Working languages:
English to Indonesian
Javanese to English
Indonesian to English

brigitaest

Local time: 16:30 WIB (GMT+7)

Native in: Indonesian Native in Indonesian
Account type Freelance translator and/or interpreter
Data security Created by Evelio Clavel-Rosales This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Services Translation, Interpreting, Editing/proofreading, Voiceover (dubbing), Training, Project management, Vendor management, Sales, Operations management
Expertise
Specializes in:
ManagementMarketing / Market Research
Names (personal, company)Poetry & Literature

Rates
English to Indonesian - Standard rate: 0.10 USD per word / 12 USD per hour
Javanese to English - Standard rate: 0.10 USD per word / 12 USD per hour
Indonesian to English - Standard rate: 0.10 USD per word / 12 USD per hour
Portfolio Sample translations submitted: 2
English to Indonesian: Sweat and Luxury
Detailed field: Management
Source text - English
Sweat and luxury
Thanks to its genius for staffing, Issy Sharp's Four Seasons Hotels can work its magic even in poverty-stricken Mumbai. Too bad it's checkout time for the Sharp era—and for one of Canada's few global brands
DEREK DeCLOET
Behind a temporary gate of corrugated metal, dozens of men scurry around a 2.5-acre building site. This place, sun beaten and dusty, could be any construction site in North America, except for a couple of things. One, almost nobody has a hard hat or steel-toed boots; even workers whose job is to sling heavy hand-chiselled cobblestones wear sandals. Two, if you step past the gate and turn your head to the left, you see—well, what you see everywhere you go in Mumbai, India's largest city: crazy-making traffic and heartbreaking poverty. Perhaps 200 metre down the road from the glass-clad building that's shooting up, a slum of tightly packed tin-and-plastic shanties is home to thousands of people who live on as little as a dollar a day.
Looking at this neighbourhood of Worli—about a kilometre from the Arabian Sea, in the centre of the city—it's hard to believe that it will soon be home to one of the finest hotels in India, if not all of Asia. The Four Seasons Mumbai will charge American prices (an average of $400 [U.S.] a night), while paying Indian wages (about $200 [U.S.] per month at entry level, plus tips, if any).
But when it finally opens, the most disbelieving person of all may be the man who conceived the project in the first place. For Isadore Sharp, the founder and chief executive officer of Four Seasons Hotels Inc., the opening of the Mumbai location marks the end of a tortuous two-decade endeavour to break into the world's second-most-populous country. Three different deals involving 22 prospective hotels fell apart in the latter half of the epic. All this before Four Seasons got an introduction to the congealing bureaucracy and inefficiency that inspired the World Bank to declare India one of the most difficult large economies in which to do business.
If they can make it here, Sharp and his executive cohort of global citizens know they can make it anywhere. In the next few years, Four Seasons plans new properties in Istanbul, Beijing, Beirut, Kuwait and Moscow, to name just a few. Sharp's team has doubled the size of the chain in the past 10 years, to 74 hotels, and might well double it again in the next decade. Not bad for a guy who started with one motor hotel on Toronto's Jarvis Street. "This is a truly great company on a global scale," says Michael Smith, a real estate and hospitality analyst for National Bank Financial.
Great and global, yes—but not Canadian-owned, or at least not for much longer. At midyear, around the same time as Four Seasons' housekeepers are sweeping up the last bit of construction dust at the new Indian flagship, the world's richest and 13th-richest men, an American and a Saudi, are expected to close their $4-billion deal to take over the luxury chain. Sharp will remain CEO and 10% shareholder, and the headquarters will remain in Toronto. But with Sharp now 75 years old, and with none of his children in line to be his successor, it's anyone's guess where the company will call home in the long run. The best argument for having the head office in Canada rather than in the U.S. might be that the former will be a more simpatico fit with the company's extensive ambitions in places like the Middle East.
