This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
VIA AILooking for an interpreter?
Remoto by ProZ.com connects you with an identity-verified interpreter by video or phone in about 60 seconds — 300+ languages, on demand or booked ahead.
Try Remoto »
Working languages:
Persian (Farsi) to English English to Persian (Farsi) Dari to English Persian (Farsi) (monolingual) English (monolingual)
Client-vendor relationship recorded successfully!
Atefeh Pashazadeh has been added to your list of hired vendors.
This service provider is not currently displaying positive review entries publicly.
This service provider has chosen to display WWA reviews (positive) received from clients.
This service provider has chosen not to display feedback ratings publicly.
View feedback card
Freelance translator and/or interpreter, Verified member
Data security
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Persian (Farsi) to English: بررسی عوامل موثر بر انگیزش کارکنان IT
Source text - Persian (Farsi) بررسی عوامل موثر بر انگیزش کارکنان IT
چکیده
امروزه با پیشرفت سریع و چشمگیر فناوری اطلاعات و استفاده روزافزون آن در فرایندهای سازمانی، اهمیت نقش کارکنان IT در پیشبرد اهداف سازمان¬ها، بسیار پررنگ¬تر شده است. در این پژوهش، سعی بر آن بوده که در راستای هدف اصلی تحقیق، عوامل مؤثر بر انگیزش کارکنان IT و نقش تفاوت جنسیتی در آن، با استفاده از تئوری دو عاملی هرزبرگ بررسی گردد، تا ازاین رهگذر بتوان گامی مؤثر در جهت افزایش انگیزش کارکنان IT و در نتیجه، ارتقاء بهره¬وری و اثربخشی آنان برداشت. روش تحقیق حاضر از نظر هدف، کاربردی، از نظر روش گردآوری داده¬ها، توصیفی- پیمایشی، ابزار آن، پرسشنامه و جامعه آماری، کارکنان IT شرکت¬های ارائه دهنده خدمات IT درشهر تهران می¬باشد. با توجه به نتایج تحقیق، عوامل موثر بر انگیزش کارکنان IT شرکت¬های ارائه دهنده خدمات IT تهران عبارتند از: مدیریت و سبک رهبری، امنیت شغلی، رویه¬ها و دستورالعمل¬ها، شرایط کاری، مسئولیت و اختیارات، روابط با همکاران، ماهیت کار، حقوق و مزایا، شناخت و قدردانی، موفقیت کاری، رشد و پیشرفت. همچنین نتایج تحقیق نشان می¬دهد که، تفاوت چندانی درباب اولویت¬بندی عوامل انگیزشی بین زنان و مردان وجود ندارد.
مقدمه
نیروی انسانی از مهمترین عوامل موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف تعیین شده است که شناخت نیازهای بنیادی و عوامل راهبردی آنها و سعی در برآوردن نیازهای اساسی، از مهمترین عوامل حفظ نیروی انسانی و بهره¬وری مناسب و ایده¬آل وی می¬باشد و پیچیدگی روابط انسانی و تنوع نیازهای افراد، اهمیت این مساله را به روشنی بیان می¬کند. بهره¬وری دانشگران و نوآوران، بزرگ¬ترین چالش مدیریتی در سده بیست و یکم است. مدیریت کارکنان در مسیر سیر تحولی خود مدتهاست که مفهوم کارگزینی را که در استخدام نیروی کار خلاصه می¬شد، پشت سر گذاشته است. همچنین سال¬هاست که مدیریت منابع انسانی جای خود را به مدیریت سرمایه¬های انسانی داده و این جایگزینی، مفهوم هزینه تلقی کردن کارکنان را به سرمایه بودن آنان برای سازمان بدل ساخته است. در سده گذشته برای جذب در یک سازمان و انجام مؤثر وظایف محوله داشتن تخصص در یک زمینه خاص کافی بود، ولی موفقیت در سازمان¬های امروزی دانش، مهارت¬ها، قابلیت¬ها و هوشمندی¬های متعددی را طلب می¬کند. پیچیدگی شرایط و روابط در سازمان¬های نوین، صاحب¬نظران را برآن داشته تا ویژگی¬های لازم برای کارکنان شایسته را مورد شناسایی قرار دهند[7]. انگیزش میل واشتیاق برای اعمال تلاش بسیار برای رسیدن به اهداف سازمانی، مشروط بر کارایی و اثربخشی تلاش جهت ارضای نیازهای فردی است [4]. تحقیق و مطالعه درباره‌ی انگیزش و موانع یا عوامل موجد آن با توجه به پیشینه‌ی تحقیقاتی در این زمینه، مفروضاتی درباره‌ی رفتار انسان به دست می‌دهد که، مدیریت و سازمان را در اتخاذ تصمیم‌های مناسب یاری می‌دهد. به‌طور خاص مطالعاتی پیرامون تئوری انگیزش انجام گرفته که، نتایج ارائه شده توسط هرزبرگ، با تطبیق اطلاعات به‌دست آمده، بر اساس 12 تحقیق گوناگون از بیش از 1600 کارمند در مشاغل متفاوت در کشورهای مختلف نشان داد که، این تئوری تاثیر عمیقی در حوزه‌ی انگیزش کارکنان داشته است [6]. اهمیت پژوهش پیرامون انگیزش را می‌توان در تحقیقات ویلیام جیمز مشاهده کرد. ویلیام جیمز به این نتیجه رسید که، کارکنان تقریبا به میزان کاری برابر 20 الی 30 درصد توانایی خود می¬توانند شغل خویش را حفظ کنند و اخراج نشوند. در این تحقیق همچنین نشان داد که، اگر کارکنان انگیزش بیشتری نسبت به کار داشته باشند، تقریبا با 80 الی 90 درصد توانایی کار میکنند» [9]. با توجه به توسعه و پیشرفت روزافزون فناوری اطلاعات (IT) واستفاده وسیع آن در سازمان¬ها نقش استراتژیک کارکنانIT در شرکت‌های مشاور و ارائه دهنده خدمات IT به سازمان‌های مختلف روز‌به روز پررنگ‌تر می¬شود. همچنین افزایش انگیزش کارکنان IT و استفاده بهینه از تمامی توانایی‌ها و مهارت‌هایشان در انجام کار و در نتیجه ارتقاء سطح عملکرد آنان، سهم بسزایی در افزایش بهره¬وری و کارایی سازمان‌های امروز دارد.
2. مرور ادبیات موضوع
نظریه¬های انگیزش را در دو گروه نظریه¬های محتوایی و نظریه¬های فرایندی تقسیم کرد: نظریه¬های محتوایی می¬کوشند تا عواملی که افراد را به کار می¬انگیزاند دقیقا مشخص سازند در این تئوری¬ها، نیازها و محرک¬هایی که موجب انگیزش می¬شوند، بیان شده اند. اما در تئوری¬های فرآیندی بیشتر بر جریان و فرآیند انگیزش افراد تأکید شده است و قبل از آنکه به یک یا چند عامل خاص که موجب انگیزش می-گردد تکیه شود به چگونگی و نحوه انگیزش افراد از نظر ادراکی پرداخته شده است [4].
2-1. نظریه¬های محتوایی انگیزش
نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، بیان می¬کند که درون هر انسان پنج دسته نیاز وجود دارد و اگر نیازی به مقدار لازم ارضا شود دیگر ایجاد انگیزه نمی¬کند [3]. نظریه دوعاملی هرزبرگ بر این باور است که، اصولاٌ دو دسته از عوامل در انگیزش کارکنان دخالت دارند، یک دسته از عوامل از بروز نارضایتی جلوگیری می¬کند اما لزوماٌ موجب رضایت نمی¬شود و عوامل بهداشتی نامیده می¬شوند. دسته دوم موجب رضایت و انگیزش کارکنان می¬شود و عوامل انگیزشی نام دارند [1]. مک گریگور، در تئوری X و Y دو دسته مفروضات مثبت و منفی را درباره طبیعت انسان بیان می¬کند، در نظریه X (جنبه منفی)، شغل فرد هیچ¬گونه انگیزه¬ای ایجاد نمی¬کندو در نظریه Y (جنبه مثبت)، انسان خود در جستجوی مسئولیت و طالب کار خواهد بود [2]. مک کلند در نظریه خود سه دسته نیاز را برای انسان¬ها برمی¬شمرد: کسب موفقیت، ارتباط و قدرت [8]. آلدرفر در نظریه خود موسوم به (E.R.G)، نیازهای اصلی را به سه دسته تقسیم کرد که عبارتند از: نیازهای زیستی، تعلق و رشد [4].
