDI platform, the Directorate
of Institutional Development sought to adjust some aspects identified as obstacles in the 2020
cycle. Table 1 provides information on the adjustments made to the methodological approach:
M
Misunderstandings regarding
the measurement unit
After the completion of the previous monitoring cycle, it was noted that certain
data entered reflected the sector’s performance — instead of the achievement
level of the goal. To mitigate this situation, efforts were made during the sector
meetings, to explain that the measurement sought to answer the following
question: “How much of this goal has already been accomplished, from 0 to
100%?” This initiative reduced the discrepancy between the actual performance
and the data entered.
After the completion of the previous monitoring, it was noticed that some data
in the system contradicted the arguments presented in the
justification. To mitigate the situation, explanatory spreadsheets were
prepared and sent to the sectors, containing a critical analysis by the DDI
regarding the data from the previous cycle. To complement the
explanation, during sectoral meetings, the DDI used some examples with the
aim of eliminating any doubts about the concept of indicator.
Table 1: Diagnosis in 2020 versus Methodological adjustment in 2021 monitoring
Diagnosis: 2020 cycle
Methodological adjustment in monitoring
Misunderstandings about
indicators
Unclear primary
responsibility for some goals
Some conflicts were identified regarding the primary responsibility for goal
execution. To address this, the DDI attempted to mediate negotiations between
sectors. Although consensus was not reached in all disagreements, some
situations were aligned to define the main sector responsible for executing the
strategic goal.
The 2020 cycle also included sector meetings. However, those meetings occurred
after collective sessions intended to sensitize stakeholders and present the
methodology used in that cycle. In 2021, the DDI scheduled meetings
individually from the start of the process. The intention was to discuss the
specific matters relevant to each sector, presenting DDI’s critical analysis of the
data from the previous cycle. Moreover, the sector meetings allowed for broader
discussion with other public servants assigned to that unit – which may have in�
creased internal engagement.
Based on these adjustments, it can be indicated that the methodological stages were planned as
follows, as represented in Figure 4:
Insufficient support from
senior management
Lack of public disclosure of
The DDI is finalizing a “Performance Display Panel” with the aim of
the results
displaying the PDI execution level, including in physical spaces within
the institution.
Potential ineffectiveness of
group meetings
Some sectors did not input data into the system during the 2020 cycle,
including the Rector’s Office itself. Thus, the DDI sought to initiate earlier
dialogue with the Vice-Rectorate to suggest greater participation in the
monitoring process, especially, by validating and demonstrating the impor-
tance of the process to the other strategic level administrative units. Further-
more, the DDI encouraged the updating of the Univasf’s Governance and
Risk Committee – the body responsible for monitoring and managing the
PDI risks.
Source: prepared by the authors.
Figure 4: Monitoring cycle stages
Source: Prepared by DDI (2021)
Demonstrating the results obtained from monitoring the PDI will also enable
a more detailed understanding of its composition and the distribution of its goals and objectives
throughout the document. In addition to all the monitoring carried out by the DDI, there was a
concern to calculate the risk level of each goal, which is attached to this document in excel for-
mat, as a way to maximize the execution of the entire PDI and mitigate inherent risks.
4. DEMONSTRATION OF ACHIEVED RESULTS – 2021 CYCLE OF
UNIVASF’S PDI (2016-2025)
The results obtained through the monitoring of the Institutional Development Plan
(PDI) will be presented in this section and refer to the 2021 cycle. Is presented the degree of
completion of each goal, as well as a schematic overview, through graphs and tables, of the
composition and distribution of the indicators that make up Univasf’s strategic planning.
It is important to mention, however, that it was not possible to obtain feedback from all
sectors of the Institution regarding the results of the goals assigned to them. For these cases of
missing indicators, a value of 0% was established according to the methodology stipulated by
the DDI. The goals for which it was not possible to obtain results are highlighted in yellow in
the following spreadsheets, located in the respective axes and quantities:
Table 2: Goals evaluated a 0% due to lack of response from DDI.