To hear Sharp tell it, the company's identity is ironclad. "I think we've made it quite clear that this company is Canadian-based, we fly the Canadian flag," he says. The new owners, he adds, "really have a complete understanding of what makes this company tick, and therefore there's no reason to ever want to do anything other than what the company's been doing. What I've done is create a new ownership that would really preserve the legacy of Four Seasons."
That legacy is the creation of one of the most powerful luxury brands in the world, one that confers plenty of prestige on those who control it. But Bill Gates and Prince al-Waleed bin Talal of Saudi Arabia already have all the prestige they need. They're paying $4 billion strictly to make more billions. Considering the steep price—about 60 times Four Seasons' operating profit for 2006—the company will have to continue its rapid growth to make its new owners' investment pay off.
Sharp, naturally, has just such a plan, one that will see Four Seasons open dozens of hotels and resorts in Asia, Eastern Europe and South America. But he will succeed only if the company can make all of those new properties work as well as the old ones do, and the Four Seasons brand retains its platinum-plated reputation.
"It's the consistency," says Toronto investor Ira Gluskin. "That's the difference between them and the average product, the average hotel. You can to a Hilton or a Sheraton and you might get a majority of good experience and some bad experience. Whereas with Four Seasons, it's like 98 to 2—a terrific ratio. You cannot keep that image up without reality."
Gluskin should know—he has followed Four Seasons' evolution for nearly 40 years (he owns shares on behalf of clients of his firm, Gluskin Sheff + Associates Inc.).
A five-star reputation demands five-star staff, no matter what you are paying them and where you're hiring them. So if there's one thing Sharp emphasizes in every new hotel, more than a good location or great restaurants or fancy bedsheets, it's finding the staff who can replicate the Four Seasons way. Easy to say. Not so easy to do.
It starts in places like Hyderabad, in central India, where a trio of Four Seasons managers have flown on a January day to look for prospects at the Institute of Hotel Management, one of nearly two dozen such colleges around India. There's Armando Kraenzlin, the amiable Swiss who is the general manager in Mumbai; Uday Rao, Kraenzlin's No. 2, who has come back to his native country after 20 years of globetrotting, mostly on behalf of Four Seasons; and Grace Moore, an amusing Irish human-resources type who has a habit of punctuating her sentences with "ya?"
More than 100 third-year students file into an assembly hall, most of them male, each one in a suit. They look like a million dollars; their school is most definitely a two-star facility. Opened in 1972, it looks as if it hasn't seen a coat of paint since. The pumpkin-coloured carpet in the auditorium is ripped down the middle, and only five of the 14 ceiling fans appear to be functioning on this warm, sunny morning.
Part one of the presentation belongs to Rao. After a few pleasantries, he cuts to the chase. "How many of you have signed with the Oberoi?" (That's Oberoi Hotels and Resorts, one of two domestic luxury hotel chains in India.) Several students raise their hands.
"Who has heard of Four Seasons?" Half of the people in the room put up a hand.
Rao launches into a brief profile of the company. "We're just about luxury," he says. He talks about the chain's reputation, not only among the business elite but also the company's 29,000 employees—Four Seasons is one of only two hotel chains on Fortune's list of the 100 best companies to work for. Next, Sharp appears by video. "You are now part of an elite group," intones the executive, "chosen for your potential and, just as important, your attitude."