2-2. نظریه¬های فرایندی انگیزش
وروم در تئوری انتظار و احتمال، بیان می¬کند که فرد برای انجام یک کار خاص، ناشی از میزان انتظار و احتمالی است که، بر دستیابی به نتایج خاصی مترتب می¬داند [2]. آدامز نظریه خود را تحت عنوان نظریه برابری به این صورت بیان می¬کند که، کارکنان میزان برون¬داد خود را با بازدهی (نسبت به دیگران) مقایسه می¬کنند و اگر در ارزیابی نتایج کارشان در مقایسه با دیگران، احساس بی عدالتی کنند، برای برطرف نمودن این احساس برانگیخته می¬شوند [6]. ادوین لاک در تئوری تعیین هدف معتقد بود که، باید در جهت تأمین هدف خاصی اقدام کرد، زیرا هدف مشخص می¬کند کارمند چه باید بکند و چه مقدار باید تلاش کند [4]. در نگاره 1 نظریه¬های محتوایی و فرایندی با یکدیگر مقایسه شده¬اند.
نگاره 1. مقایسه نظریه¬های محتوایی و فرایندی انگیزش
تئوری انگیزشی عواملی انگیزشی فرضیات
سلسله مراتب نیازهای مازلو با ارضای نیاز سطح پایین انگیزه ارضای نیاز سطح بالاتر ایجاد می¬شود. درون انسان پنج دسته نیاز وجود دارد. نیاز علت اصلی انگیزش است.
دوجنبه¬ای انسان مک گریگور دیدگاه X: کنترل شدید کارکنان
دیدگاه Y: تشویق کارکنان به تعهد به اهداف سازمان وجود دو دیدگاه مثبت و منفی در مورد انسان
نیازهای سه¬گانه مک کلند تقویت نیاز به کسب موفقیت و قدرت درون انسان سه نیاز عمده وجود دارد: روابط، کسب موفقیت و قدرت
نیازهای زیستی، تعلق و رشد اگر فرد استنباط کند از طریق کار نیاز فعالی را برآورده سازد، برانگیخته می¬شود. نیازهای اصلی انسان به سه دسته تقسیم می¬شود: هستی یا وجود، ارتباط و رشد
تعیین هدف اهداف سطح بالا و خاص موجب افزایش انگیزش می¬شود. هدف مشخص می¬کند کارمند چه بکند و چه مقدار تلاش کند.
برابری رعایت انصاف و عدالت در مورد کارکنان کارکنان میزان برون¬داد خود را با بازدهی دیگران مقایسه می¬کنند.
جذابیت - انتظار نیروی انگیزش = جذابیت هدف * انتظار رسیدن به هدف میزان انگیزش و تلاش افراد تابعی از جذابیت هدف و انتظار رسیدن به هدف است.
رضایت¬مندی شغلی پورتر افزایش ارزش پاداش، ارتقائ ادراک احتمال رسیدن تلاش به پاداش، منصفانه بودن پاداش¬ها ساختارهای پاداش¬دهی باید بر مبنای اهداف سازمانی باشد.
دوعاملی هرزبرگ موفقیت کاری، شناخت و قدردانی، رشد و پیشرفت، ماهیت کار، مسئولیت و اختیارات رضایت و عدم رضایت شغلی، الزاماٌ بوسیله تأمین یا عدم تأمین یک سری عوامل واحد حادث نمی¬گردد.
2-3. نظریه¬ها و پژوهش¬های جدید انگیزش
میشل و دانیلز در تئوری شناخت اجتماعی بیان می¬کنند که، خودسودمندی در افزایش انگیزه شخصی و عملکرد کارکنان بسیار اهمیت دارد. افراد با خودسودمندی بالا، اهداف بالاتری را در نظر گرفته و بیشتر تلاش می¬کنند [22]. تئوری عمل بیان می¬کند که، 1- یک عمل با یک هدف شروع می‌شود، 2- اقدام‌ها برای ملاحظات و رسیدگی توسط یک کارمند منجر به رویدادهایی است که ممکن است در آینده اتفاق بیفتد، 3- گسترش طرح‌ها و استراتژی‌ها برای رسیدن به هدف، 4- انتخاب یکی از آن استراتژی‌ها، 5- پیاده‌سازی، 6- فرآیند بازخورد نتایج حاصل از پیاده‌سازی استراتژی [18]. هوگان نظریه تحلیلی- اجتماعی معتقد است که، افراد نیازهای ذاتی برای 1- پذیرش و تأیید، 2- توان کنترل منابع، 3- پیش-بینی پذیری و نظم دادن دارند [11].
3. مدل پژوهش و پرسش¬های تحقیق
در این پژوهش با استفاده از تئوری دو عاملی هرزبرگ و عوامل بهداشتی و انگیزشی مفروض در آن، عوامل موثر بر انگیزش کارکنان IT شرکت¬های ارائه دهنده خدمات IT در شهر تهران را شناسایی کرده-ایم. در این راستا، پرسش¬های اصلی زیر قابل طرح است:
1- میزان تأثیر و اهمیت عوامل موثر بر انگیزش کارکنان IT در شرکت‌های مشاور و ارائه دهنده خدمات IT طبق تئوری هرزبرگ چگونه است؟
2- آيا اولويت عوامل موثر بر انگيزش كاركنان IT بین زنان و مردان تفاوت دارد؟
4. روش تحقیق
روش تحقیق از نظر هدف، کاربردی، از نظر روش گردآوری داده¬ها، توصیفی- پیمایشی، ابزار تحقیق، پرسشنامه و جامعه آماری، کارکنان IT شرکت¬های ارائه دهنده خدمات IT در شهر تهران می¬باشد. جهت جمع¬آوری داده¬ها، از پرسشنامه محمد زهانی که در پایان¬نامه خود تحت عنوان "بررسی عوامل موثر بر انگیزش شغلی کارکنان دارایی استان تهران با استفاده از تئوری دوعاملی هرزبرگ" به کار برده است [5]، با کمی تغییرات و مناسب¬سازی، استفاده شده است، که شامل 55 سؤال می¬باشد. جامعه آماری بالغ بر 1500 نفر بودند که، حجم نمونه با استفاده از جدول مورگان 205 نفر می¬باشد و با توجه به اینکه در این تحقیق، نقش تفاوت جنسیتی را در اولویت¬بندی عوامل مورد بررسی قرار می¬دهیم، حجم نمونه دوبرابر، یعنی 410 نفر در نظر گرفته شد. ابتدا تعداد 30 پرسشنامه بصورت آزمایشی توزیع گردید که، میزان اعتبار آن از طریق نرم¬افزار SPSS و با استفاده از فرمول آلفای کرونباخ، عدد 0.79 حاصل شد که بیان-گر پایایی مناسب پرسشامه بود. سپس تعداد 450 پرسشنامه بین نمونه آماری بصورت تصادفی ساده توزیع گردید و از این تعداد 420 پرسشنامه پاسخ داده شد.