The results of the completion rate by goal and thematic axis are shown in Table 3:
Thematic Axis
Goals evaluated a 0% due to
lack of feedback from the sector
(quantity)
Consulted Sector
Outreach
1.
University Facilities Office
Communication
(Caatinga
TV)
3
Rector’s Office
4
Ascom
1
CGTI
Infrastructure
17
University Facilities Office
TOTAL
48
Information
Technologies
22
Caatinga TV
Table 3: Completion rate of PDI goals by axis
1
AXIS 1 - TEACHING
OBJECTIVES
Perspective
BSC
Goals
DEPARTMENT Completion rate
(%)
Obj. 1 – Expand the offering of undergraduate and
graduate programs, both in-person and distance learning,
focused on pedagogical proposals with flexible curricula
aligned with global needs and the local contexts of
campuses and their regions.
Clients
1. Expand annual enrollment by 10% over the next 10
years for undergraduate programs, in-person and
distance learning, within the limits of Constitutional
Amendment Proposal 55/2016
Proen
84.85%
Clients
2. Expand annual enrollment by up to 25%, over the
next 10 years for graduate programs in distance
learning modality.
Proen
100.00%
Clients
3. Encourage and promote faculty output to increase
the number of accredited researchers in on-campus
graduate programs, aiming to expand student
enrollment while respecting the
advisor-to-student ratio.
Prppgi
74.14%
Clients
5. Conduct, at least every three years, a regional
demand survey for undergraduate and graduate
programs on all campuses, using public hearings
and other forms of popular consultation.
Proen
40.00%
Clients
6. Approve, by 2018 and in coordination with the
relevant governing bodies, a document
consolidating the policy for curricular enhancement
in undergraduate and graduate education.
Prppgi
100%
Obj. 2 – Consolidate interaction mechanisms between
undergraduate and graduate programs to enhance the
quality of undergraduate education.
Internal
Processes
1. Annually involve at least 30% of graduate
students in undergraduate teaching activities,
particularly teaching practicums and targeted
tutoring.
Prppgi
73.33%
Internal
Processes
2. Organize an annual academic event starting in
2017, in which graduate students offer
workshops and other teaching and learning
activities to undergraduates across various
knowledge areas.
Prppgi
100.00%
Internal
Processes
3. Issue, every two years, an internal call for financial aid
aimed at graduate students without a master’s or doctoral
scholarship, with a view to supporting the execution of
academic projects involving undergraduate students.
Prppgi
0.00%
Obj. 3 - Promote the development of faculty pedagogical
skills to improve teaching quality in higher education
Learning and
Growth
1. Approve, by the year 2018, a document that establishes
the policy of teaching competency development, especially
in terms of pedagogical training.
Proen
100.00%
Learning and
Growth
Progepe
70.00%
Learning and
Growth
Prppgi
0.00%
Learning and
Growth
Prppgi
100.00%
Obj. 4 - Improve internship practice as a field of
professional education and the relationship between the
University and Basic Education
Clients
1. Initiate, by 2017, a program to restructure the internship
policy, aimed at improving administrative processes and
promoting more investigative approaches by interns within
their field of practice, especially in the training of education
professionals.
Proex
100,00%
Clients
Proen
100.00%
Clients
3. Make feasible, starting in 2017, a program to promote
teaching initiatives aimed at providing training for Basic
Education teachers in specific areas of knowledge.
Proen
100.00%
2. Implement, within five years, a Pedagogical Residency
Program at all Univasf campuses that offer teaching degree
programs.
2. Ensure that, within 10 years, at least 90% of the faculty
participate in a teaching competency development program.
3. Establish, by 2018, a permanent program for valuing good
teaching and learning practices in Higher Education, as well
as for fostering academic partnerships and exchanges with
national and international organizations.
4. Approve, by 2019, a document establishing the policy for
promoting faculty incentive on graduate and postdoctoral
programs, as well as through the local offering of courses in
different fields of knowledge.
Translator of Brazilian Portuguese to English, English to Brazilian Portuguese and Portuguese to English, with experience in documents, books and subtitling. My portfolio is available on my facebook fb.com/samuel.abner.20 and linkedin linkedin.com/in/abersamuel1
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