That last word is picked deliberately, for it's one you will hear ad nauseam from the company brass. Nobody sets out to hire employees with a bad attitude, of course, but at Four Seasons, managers worship every Sunday at the Holy Church of Good Attitude. Little else matters. For many entry-level jobs, experience counts for almost nothing. When it opened up a new resort in Maui, the company was less than thrilled with the quality of the candidates who'd worked in the local hotel industry. So management went scouting in the sugar cane fields as well.
Translation - Indonesian
Kerja Keras dan Kemewahan
Terimakasih pada kejeniusannya dalam mempekerjakan karyawan, Hotel - hotel Four Seasons milik Issy Sharp dapat melakukan sulapnya bahkan di Mumbai tempat yang dilanda kemiskinan. Sayang sekali tiba saat mundur bagi era Sharp — dan untuk salah satu dari beberapa merek Kanada yang mendunia.
DEREK DeCLOET
Di balik gerbang darurat terbuat dari metal bergelombang, banyak orang bergegas di sebuah bangunan seluas kurang lebih 2,5 hektar. Tempat ini, sangat panas dan berdebu, bisa jadi sebuah tempat konstruksi bangunan di Amerika Utara, kecuali untuk beberapa hal. Satu, hampir tak satupun orang yang memakai topi untuk pekerja lapangan atau sepatu bot bersol baja; bahkan pekerja yang tugasnya mengangkut batu yang berat memakai sandal. Dua, jika anda melewati gerbang dan arahkan pandangan anda ke sebelah kiri , anda melihat — yah, apa yang anda lihat kemanapun anda pergi di Mumbai, kota terbesar India: kemacetan yang membuat gila dan kemiskinan yang menyentuh hati. Mungkin 200 meter jaraknya dari bangunan berkaca yang menjamur, suatu tempat kumuh berderet-deret gubuk terbuat dari seng dan plastik rumah bagi ribuan orang yang hidup satu dolar sehari.
Melihat ke sekeliling Worli—sekitar satu kilometer dari Laut Arab, di pusat kota—sulit untuk di percaya bahwa tempat itu tidak lama lagi akan menjadi tempat bagi salah satu hotel terbaik di India, jika tidak di seluruh Asia. The Four Seasons Mumbai akan memasang tarif dengan harga Amerika (rata-rata $400 [U.S.] semalam), sementara upah pagawai Indianya (sekitar $200 [U.S.] per bulan di tingkat awal, ditambah tip, jika ada).
Tetapi pada saat pembukaan nanti, orang yang paling tidak akan percaya bahwa hal ini terjadi bisa jadi adalah orang yang melahirkan proyek ini pada awal mulanya. Bagi Isadore Sharp, pendiri dan chief executive officer of Four Seasons Hotels Inc., pembukaan di suatu tempat di Mumbai menandai berakhirnya dua dekade usaha keras yang panjang dan berliku untuk memasuki negara berpenduduk terbanyak kedua di dunia. Tiga kesepakatan berbeda melibatkan 22 kandidat hotel berantakan semua di tengah perjalanan epik ini. Itu semua sebelum Four Seasons mendapatkan pengenalan akan tidak efisien dan kuat mengakarnya birokrasi yang mengispirasi Bank Dunia untuk menjadikan India salah satu raksasa ekonomi yang paling sulit untuk melakukan bisnis.
Apabila mereka dapat melakukannya disini, Sharp dan para eksekutifnya mendorong masyarakat dunia untuk tahu bahwa mereka dapat melakukannya dimanapun juga. Dalam beberapa tahun ke depan, Four Seasons merencanakan properti baru di Istanbul, Beijing, Beirut, Kuwait dan Moscow, untuk menyebut beberapa di antaranya saja. Tim yang dibentuk Sharp telah melipat gandakan jaringannya dalam waktu sepuluh tahun terakhir, menjadi 74 hotel, dan mungkin juga akan melipagandakannya lagi dalam dekade yang akan datang. Tidak buruk bagi orang yang memulainya dengan satu hotel penggerak di Jarvis Street, Toronto. "Ini sungguh perusahaan skala dunia yang hebat" , kata Michael Smith, seorang analis perumahan dan pelayanan tamu untuk Bank Finansial Nasional .
Hebat dan mendunia, ya—tetapi tidak dimiliki oleh orang Kanada, atau paling tidak untuk waktu lama lagi. Pada pertengahan tahun, di seputaran waktu yang sama saat tukang bersih-bersih Four Season membersihkan debu pembangunan terakhir dari bangunan bersejarah baru India, orang terkaya di dunia dan orang terkaya ke 13, seorang Amerika dan Arab Saudi, diharapakan akan menutup $4 Milyar transaksi untuk mengambil alih jaringan hotel mewah ini. Sharp akan tetap menjadi CEO dan memiliki 10% saham, dan kantor pusat akan tetap di Toronto. Tetapi kenyataan bahwa Sharp sudah 75 tahun, dan tidak satupun dari anaknya dalam urutan calon pengganti, sudah menjadi perkiraan umum di masa mendatang dimana nantinya perusahaan ini akan berkantor pusat. Argumen yang paling baik mempunyai kantor pusat di Kanada daripada di US adalah mungkin karena Kanada akan lebih menarik minat bagi ambisi besar perusahaan di wilayah seperti Timur Tengah.