نگاره 2. ویژگی¬های پاسخ¬دهندگان
ویژگی¬های پاسخ دهندگان تحصیلات سن جنسیت تأهل
دیپلم کاردانی کارشناسی کارشناسی ارشد دکتری زیر 25 سال 25
Translation - English
Factors Influencing IT knowledge-workers’ Motivation
Abstract
The role of IT (Information Technology) knowledge-workers has strengthened along the rapid and fast-paced progress of information technology, and the expansion of its effects on organizational procedures. The purpose of this research is to study the factors influencing the motivation of IT knowledge-workers, and the role of sex, while taking into account the two-factor Herzberg theory; ultimately aimed at increasing the motivation of IT knowledge-workers, and consequently promoting their productivity and efficiency. It is a descriptive-survey as far as data collection is concerned, and a questionnaire is used as a means of data collecting. The population of the research consists of companies which offering IT services in Tehran. The findings indicate that factors influencing the motivation of IT services’ knowledge-workers include leadership style, job security, procedures and instructions, work setting, responsibilities and authorities, relations to coworkers, meaningfulness of work, salary and allowances, acknowledgment and recognition, sense of achievement, and finally, developmental and promotional opportunities. Moreover, the findings show that there is no significant difference in the priorities of motivational factors between men and women. . Furthermore, some factors defined as hygiene factors in Herzberg’s study have worked as motivational factors in this study, which is an indication of the fact that maybe some external elements such as cultural, economic and social conditions meddle in the definition of these factors; and some factors marked as hygiene in developed countries work as motivational factors in developing ones such as Iran.
Keywords: Motivation, IT Knowledge-workers, Herzberg Two-factor Theory, Sexual Differences, Exploratory Factor Analysis
1 Introduction
Human resources play a key role in the achievement of organizational goals. Therefore, the recognition of fundamental needs of employees and their driving factors, as well as directing efforts to meet them are significant factors in retaining them, and enhancing their performances. The importance of the topic is evident taking into account the role of people in achieving organizations’ goals and complexity of human relations and variety of human needs.
According to Peter Drucker (2001), motivating knowledge-workers and innovators is the biggest managerial challenge in the 21st century. The concept of human resource management has gone far beyond staffing. Moreover, human resource management is replaced by human capital management long before; such a replacement signifies that human resources must be no longer considered as a cost but a capital.
During the last decade, it was enough to have some sort of knowledge in a given field to effectively fulfill the needs of a task, but today, success is a matter of various knowledge, potentials and intelligence. The thinkers have gone through identifying the traits of the merit employees in order to find a way out of the complexity of new organizations whether it is complexity of conditions or complexity of relations. (Latifi, 2008). The efforts directed toward fulfillment of organizational objectives are successful only if they can meet individual needs (Robbins and Judge, 2012). Various researches have been conducted on the motivation, and the underlying generator or inhibitor factors; the outcomes of those researches provide us with several assumptions about human behavior; they also help managers and organizations to adopt suitable decisions. Herzberg has studied human motivations (Robbins, 2011). The findings of his research correspond to the results of twelve different studies conducted on over 1600 employees working in different jobs at different countries. Herzberg’s hygiene-motivator theory is a proof to the deep impact on the motivation of employees (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 2008).
Looking at the findings of Rothwell and Kazanas (2011) studies, we can find the importance of motivating people. Their findings show that employees keep their jobs and avoid firing by spending 20 to 30 percent of their potentials. Their studies also show that if employees are motivated, they spend almost 80 to 90 percent of their potentials.
The strategic role of IT knowledge-workers and IT Companies rendering services to various organizations grows expeditiously as the result of rapid progress and development of IT, and its vast application in organizations,. Moreover, it is to the organizations to benefit from the incremental motivations of IT knowledge-workers, and use their abilities and skills to the fullest, and consequently promote their performance level, and productivity.
2- Literature Review
Motivation theories categorized in two categories: process-based theories and content-based theoriesGreenberg, (1987). The content-based theories attempt to identify the motivating factors of individuals. The theories refer to the needs and drivers of the motivation. But process theories mostly focus on the process of motivation; they put motivating factors second to conceptual process of motivation (Robbins, 2011).
2-1 Content-based Theories of Motivation
The first and well-known theory in this category is Maslow’s theory of hierarchy of needs. Maslow states that there are five types of needs inside each human being, and if a need is fulfilled enough, it is no longer motivational (Robbins, 2011).
Herzberg's motivation and hygiene factors is also one of the most cited theory in this category. The two-factor theory of Herzberg explains that two types of factors mediate in the motivation process; the first group factors avoid dissatisfaction, but do not result in satisfaction, they are called hygiene factors. The second group results in motivation and satisfaction, which is called motivational factor (Robbins and Judge, 2012). In his X and Y theory, McGregor talks about two types of positive and negative assumptions about human nature; in theory X (negative facet), the occupation is not motivational, while in Y theory (positive facet), human is in search of responsibility and task by nature. .
McClelland in his theory of needs defines three types of needs for human; achievement, power and affiliation ( McClelland, 1961 ).
In his ERG needs theory, Alderfer categorizes fundamental needs in three groups including existence, relatedness and growth (Robbins, 2011). X-Y theory, McClelland’s theory of needs and ERG theory are also categorized as content-based theories of motivation.
2-2 Process-based Theories of Motivation
In contrast, some of the process-based theories are explained here. By expectancy theory, Veroom proposes that a person will decide to behave or act irreverently in a certain way because s/he would be motivated to select a specific behavior over other behaviors due to what s/he expects the result of that selected behavior will be (Alvani, 2006).
The equity theory of Adams (1965) states that employees seek to maintain equity between the inputs that they bring to a job and the outcomes they receive from it against the perceived inputs and outcomes of others. The belief is that people value fair treatment which causes them to be motivated to keep the fairness maintained within the relationships of their co-workers and the organization (Schermerhorn, 2008).
Edwin Locke put forth goal setting theory. He believes that it's an effective tool for making progress by ensuring that participants in a group with a common goal are clearly aware of what is expected from them (Robbins, 2011).
Porter and Lawler’s Performance- Satisfaction Theory (Lawler, and Porter, 2008) is a more complete version of motivation depending upon expectancy theory. This is a multivariate model explaining the relationship existing between job attitudes and job performance. The assumptions of the theory are: Individual behavior is determined by a combination of factors existing in the individual and presented in the environment.
Table 1 compares motivational and assumptions of process and content-based theories of motivation.
Table 1: Comparison of Content and Process-based Theories of Motivation
Theory of Motivation
Motivational Factors Assumptions
Maslow’s Hierarchy of Needs Meeting a lower level need results in a motivation to meet the higher need in the hierarchy There are five types of needs. Need is the main reason for motivation.
Herzberg’s Two Factors Theory Sense of achievement, Recognition, Growth and promotional opportunities, Meaningfulness of the work, Responsibility Job satisfaction or dissatisfaction is not inevitably the result of existence or lack of several factors.
McGregor’s Two Factor Theory Theory X: intense control of workers
Theory Y: encouraging employees to commit to organizational goals There are two viewpoints about human: positive and negative.
McClelland’s Theory of Needs Promote the need to power and achievement There are three main needs in human: achievement, power and affiliation.
Alderfer’s ERG Theory If one thinks he or she can meet an active need by working, he or she is motivated. There are three fundamental needs: existence, relatedness and growth.
Veroom’s Expectancy Theory Motivation = Valence * Expectancy (instrumentality) The amount of motivation and effort are functions of valence and expectancy.
Adam’s Equity Theory Treating employees with fairness Workers compare their outputs with others.
Locke’s Goal-setting Theory Higher level needs lead to motivation. Goals determine what should be done and how much effort should be extended to it.
Porter and Lawler’s Performance- Satisfaction Theory The value of the reward, the perception of what the required task is and the probability of achieving it, fairness of rewards. The rewarding system should be based on organization goals.
3-2 New Theories on Motivation
In their social identity theory, Mitchell and Daniels (2003) state that self-interest is an important factor in promotion of individual motivation and workers’ performance. People with high self-interest set high goals and work harder .
The action theory states that 1) an action starts with a goal, 2) actions lead to future events, 3) plans and strategies are developed to achieve the goal, 4) a strategy is adopted 5) and implemented 6) and feedback of strategy implementation is provided (Latham and Ernest, 2006).
Hogan, the social analytical theorist, believes that human has inherent needs to 1) accept and confirm 2) be able to control resources and 3) predict and order (Gall, Charbonneau, Clarke, Grant and Shouldice, 2005).