Untuk mendengar ucapan Sharp, harga mati jati diri perusahaan. "Saya kira kita telah membuatnya cukup jelas bahwa perusahaan ini berkantor pusat di Kanada, dan kita mengibarkan bendera Kanada," katanya. Pemilik baru, ditambahkannya, " benar-benar memiliki pemahaman yang mendalam akan apa yang membuat perusahaan ini mempunyai citra seperti ini, dan karenanya tidak ada alasan sedikitpun untuk melakukan sesuatu diluar apa yang telah dilakukan perusahaan. Apa yang telah kulakukan adalah menciptakan kepemilikan baru yang akan benar-benar menjaga pusaka Four Seasons. "
Pusaka itu adalah kreasi dari salah satu merek kemewahan di dunia yang paling berpengaruh, satu yang memberikan banyak kebanggaan bagi siapa saja yang menguasainya. Tetapi Bill Gates dan Pangeran al-Waleed bin Talal dari Arab Saudi telah mempunyai semua kebanggaan yang mereka butuhkan. Mereka membayar $4 Milyar hanya dengan satu tujuan untuk membuat lebih banyak uang. Mengingat harga yang sangat luar biasa—sekitar 60 kali keuntungan operasioanal Four Seasons untuk 2006—perusahaan harus melanjutkan pertumbuhan cepatnya untuk membuat investasi pemilik baru terbayarkan.
Sharp, tentu saja, punya rencana, satu yang akan melihat Four Seasons membuka banyak hotel dan resor di Asia, Eropa Timur dan Amerika Selatan. Tetapi dia akan sukses hanya apabila perusahaan bisa membuat semua properti baru bekerja seperti apa yang telah dikerjakan properti lama, dan merek Four Seasons mempertahankan reputasi platinum-platednya.
"Adalah konsistensinya," kata penanam modal dari Toronto Ira Gluskin. "Apa yang membedakan mereka dengan kebanyakan produk, kebanyakan hotel. Anda bisa pergi ke Hilton atau Sheraton dan mungkin anda akan mendapatkan mayoritas pengalaman baik dan beberapa pengalaman buruk. Sedangkan dengan Four Seasons, itu seperti 98 berbanding 2—rasio yang hebat. Anda tidak dapat mempertahankan citra tersebut tanpa kenyataan."
Gluskin tahu dengan pasti— dia telah mengikuti evolusi Four Seasons selama lebih dari 40 tahun (dia punya saham mewakili klien-klien firmanya, Gluskin Sheff + Associates Inc.).
Reputasi bintang lima membutuhkan staff bintang lima, berapapun anda membayar mereka dan dimanapun anda mempekerjakannya. Jadi apabila ada satu yang Sharp tekankan di setiap hotel baru, lebih dari lokasi yang bagus atau restauran yang hebat atau alas tempat tidur yang indah, adalah mendapatkan staff yang bisa meniru cara Four Season. Mudah untuk diucapkan, Tidak terlalu mudah untuk dilaksanakan.
Dimulai dari satu tempat seperti Hyderabad, di India tengah, dimana trwhere trio Four Seasons manager telah terbang pada satu hari di bulan Januari untuk mencari calon di Institut Manajemen Hotel, satu dari hampir satu losin kampus di seluruh India. Ada Armando Kraenzlin, orang Swiss yang ramah dan baik hati yang adalah general manager di Mumbai; Uday Rao, orang ke 2 Kraenzlin, yang telah kembali ke Negara asalnya setelah 20 tahun berkeliling dunia, kebanyakan mewakili Four Seasons; dan Grace Moore, tipe orang sumber daya manusia dari Irlandia yang lucu dan menyenangkan yang punya kebiasaan melakukan penekanan kata dengan "ya?"
Lebih dari 100 murid tahun ketiga mendaftar di sebuah aula terpilih, kebanyakan dari mereka adalah pria, semua memakai setelan. Mereka seperti jutaan dolar; sekolah mereka bisa dipastikan fasilitas bintang dua . Dibuka tahun 1972, sepertinya tidak pernah dicat lagi sejak itu. Karpet berwarna waluh di auditorium sobek di tengah, dan hanya lima dari 14 fan di atas yang kelihatannya berfungsi di pagi yang hangat dan panas.
Bagian pertama dari presentasi adalah milik Rao. Sesudah sejenak berbasa basi, dia menutupnya. " Berapa banyak dari kalian telah terikat kontrak dengan Oberoi?" (Itu adalah Oberoi Hotel dan Resort, satu dari dua jaringan hotel mewah lokal di India.) Beberapa pelajar mengangkat tangannya.
Indonesian to English: Kontribusi Mitra
Source text - Indonesian
KONTRIBUSI MITRA

Tingkat Propinsi

1. FAO-HQ : model international
- CC
• Contoh-contoh model yang sekiranya bisa diterapkan
• Aturan main
• Dukungan untuk universitas dalam informasi, publikasi yang berkaitan dengan pasca panen
• Mendukung DKP sebagai partner yang nantinya akan meneruskan kelanjutan program
• Menangani masalah keuangan  pelaporan untuk masalah keuangan secara teratur

2. FAO – Banda Aceh
• Membuat detail (rencana kerja) yang jelas
• Koordinasi dan perencanaan yang akan difasilitasi oleh FAO antar lembaga-lembaga terkait untuk menghindari tumpang tindih dan bisa saling mendukung
• Bekerjasama untuk bulan kedua  tidak tumpang tindih
• Mendukung program-program yang sudah dibuat DKP, universitas yang terlibat (Abulyatama)
• Melibatkan SDM lokal dalam program ini
• Menggabungkan tenaga lokal dan spesialis dari luar untuk saling melengkapi

3. DKP
• Memilah per sektor
• Posisi yang jelas untuk proyek ini :
- untuk mengetahui proporsi masing-masing pihak
- kooordinasi dengan rencana-rencana kerja pihak lain (tidak tumpang tindih dan saling mendukung)
• menanyakan kemungkinan untuk melibatkan lulusan (yang akan lulus) dari sekolah-sekolah atau universitas-universitas dalam program ini (untuk meningkatkan SDM)

4. BRR
• Koordinasi dan perencanaan


5. Universitas (Syiah Kuala)
• Dukungan dalam bentuk pelatihan pasca panen (penanganan -- sanitasi dan kebersihan, pengolahan, diversifikasi, pengemasan)

6. BAPEDA
• Memberikan informasi-informasi mengenai program-program pemda yang sudah baku dan program-program yang belum masuk dalam anggaran

Organisasi Internasional (ADB, WWF, World Fish Centre, GTZ, ARC)