Defining four dimensions of a human being, i.e. body, mind, heart and spirit, Covey (2004) beleives that we are shifting from “Thing Paradigm” to “Whole-person Paradigm”. Based on the four dimensions, Covey introduces four needs for people: need to live, need to learn, need to love and need to leave a legacy. Fulfilling these four needs managers can motivate people.
3- Research Model and Questions
We have identified the factors influencing motivation of IT knowledge-workers of IT Companies rendering services in Tehran using Herzberg two-factor theory, and its inherent hygiene and motivational factors. The following questions were set forth:
1) What is the degree of influence and importance of factors influencing the motivation of IT knowledge-workers in IT Consultancy and Services Companies in accordance to Herzberg theory?
2) Are the factors influencing the motivation of IT knowledge-workers differently prioritized in men and women?
4- Research Methodology
This is an applied research as far as the purpose is concerned. It is descriptive-survey type; and a questionnaire is used as a means of gathering data. The population consists of the IT Services Companies of Tehran. Data is collected by the means of questionnaire used by Mohammad Zohani in his dissertation (Zohani, 2005).
The questionnaire consists of 55 questions. The population was 1500 persons and the sample size was 205 persons in accordance to Krejcie and Morgan table (1970). The sample size was doubled to 410 since we wanted to study the role of sexual differences in prioritizing the factors. Some 30 questionnaires were distributed on trial basis, and its reliability was calculated in SPSS software by Alpha Croanbach to be 0.79, which signified a suitable reliability. Then 450 questionnaires were distributed in the population on random basis out of which 420 questionnaires were answered.
Table 2 indicates the profile of the respondents.
Table 2: Profile of the Respondents
Education Age (year) Sex Marital Status Specifications of Respondents
Diploma Associate’s Bachelor’s Master’s Doctoral Under 25 25-34 35-44 45-54 55 and Above female male Married Single
26 56 242 86 8 70 280 56 10 4 208 212 230 184 Frequency
6.2 13.3 57.6 20.5 109 16.7 66.7 13.3 2.4 1 49.50 50.5 54.8 43.8 Percentage
5- Findings
To identify factors influencing the motivation of IT knowledge-workers, factor analysis was used. The value of KMO was 0.726, which shows the sufficiency of sampling. The meaningfulness of Bartlett indicated that all conditions for factor analysis were present (Table 3).
Table 3: Factor Analysis Sufficiency Index
Value Index
0.726 KMO sample sufficiency
2.418E4 Bartlett test
1540 degree of freedom
0.01 Significance
Eleven factors were extracted from 55 variables by using principal component analysis and varimax rotation. Those factors accounted for 77.96 percent of variance.
The first factor (Managerial and leadership style) had an Eigen value of 7.026 and accounted for 12.564 percent of total variance of the variables (equal to 16 percent of common variance).
The second factor (job security) having an Eigen value of 6.442 accounted for almost 11.503 percent of total variances (equal to 14.7 percent of common variance).
The third factor (procedures and instructions) had an Eigen value of 5.761 and accounted for 10.287 percent of all variances (equal to 13 percent of common variance).
The fourth factor (working conditions) had an Eigen value of 4.749 accounted for 8.481 percent of total variance of variables (equal to 10.8 percent of common variance).
The fifth factor (responsibility and authorities) had an Eigen value of 4.115 and accounted for almost 7.348 percent of total variance of the variables (equal to 9.5 percent of common variance). The sixth factor (relations to coworkers) had an Eigen value of 3.399 and accounted for 6.069 of all variables (equal to 7.7 percent of common variance).
The seventh factor (meaningfulness of work) had an Eigen value of 3.078 and accounted for 5.496 percent of total variance of the variables (equal to 7 percent of common variance).
The eighth factor (salary and allowances) had an Eigen value of 2.78 and accounted for almost 4.965 percent of total variance of the variables (equal to 6.4 percent of common variance).
The ninth factor (acknowledgement and recognition) had an Eigen value of 2.479 and accounted for almost 4.427 percent of total variance of variables (equal to 5.7 percent of common variance). The tenth factor (sense of achievement) had an Eigen value of 2.103 and accounted for 3.756 percent of total variance (equal to 4.8 percent of common variance).
The eleventh factor (growth and promotional opportunities) had an Eigen value of 1.729 and accounted for 3.087 of total variance (equal to 4 percent of common variance).
Table 5 shows the factors and the factor load of each variable.
0.967
0.960
0.966
0.967 Being appraised
Justice in payments (promotions and merits)
Involving members in planning for section
Competency of the immediate manager for the role
Working via consultation with others
2nd Factor: Job Security
0.948
0961
0.969
0.948
0.978 The job is prone to daily change
Promising future of the job
Possibility of working till retirement
Easy life during retirement
Possibility of degradation of position
3rd Factor: Procedures and Instructions
0.981
0.945
0.947
0.960
0.977 Conformance of current organizational rules and goals
Adherence to working hours
Stability of instructions of the organization
Circulars lead to better fulfillment of tasks
Acceptance of organizational goals and policies
4th Factor: Working Conditions
0.049
0.945
0.957
0.952
0.963 Favorable physical condition
Conformance of working environment with the job
Possibility to use software and hardware facilities
Facilities of the working environment to meet job needs
Necessary office facilities
5th Factor: Responsibility
0.953
0.927
0.608
0.938
0.924 Authority in fulfilling tasks
Feeling responsible toward tasks
Being accountable against senior manager
Correct fulfillment of trusted tasks
Delegation of specialized tasks
6th Factor: Human Relations
0.945
0.940
0.918
0.373
0.943 Friendly relations with coworkers
The interest of manager to hear suggestions
Team work along with coworkers
The teaching nature of manager’s behavior
Participating in celebrations with coworkers
7th Factor: Meaningfulness of work
0.931
0.935
0.934
0.803
0.556 Initiatives
Necessary of cooperation with other workers
Task complexity
Enjoyable tasks
The same job would be selected, if asked
8th Factor: Salary and Allowances
0.925
0.919
0.588
0.494
0.920 The salary and allowances corresponds to the expenditures
Fairness of payments compared to the tasks
The rewards are based on performance
The salary and allowances correspond to the education
The job has welfare and additional facilities
9th Factor: Acknowledgement and Recognition
0.940
0.301
0.364
0.954
0.939 Gaining the attention of the manager
The officials pay attention to views and suggestions
The social status of working in IT sector
Allocation of budget for IT sector by the state
Importance of working as IT staff over other jobs
10th Factor: Sense of achievement
0.582
0.598
0.756
0.770
0.764 Success in fulfilling tasks
Possibility of fulfilling the task in a favorable manner
Having a share in the success of the organization
The importance of the organization success for knowledge-workers
Existence of grounds for sense of achievement
11th Factor: growth and promotional opportunities
0.740
0.766
0.757
0.611
0.604 Possibility of progress in occupational skills
Matching promotion opportunities and individual skills
How much tasks result in growth and promotional opportunities
Possibility of higher education
Possibility of organizational progress in the career
1.72 2.10 2.47 2.78 3.07 3.39 4.11 4.74 5.76 6.44 7.02 Eigen value
3.08 3.75 4.42 4.96 5.49 6.06 7.34 8.48 10.2 11.5 12.5 Variance percentage
3.95 4.81 5.67 6.36 7.04 7.78 9.42 10.8 13.2 14.7 16.0 Communalities (%)
0.83 0.93 0.97 0.88 0.98 0.86 0.76 0.91 0.78 0.98 0.90 Croanbach Alpha
Friedman test was used to prioritize factors influencing the motivation of IT knowledge-workers in men and women categories. The results are provided in Table 6.