1. kebutuhan
• proses (kebijakan, lembaga) untuk mendukung pengembangan
- DKP
- Dinas
- Tugas
- Siapa
• Memfokuskan kembali peran departemen perikanan
• Melihat apa yanhg dilakuakan pihak lain (lembaga lain)
• Forum perikanan
- usaha di masa lalu – tidak efektif (bicara saja, tidak ada keputusan)
- kewenangan apa yang dimiliki kelompok ini?
• BRR – menyusun kembali “Steering Committee”- Panitia Penggerak? Menentukan hasil apa saja yang diperlukan sebelum melaksanakan proyek.
BRR – pemerintah propinsi

2. apa yang dapat dilakukan organisasi internasional?
- kehadiran teratur
- jika diperlukan wewenang pembuatan keputusan organisasi pada pertemuan-pertemuan

Tambahan. Struktur “Steering Committee”- Panitia Penggerak : apa tujuannya? Apa tugas koordinasinya?

• GTZ (Pidie, Biruen, Lhokseumawe)
- perlindungan hutan pesisir dan daerah pesisir
- lembaga mikro kredit perikanan budidaya (Lhokseumawe)
• World Fish Centre
- Aceh Jaya  1 kecamatan
- Aceh Barat  1 kecamatan
- Penelitian singkat tentang masyarakat pesisir (7 kabupaten : Nagan Raya  Bireun)
o Pendampingan perikanan
o Pemasaran ikan (laporan sudah selesai)
o Penghidupan
• ADB
- memberi kontribusi pengalaman melalui BRR dan FAO memberi kontribusi melalui proses dan pelayanan jasa

3. bagaimana kami dapat memberi kontribusi yang terbaik?
- memberi kontribusi materi pelatihan dan peningkatan kapasitas kepada BRR atau proyek ADB
- memberi informasi tentang dimana ADB telah memulai proyek perikanan budidaya dan menentukan apa yang menjadi kebutuhan utama
- pengalaman dalam hal-hal yang menjadi bagian dari proses perencanaa FAO
- akses pasar internasional
- memberikan pendapat berimbang dari berbagai pemangku kepentingan yang berlainan (LSM, Badan Pembangunan, Pemerhati Lingkungan)
- Panitia Khusus Penasehat Proyek Mandiri (mendampingi dalam indikator-indikator dampak proyek)
- Kebijakan
- Pengelolaan SDA
- Pengelolaan lingkungan

Tingkat DKP Kabupaten

Fungsi pengelolaan:
1. Perencanaan
2. Mengorganisasi
3. Pelaksanaan
4. Pengendalian
Harus dilaksanakan secara pro aktif

Data sekunder
NEU
PT
Pengolah
Muge

Peran serta DKP
- Berkoordinasi dengan DKP propinsi
- Fungsi pengelolaan (formal) :
Perencanaan
Organisasi FAO
Pengawasan dan evaluasi

Masyarakat

Kontribusi yang dapat diberikan masyarakat
1. Sebagai penghubung antara masyarakat dengan manajemen proyek dan sebagai mitra langsung
2. Mengawasi pelaksanaan proyek supaya berjalan sebagaimana seharusnya
3. membantu mengorganisir sasaran secara tepat (yang sesuai dengan kriteria sebenarnya) sehingga sesuai dengan tujuan proyek menurut wilayah/ desa masing-masing (misalnya jangan sampai ada orang yang tidak mengerti tentang tambak/ bukan pelaut menjadi ketua organisasi tambak/ pelaut)
4. membantu membentuk jaringan pemasaran hasil produksi
5. ikut membantu penentuan lokasi supaya tepat sasaran dan sesuai kondisi daerah
6. peserta yang mewakili masyarakat dalam lokakarya ini supaya dilibatkan langsung untuk keberhasilan proyek ini sesuai dengan fungsi masing-masing
7. sebagai pemberi informasi yang berkaitan dengan kebutuhan pelaksanaan proyek