Table 6: The Priority of Factors in Groups of Men and Women
Factors Men Women
Average rank Priority Average rank Priority
Responsibilities and authorities
8.18 1 8.57 1
Job security 7.28 2 7.51 2
Relations to coworkers 7.15 3 6.86 4
Acknowledgment and recognition 7.00 4 7.47 3
Sense of achievement 6.54 5 6.57 5
Salary and allowances 6.30 6 6.18 6
Nature of the work 5.72 7 5.10 8
Management and leadership style 5.46 8 6.02 7
Working conditions 5.37 9 4.75 9
Procedures and instructions 4.10 10 3.53 10
Growth and progress 2.89 11 3.43 11
Frequency 212 208
Χ2^ test 472.562 472.562
Degree of freedom 10 10
Significance 0.01 0.01
The results of Friedman test comparing the motivational factors of IT knowledge-workers shows that there is no significant difference in the priority among men and women. The only differences relate to the rank of acknowledgement and recognition (fourth rank in men, and third rank in women), relations to coworkers (third in men, fourth in women), management and leadership style (eight in men, seventh in women) and the nature of work (seventh in men, eighth in women). Therefore, there is no significant different in the motivation influencing factors among men and women.
6- Discussion and Conclusion
Today, human resources have turned into an attractive topic; it is not solely due to their popular roles, but it is their influence on other key factors. Employing better human resources has turned into a competitive advantage in improving organizational performance; and it has opened a new chapter in the organizational behavior studies (Robbins, 2011). Organizations are increasingly using information technology offered by IT Services Companies along with the development and advancement of information technology and its vast application in the organizational processes and activities.. Having the importance of the role of IT knowledge-workers in the success and achievement of strategic objectives of the Iranian organizations in mind, we have studied the factors influencing the motivation of IT knowledge-workers in accordance to Herzberg two-factor theory; in our study, eleven motivational-hygiene factors were extracted, which are interpreted here.
The study shows that management and leadership style is the most important factor influencing the motivation of IT knowledge-workers, which is considered a hygiene factor in the view of Herzberg. The findings of this research corresponds to the research of Reese (1991) who studied the factors influencing middle managers in U.S. companies and identified management and leadership style as the second motivational factor. It also corresponds to the findings of Lundberg and Gudmundson (2009) that tested Herzberg theory on hospital and tourism industry workers (Lundberg, Gudmundson and Andersson, 2009). But, in the research of Zohani, who studied motivational factors influencing Tehran Finance Department employees using Herzberg theory, management and leadership style ranked sixth, which somehow corresponds to the results of this research (Zohani, 2005). The findings of the research indicates that IT knowledge-workers give a great importance to some topics such as interaction with immediate manager, the degree to which the manager consults and involves workers in decision making and solving organizational issues, and appraisal of workers on the basis of their performance.
Job security, as a hygiene factor, is the second motivational factor, but Mak and Sockel (2001) gave lower importance to job security in their research on motivation factors of IS (Information Systems) workers (Mak and Sockel, 2001). James Linder (1998) identified job security as the most important motivational factor in his research studying bank employees (Linder and Andersson, 1998). Kuga and Brayant (1999) classified job security as the second factor influencing the motivation of insurance workers (Kuga and Brayant, 1999). Zohani ranked job security as fourth motivational factor (Zohani, 2005). It is because of the fact that IT knowledge-workers in Iran feel insecure to stay in the organization since their knowledge and expertise are not in parallel to the world and Iran lags behind the modern world in IT sector; and unions do less to protect workers against employers. This is an indication of why some parts of the findings do not correspond to the results of some Western researchers studying the factors motivating knowledge-workers in developed countries. Considering national factors,including cultural aspects of Iran (Latifi, 2006), as a less developed country, can interpret the higher priority of job security for Iranian knowledge-workers comparing with the findings of studies in more developed countries.
Therefore, managers in less developed countries like Iran should take more effective measures to employ and keep IT knowledge-workers.
The third factor influencing IT knowledge-workers is procedures and instructions. This factor had the lowest rank in most of the researches done in the area. Reese (1991) and Linder (1998) concluded that procedures and instructions do not play considerable role in motivation of knowledge-workers (Linder and Andersson, 1998). Moreover, the research of Lundberg and Gudmundson (2009) on hospital and tourism industry workers confirmed the finding. In the research of Zohani, procedures and instructions ranked as fifth motivational factor (Lunndberg, Gudmundson and Andersson, 2009). But the findings of the present study shows that procedures, processes and policies play an important role in motivation of workers from the discretion of IT knowledge-workers; which seems to be the result of adopting instructions that were not already tested.
Working environment and conditions are known as the fourth motivational factor, which corresponds to the findings of Mak and Sockel (2001) who labeled it as the most important factor for keeping IS workers (Mak and Sockel, 2001). According to the findings of Zohani, working conditions gained the second rank amongst motivational factors influencing Tehran Province Finance Department workers (Zohani, 2005).
The present study shows that IT knowledge-workers believe that it is necessary to have up-to-date and suitable hardware and software equipment on one hand, and provide necessary training for those workers to use such equipment, on the other; they further believe that such approach will result in an increase in their performance and productivity level.
The fifth factor is responsibility and authority. Reese (1991) ranked responsibility as the most important motivational factor of middle managers in the USA. In addition, Lundberg and Gudmundson (2009) tested Herzberg theory on hospital workers and found that responsibility and authority are the most important motivational factor for those workers (Lundberg, Gudmundson and Andersson, 2009).
Human relations are identified as the sixth motivational factor. The findings of Mak and Sockel (2001) did not place much significance on human relations in IS workers (Mak and Sockel, 2001). Moreover, the findings of Kuga and Brayant (1999) and Lundberg and Gudmundson (2009) show that this factor does not significantly influence the motivation of workers (Kuga and Brayant, 1999). But the research of Zohani identified human relations as the third motivational factor of Tehran Finance Department workers, which somehow corresponds to the findings of this study (Zohani, 2005). Iranians give a great value to friendly ties and relations, that is why, IT knowledge-workers as typical Iranians want intimate and close relations to their immediate manager and coworkers and welcome team work. Iranian collectivist cultural (Latifi, 2006) can explain the importance of this factor for Iranian employees.
Meaningfulness of work, which is a motivator factor in Herzberg’s theory, is the seventh factor influencing motivation of the workers. In contrastAccording to Mak and Sockel (2001), meaningfulness of work was the third motivational factor of IS workers. Kuga and Brayant (1999) identified nature of the work as the fourth motivational factor, which somehow corresponds to the findings of this research (Mak and Sockle, 2001). According to Zohani (2005), meaningfulness of work was the ninth factor influencing the motivation of Finance workers
Salary and allowances are the eighth motivational factor. Linder and Andersson (1998) gave them the fifth place in his research on bank employees . Mak and Sockel (2001) did not place a significance on salary and allowances as a motivational factor in their research on IS workers (. But it ranked as the first motivational factor in the study of Zohani (2005). Since the level of salary and allowances is not that much satisfactory in different private and public sectors, the finding seems rational. But the findings of this research show that IT knowledge-workers place less importance on salary and allowances compared to other factors.
Acknowledgement and recognition, as a motivator factor, is the ninth influential motivating factor of IT knowledge-workers. According to Mak and Sockel (2001), this factor is one of the most important factors influencing the motivation of IS workers (Latham and Seijts, 1999).
Kuga and Brayant (1999) introduced acknowledgment and recognition as the most important motivational factor. In addition, Lundberg and Gudmundson (2009) identified acknowledgement and recognition as the most important motivational factor in tourism industry workers based on Herzberg theory. The finding does not correspond to the findings of this study, but it somehow corresponds to the findings of Zohani research (2005), which places acknowledgement and recognition in the eleventh rank of financial knowledge-workers motivating factors , it mostly reflects the cultural, social and economic conditions of Iran.
Sense of achievement was identified as the tenth motivational factor. As seen, sense of achievement (which seems to be one of the most important motivational factors from the viewpoint of the workers) is not that much important from the viewpoint of IT knowledge-workers; the underlying reason can be traced in the organizational culture ruling IT Services and Consultancy Companies in Iran. According to Mak and Sockel (2001), sense of achievement is an important motivational factor for IS workers. Zohani (2005) identified sense of achievement as the seventh motivational factor, which corresponds to the findings of this research to some extent.
Interestingly, the results of the two studies conducted in Iran are closer compared to the ones conducted in developed countries; that is the findings of the present study indicate that sense of achievement is not classified as a concern for IT knowledge-workers in Iran. It can be inferred that some other factors interfere in the perception of workers from hygiene and motivational factors. And hygiene and motivational factors are relative concepts. It means some factors marked as hygiene factors may work as motivational factors. The reason may be traced back in social, cultural and economic factors; any definite answer needs further studies. Nevertheless, it is to managers to pay attention to this concept, and provide a suitable ground to promote the position of sense of achievement in IT knowledge-workers.
Growth and promotional opportunities were the eleventh (last) motivating factor of IT knowledge-workers. Reese (1991) introduced growth and promotional opportunities as the fourth motivational factor amongst middle managers in the USA. Kuga and Brayant (1999) identified it as the third motivational factor. As you can see, these findings do not correspond to the findings of this study. Zohani measured it as the eighth motivational factor of Tehran Province Finance Department workers, which somehow corresponds to the findings of this research (Zohani, 2005). The findings of this research show that there is not any standard procedure for job progress of IT knowledge-workers, and the ruling procedures are based on individual tastes. As was the case with the sense of achievement, the pattern for growth and promotional opportunities does not correspond to the findings of Reese, Kuga and Brayant as well as Herzberg, it is also an indication of the presence and influence of some other factors namingly social, political or economic factors. It also promotes the idea of relativity of Herzberg hygiene and motivational factors.
Below are some recommendations for increasing IT knowledge-workers motivations:
1) While using new monitoring and supervision methods, the senior managers of IT services companies should define a suitable system for determining promotions, positions and merits and provide the ground for knowledge-workers to achieve them on the basis of their competencies,
2) Job security is a concern for all knowledge-workers on different organizational levels, but there is job insecurity in the IT sector as the result of rapid advancement in the information technology sector and the relevant knowledge. Therefore, human resources and technical managers of IT Departments should place a particular importance to IT knowledge-workers job security and take effective steps to increase the occupational motivation of these workers.
3) Having regard to the fast speed of information technology and outwearing of IT knowledge-workers’ know-how as well as the expansion of IT sector, seminars and training courses can be used to update the specialized knowledge and skills of these workers in parallel to state-of-the-art technologies to motivate IT knowledge-workers, ,
4) Knowledge-workers should participate in compiling administrative instructions and procedures in order to accelerate the current activities of the organization particularly in the IT sector and provide a unity of practice,
5) To motivate the knowledge-workers, a particular attention should be given to the accountability of the knowledge-workers, delegation of authority and big and small tasks as well as holding them accountable to the trusted responsibilities.
References
1. Alvani, M., (2006), General Management, 7th Edition, Ney Publication.
2. Blayton, P., and Tambel, P. (1994), The Dynamics of Employee Relation, MacMillan Press.
3. Covey, S. (2004), The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, Free Press.
4. Day, D. V., et al. (2002), Self-monitoring Personality at Work: A meta-analytic investigation of construct validity. Journal of Applied Psychology, 87, 390-401.
5. Drucker, P. (2001), Management Challenges for The 21st Century. HarperBusiness.
6. Gall, T. l., Charbonneau, C., Clarke, N. H., Grant, K., Joseph, A., and Shouldice, L. (2005), Understanding the nature and role of spirituality in relation to coping and health: A Conceptual Framework, Canadian Psychology, 46, 88-104.
7. Grace, A. (1999). Facilitating Implementation of Total Quality Management through Information Technology. INFO 8MGM, 287-299.
8. Greenberg, J. (1987), A Taxonomy of Organizational Justice Theories, The Academy of Management Review, Vol. 12, No. 1, pp. 9-22.
9.
10. Heggestad, E., and Kanfer, R. (2000), Individual differences in trait motivation: Development of the Motivational Trait Questionnaire (MTQ), International Journal of Educational Research, 33, 751-776.
11. Irannejad, M., Sasangohar, P. (2002), Organization and Management: From Theory to Practice. Iran Banking Higher Institute, CBI, 6th Volume, Tehran.
12. Judge, T.A., and Bono, J.E., (2001), Relationship of Core Self-Evaluations Traits-Self-Esteem, Generalized Self-Efficacy, Locus of Control, and Emotional Stability with Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, 86, 80-92.
13. Kominis, G. and Emmanuel, R.C. (2007), The Expectancy-Valence Theory Revisited: Developing an Extended Model of Managerial Motivation, Management Accounting Research, Vol. 18, 49-75.
14. Kuga, S. T., and Brayant, R. E. (1999), Factor Affecting Motivation During the First Six Weeks of Treatment, Human Resource Management Review, Vol. 28, pp. 114- 133.
15. Latham, G. P., and Seijts, G. H. (1999), The Effects of Proximal and Distal Goals on Performance on a Moderately Complex Task. Journal of Organizational Behavior, 20, 421-429.
16. Latham, G. p. and Ernst, Ch. T. (2006), Keys to Motivating Tomorrow’s Workforce. Human Resource Management Review, Vol. 16, pp. 181- 198.
17. Latifi, F. (2006), A Dynamic Model Interpreting Work-related Values of Multi-faceted Cultures, International Journal of Human Resource Management, December, UK: Rutledge.
18. Latifi, F. (2008), Recreation of Human Capital in Health Industry. Gozide-Modiriat Monthly, April Issue, No. 80.
19. Lawler, E., and Porter L. W. (2008), The Effect of Performance on Job Satisfaction, Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, Volume 7, Issue 1, pages 20–28.
20. inder, J. and Andersson, T. (1998), Examining the Factors Affecting the Bank’s Employee Motivation. Human Resource Management, Vol. 14, 127- 138.
21. Lundberg, Ch., Gudmundson, A. and Andersson, D.T. (2009). Herzberg’s Two-factor Theory of Work Motivation Tested Empirically on Seasonal Workers in Hospitality and Tourism. Tourism Management, XXX,1-10.
22. Mak, L. B. and Sockel H. (2001), A Confirmatory Factor Analysis of IS Employee Motivation and Retention. Information and Management, Vol. 38, 265-276.
23. McClelland, D. (1961), The Achieving Sociey, Princeton.
24. Mirkamali, M. (2000), Behavior and Relations in Management and Organization. Tehran: Ramin Cultural Publications.
25. Mitchell, T. R., and Daniels, D. (2003), Motivation, Comprehensive Handbook of Psychology: Industrial Organizational Psychology, by W. C. Borman, D. R. Ilgen, and R. J. Klimoski (Eds), Vol. 12, pp. 225-254, New York: Wiley and Sons Inc.
26. Robbins, S. (2011), Essentials of Organizational Behavior, Pearson Education.
27. Robbins, S., and Judge, T. (2012), Organizational Behavior, Prentice Hall PTR.
28. Rothwell, W., and Kazanas, H.C. (2011), Mastering the Instructional Design Process, A Systematic Approach, Pfeiffer.
29. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., and Osborn, R. N. (2008), Organizational Behavior, 10th edition, John Wiley.
30. Steers, R. M., and Porter, L. W. (2001), Motivation and Work Behavior. 5th edition. McGraw-Hill Inc.
31. Stewart, G. L., and Barrick, M. R. (2004), Four Lessons Learned from the Person-Situation Debate: A Review and Research Agenda, in B. Schneider and D. B. Smith (Eds), Personality and Organization (pp. 61-86). Mahwah, N.J.
32. Stoner, J., Freeman, E., and Gilbert, D. (1995), Management. 6th edition, Prentice-Hall.
33. Tett, R. and Burnett, D. (2003), A Personality Trait-Based Interactionist Model of Job Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 3, 500–517.
34. Zohani, M. (2005), A Study on the Motivational Factors in Tehran Province Finance Department Based on Herzberg Two-factor Theory. Master’s Dissertation for State Management Field, Islamic Azad University, Central Branch.