LSM Lokal / Nasional

Keterlibatan dalam pendampingan masyarakat
Peran aktif dalam pengawasan dan evaluasi
Keterlibatan dalam pemberian fasilitas
Koordinasi yang baik dengan pihak-pihak terkait dalam pelaksanaan proyek
Bekerjasama dengan LSM lain
- Melalui “mailing list” – daftar alamat pengiriman, forum-forum koordinasi, pertemuan rutin
LSM di Aceh siap untuk terlibat dalam semua kegiatan di atas




Translation - English
International Organizations
(ADB, WWF, World Fish Centre, GTZ, ARC)

1. Needs
• Processes (policies, institutions)  to back up development
- DKP
- Services
- Tasks
- Who
• Refocus role of fisheries department
• See what others are doing (institutions)
• Fisheries Forum
- Past attempts – ineffective (talk but no decisions)
- What authority does this group have
• BRR – reinitiate steering committee? Determine what outcomes are necessary before hand
BRR  Provincial government

2. What can international organization do?
- Regularly attend
- Need organization decision making power at meetings
Addition. What is purpose? What it coordination task?
• GTZ (Pidie, Biruen, Lhokseumawe)
- Coastal forest and coastal protection
- Micro finance aquaculture Lhokseumawe)
• World Fish Centre
- Aceh Jaya  1 sub district
- Aceh Barat  1 sub district
- Rapid appraisal of coastal communities (7 districts : Nagan Raya  Bireun)
o Fisheries Assistance
o Fish Marketing (report finished)
o Livelihood
• ADB
- Contribute range of experiences via BRR. FAO can contribute through processes and services

3. How can we best contribute?
- Training materials and capacity building can contribute to BRR/ ADB project
- Contribute info on where AADB has initiated aquaculture projects and determine where greatest need
- Experience on questions that are part of FAO planning process
- International market process
- Provide balance opinions of different stakeholder groups (NGOs, Develop., Conservation)
- Independent project specific advisory committee (assist with impact indicators)
- Policy
- Natural resources management
- Environment management

DKP District-Level

Management function:
1. Planning
2. Organization
3. Actuating
4. Controlling
Must be pro active

Secondary data
NEU
PT
Processors
Muge

DKP contribution:
- Coordinating with provincial DKP
- Management function (formal) :
Planning
FAO organization
Monitoring and evaluation

Community

Community contribution:
1. Connecting community and project management and as direct partner of the project
2. Monitor the project implementation so it is implemented as it should be
3. Help to organize, so the project objectives can be achieved effectively (match the criteria) and there won’t be any missed target, for example, someone who does not understand about tambak or fisheries become the leader of tambak groups or fisheries groups
4. To help forming the production market network
5. To help determining the location for project implementation and match with the area situation
6. Participants that represent community in the workshop needs to be involved actively in the project implementation to support the project, based on their each expertise.
7. As the information source related with the need of the project
Local/ National NGOs


Involvement of assistance in community
Active role in M & E activities
Involvement of facilitation
Good coordination with related parties in terms of project
Partnering with other NGOs
- mailing list, coordination forms, routine meetings
NGOs in Aceh are prepared to be involved in all above activities


Experience Years of experience: 27. Registered at ProZ.com: Apr 2007.
ProZ.com Certified PRO certificate(s) N/A
Credentials N/A
Memberships N/A
Software Adobe Acrobat, Adobe Photoshop, Microsoft Excel, Microsoft Word
CV/Resume CV/Resume (DOC)
Bio
I have a very strong grasp of English. I routinely reads English literature for relaxation. I have socialized with native English speakers extensively, and traveled widely. In addition, I am a knowledgeable businesswoman. My English reading, writing and communicating skill are exceptional. Working as a translator/interpreter would not be any problem for me as I had enough experienced in this field.
Keywords: literatures, cooking/culinary books, conference interpreter, subtitles, management books, tourism, culture books, historical books, children\'s book, newspaper/magazines articles...


Profile last updated
May 1, 2007






Your current localization setting

English

Select a language

All of ProZ.com
  • All of ProZ.com
  • Term search
  • Jobs
  • Forums
  • Multiple search