Persian (Farsi) to English: Speech by ICT MINISTER
Source text - Persian (Farsi) خانمها، آقایان، مهمانان گرامی،
بسیار مفتخرم که پس از قریب دو دهه، بار دیگر شرکت پست ملی ایران میزبان مدیران و مقامات ارشد پستهاي
کشورهاي عضو اتحادیه آسیا و اقیانوسیه و دیگر میهمانان عالیقدر است. در خلال این مدت، آشکارا پست و محیط
پست، تغییرات زیادي کردهاند. بیتردید همه جنبههاي زیست اجتماعی بشر دچار تغییرات چشمگیري بودهاند، اما به
اذعان همگان، عرصه ارتباطات که بخشی سنتی از کسبوکار ماست، بیشترین و گستردهترین تغییرات را شاهد بوده
همچون شبکههاي اجتماعی و همهگیرشدن اینترنت و تلفنهمراه، در کنار 1 است. ظهور فناوريهاي ویرانسازي
مقرراتزدایی و آزادي رقابت در عرصه پست تاثیر عمیقی بر سازمانهاي پستی ما داشتهاند. ما ناگزیر شدهایم از
بخشهایی سنتی از فعالیت خود چشم پوشیده یا حضور خود را کاهش دهیم. در مقابل، عرصههاي جدیدي از فعالیت
به روي ما گشوده شده است. در واقع، در هیچ دوره ثبتشده بشري، فرصتها و تهدیدهاي پشت سر و پیش روي ما
اینچنین عظیم و هولناك نبودهاند.
بودند که اکنون یا اثري از 2 در زمان کنگره هشتم اتحادیه آسیا و اقیانوسیه در تهران، کسبوکارهایی حاکم بازار
بسیاري از آنها نیست یا به شرکتهایی درجهدو تبدیل شدهاند. در واقع، بیش از نیمی از رقبا و شرکاي کسبوکاري
ما در حال حاضر، دو دهه پیش اصلا وجود خارجی نداشتند. اما وجهاشتراك عصر کنگره هشتم تهران و این کنگره، آن
است که ما بهعنوان نهادهاي پستی در آن دوره وجود داشتیم و اکنون هم باصلابت حضور داریم. این دستاورد کوچکی
در عرصه پرتلاطم کسبوکار ما نیست.
خانمها، آقایان، مهمانان گرامی،
عوامل بسیاري باعث دوام سازمانهاي پستی ما شدهاند. اما اگر بخواهیم تنها یک عامل را برشماریم، بیتردید به اتحاد
و همکاریی باید اشاره کنیم که این اتحادیه نمادي از آن است. همکاري نهادهاي پستی
3
در قالب شبکهاي منسجم و
همافزا، با محوریت اتحادیه جهانی پستی و اتحادیههاي منطقهاي همچون APPU چنان قدرتی به ما بخشیده که با وجود
تهدیدهاي بیشمار، همچنان در عرصه خدمت به جامعه محلی و جهانی خود حضور داشته باشیم. بیشک بقاي تکتک
سازمانهاي پستی منوط به حفظ این اتحاد و بالاتر از آن، یافتن راههایی تازه براي تقویت این اتحاد و شبکه است.
اما در کنار آن، نیازمندیم نوآورتر، چالاكتر و یادگیرندهتر باشیم. و در این میان، بیشک عرصه فناوري اطلاعات از
اهمیتی حیاتی براي ما، چه بهعنوان یک فرصت و چه بهعنوان یک تهدید بزرگ، برخوردار است. حتما با من همعقیده
هستید که ما نمیتوانیم این فناوري و پیامدهاي آن را نادیده گیریم. آینده پست وابسته به رویکرد آن به این گستره
1
. disruptive technologies
2
. incumbents
3
. postal services
وسیع فناوري است. در این حوزه، باید آنچه را که میتوانیم تقلید کنیم و آنچه را که میتوانیم ابداع کنیم تا شبکهاي
4 پویا، چالاك، مقاوم
و حساس به خواستههاي مشتریان و جامعه باشیم.
خانمها، آقایان، مهمانان گرامی،
از زمان کنگره هشتم، پست ایران شاهد تحولات چشمگیري بوده و ما هم همانند سایر نهادهاي پستی در تلاش براي
سازگاري با تغییرات محیط و بهبود خدمات خود براي جامعه ایرانی و جهانی بودهایم. استراتژي ما در چند سال اخیر
آن بوده که در کنار سایر اقدامات، کسبوکار الکترونیک قوي و مولدي ایجاد کنیم و نیز آنچه را که در حال انجام
در شبکه سنتی پستی هستیم، قويتر و باکیفیتتر انجام دهیم. توسعه سیستم یکپارچه مبادله و توزیع مرسولات پستی؛
توسعه سیستم همراه نامهرسان؛ توسعه سامانه مدیریت تجارت الکترونیک پست؛ و راهاندازي صندوقهاي هوشمند
پستی معابر، تنها بخشی از اقدامات همسو با این استراتژي در سالهاي اخیر بودهاند.
همچنین براي بهبود بستر قانونی و هماهنگ با مقتضیات روز براي فعالیتهاي پستی، با پشتیبانی وزارت ارتباطات و
فناوري اطلاعات، در سال گذشته قانون شرکت ملی پست را از تصویب مجلس شوراي اسلامی گذراندیم. این قانون
بیشک تسهیلگر روابط ما با شرکا و رقبا در سالیان آتی بوده و نقشی بنیادي در هموارسازي مسیر خدمترسانی ما
خواهد داشت.
خانمها، آقایان، مهمانان گرامی،
هـرودت، تاریخنگار شهیر یونان باستان، در کـتاب خود، سازمان پست را در ایران عصر هـخامنـشی، ستوده و میگـوید:
«نه برف و نه باران، نه گـرما و نه تاریکی شب، چاپارهاي سریعالسیر پارسی را از انجام خـدمتی که به آنها محول
شده بازنمیدارد.» از آن زمان بیش از سی قرن گذشته است، اما سازمانهاي پستی با وجود تغییرات ماهوي در
فعالیتهاي خود، همچنان با قدرت در عرصه زندگی بشر حضور دارند. اکنون هم میتوانیم بگوییم، نه فناوريهاي
ویرانساز، نه رقابت شدید و نه مقرراتزدایی نمیتوانند ما را از انجام خدمت خود به جامعه بازدارند.»
تشکیل این کنگره حاصل اقدامات مقدماتی و هماهنگیهاي بسیاري بوده که جا دارد از همه دستاندرکاران آن در
دفتر اتحادیه، همکارانم در پست ایران و همکارانم در سایر کشورهاي عضو اتحادیه تشکر کنم. تشکر ویژه من هم براي
آقاي واعظی، وزیر محترم ارتباطات و فناوري اطلاعات، بشار حسین، دبیرکل اتحادیه جهانی پستی و معاون ایشان،
جناب آقاي .... مدیرعامل پست ترکیه به خاطر حمایتها و راهنماییهاي بیدریغ آنهاست. و نیز مقدم مهمان ویژه
کنگره، وزیر محترم ..... افغانستان، جناب آقاي... را گرامی میدارم.
اکنون و در کنار شما، رسما شروع دوازدهمین کنگره اتحادیه پستی آسیا و اقیانوسیه را اعلام میدارم و امیدوارم مباحثی
که انجام خواهد شند، تجربههایی که تبادل خواهند شد و تصمیمهایی که شما خواهید گرفت، در راستاي ارتقا اتحادیه
و همکاريهاي بین کشورهاي عضو و تقویت شبکه جهانی پستی باشد.
4
. resilient
برایتان اقامتی خوش در تهران و دستاوردي چشمگیر از حضور در این کنگره براي سازمانهایتان آرزومندم.
متشکرم
Translation - English Ladies and Gentlemen,
Distinguished Guests,
It is a great honor for the National Post Company of Iran to host the directors and high rank officials from APPU member countries once more after two decades.
The post and postal environment have significantly transformed during the last two decades. All aspects of human sociobiology have undergone outstanding changes. But everyone agrees that communications as the traditional aspect of our business has witnesses the highest and most widespread transformations. The emergence of disruptive technologies such as social media and popularity of the internet and mobile phones were integrated with deregulations and freedom of competition to deeply influence the postal sector and our postal services.
We inevitably relinquished some of our traditional core business or reduced our level of business. In return, new eras of business opened up to us as postal sector. In fact, there is no record of such tremendous and terrifying threats and opportunities behind and ahead of us.
When hosting the 8th APPU congress here in Tehran years ago, some businesses were market incumbents which have now either turned into a second grade company or are totally declined. In fact, more than half of our competitors and business partners in two decades ago, no longer exist. But we, as postal services, have something in common; we were up at that time as postal services, and we are still up, stronger than ever. This is not a small achievement in such a turbulent era.
Ladies and Gentlemen,
Distinguished Guests,
Many reasons helped our postal services sustain. But if we are to name a single reason, it is the unity and alliance, and this Union (APPU) is a symbol of such unity. The alliance of postal services has empowered us under the umbrella of a congruent and synergic network such as the UPU and regional unions such as APPU to the extent that we have sustained and survived to serve the local and international communities despite countless treats.
Undoubtedly, the survival of postal services requires maintaining and escalating the unity, and finding new solutions to boost the unity and the postal network.
In addition to that, we need to be more innovative, more agile and more keen to learn. It is clear that information technology has a critical value for us both as an opportunity and a great treat. you certainly share my idea that we can neither ignore the technology nor its consequences. The future of the postal services depends on the approach they adopt toward information technology. We have to simulate and invent whatever we can to establish a dynamic, agile, and resilient network which is sensitive toward the needs and wants of the clients and society.
Ladies and Gentlemen,
Distinguished Guests,
Iran Post has seen tremendous changes since the 8th Congress. Like other postal services, we have been trying to adapt to environmental changes and improve the services offered to Iranian and global communities. We adopted a strategy to establish a strong and productive electronic business alongside other businesses; and to offer stronger and quality services in the traditional network. We developed several systems including an integrated system for exchange and distribution of postal items, a mobile PDA system for postmen, postal ecommerce management system and launch of smart letterboxes. These are a few measures aligned to the strategy during the last years.
Moreover, we took measures to provide a legal ground conforming to the current requirements and had an Act passed for National Post of Iran under the auspices of Ministry of Communications and Information Technology. The Act will undoubtedly facilitate our relations with competitors and business partners in the future, and will play a vital role in streamlining our duty of serving the public.
Ladies and Gentlemen,
Distinguished Guests,
Herodotus, the well-known Greek historian admires the structure post in Achaemenid era and says: “Neither snow, nor rain, nor heat, nor gloom of night stays these couriers from the swift completion of their appointed rounds”. Some thirty centuries pass since then. But the postal services have maintained their position strongly to fulfill their business despite substantive transformations. We can now translate the motto to “Neither disruptive technologies, nor harsh competition, nor deregulation stays us from serving the public”.
This congress is convened through a collective action and expanded coordination; I take the opportunity to thank all the parties involved in the International Bureau of the UPU, my colleagues in Iran Post and postal services of the other APPU member countries. My special thanks goes to His Excellency Mr. Vazei, the distinguish Minister of Communication and Information Technology, Mr. Bashar Hussain, the Director General of the UPU and his deputy, Mr. ***********, the Managing Director of PTT of Turkey for his support and merciful guidance. And I would like to welcome our special guest, Mr. *****************, the Minister of ******* of Afghanistan.
I have the honor to announce that he twelfth APPU congress now officially convenes in your presence and I hope the discussions made, the experiences shared, and the decisions adopted will work to upgrade the Union and expand bilateral and multilateral ties between the member countries and promote global postal network.
I wish you a great stay in Tehran and I wish your postal services outstanding achievements from this congress.
English to Persian (Farsi): The Organizational Apology General field: Bus/Financial Detailed field: Business/Commerce (general)
Source text - English The Organizational Apology
A step-by-step guide
by Maurice E. Schweitzer, Alison Wood
Brooks, and Adam D. Galinsky
I’m sorry.
Dang!
We’re very sorry
if anyone was
offended...
We regret any
inconvenience
this may have
caused...
Please accept
our apology!
Ummm...
THE BIG IDEA
44 Harvard Business Review September 2015
Maurice E. Schweitzer
is the Cecilia Yen Koo
Professor at the University
of Pennsylvania’s Wharton
School. Alison Wood Brooks
is an assistant professor of
business administration at
Harvard Business School.
Adam D. Galinsky is the
Vikram S. Pandit Professor
of Business at the Columbia
Business School. Galinsky
and Schweitzer are the
coauthors of Friend and
Foe: When to Cooperate,
When to Compete, and
How to Succeed at Both
(Crown Business, 2015).
Sorry!
Sorry!
most sincerely
regret...
We
ALLAN SWART
. . .
HBR.ORG
Those were just some of the reactions to the disclosure,
in June 2014, that Facebook had allowed
academic researchers to manipulate the news feeds
of 689,000 users for one week. The experiment, in
which half of the users saw fewer positive posts than
usual and the other half saw fewer negative ones
than usual, was designed to determine whether the
changes would cause people to write more positive
or negative posts themselves. In fact, the researchers
did find evidence of “emotional contagion” and published
the results in a prestigious scientific journal.
But their findings were eclipsed by the public outcry.
Shortly after the story broke, the lead researcher
issued a statement saying that he and his colleagues
were sorry for the anxiety their work had caused. But
Facebook defended its actions for days, explaining
that the boilerplate language in its 9,000-word user
agreement constituted informed consent. Nearly
a week elapsed before the company’s chief operating
officer offered a half-hearted apology for “poorly
communicating” about the study. Three months
later, the chief technology officer issued another
statement, saying Facebook had been “unprepared
for the reaction,” conceding, “there are things we
should have done differently,” and articulating new
research guidelines. Still, he avoided the words
“sorry” and “apologize.”
In this episode, Facebook erred in two ways: First,
it violated users’ trust. Second, it compounded the
problem with an awkward, three-step, not-verycontrite
apology.
Scenarios like this are all too common. At some
point, every company makes a mistake that requires
an apology—to an individual; a group of customers,
employees, or business partners; or the public
at large. And more often than not, organizations
and their leaders fail to apologize effectively, if at all,
which can severely damage their relationships with
stakeholders and their reputations, especially if the
incidents become public (and publicized).
Companies need clear guidelines for determining
whether a misstep merits an apology and, when it
does, how to deliver the message. In this article, we
present an apology formula, drawn from our work
and research in management and psychology, that
provides a diagnostic and practical guidance on the
who, what, where, when, and how of an effective
apology. The bottom line for serious transgressions:
Senior leaders must immediately express candor, remorse,
and a commitment to change in a high-profile
setting—and make it sincere.
The Apology Dilemma
Let’s recognize two facts about apologies at the outset:
First, we are psychologically predisposed to find
reasons (or excuses) to delay or avoid saying we’re
sorry. Apologizing feels uncomfortable and risky.
There’s a loss of power or face involved—it rearranges
the status hierarchy and makes us beholden, at least
temporarily, to the other party. That doesn’t feel
good. So it’s no wonder people try to avoid dwelling
on or drawing attention to mistakes and that when
one is pointed out, they get defensive, arguing their
side of the story and shifting blame to others.
Apologies are even more difficult in an organizational
context. When considering whether and how
to apologize, even seasoned leaders can become
gripped by indecision. That’s understandable. A
company mistake is often caused by a single division
or employee, and a bad situation is frequently
made worse by events beyond its control. It can
feel unjust for a CEO or an entire organization to
have to take responsibility.
Second, companies have a strong tendency to
evaluate the situation through a legal lens. Corporate
counsel may fixate on whether any laws were broken
and warn managers that an apology might be
construed as an admission of liability (possibly
The Washington Post called it “creepy.”
The Atlantic said it
“might have been
illegal.” One privacy advocate wondered
if it could have
made people suicidal.
THE BIG IDEA THE ORGANIZATIONAL APOLOGY
46 Harvard Business Review September 2015
exposing the company to litigation) rather than as
an effort to empathize with the wronged party. This
is an important distinction, because effective apologies
address the recipients’ feelings—they don’t
prove a point. Unfortunately, a litigious perspective
has become ingrained in many organizations:
Even a leader who isn’t actively consulting with an
attorney may worry that an apology could create
legal problems.
Companies need to stop thinking this way. Most
apologies are low cost—and many create substantial
value. They can help defuse a tense situation, and
fears of litigation are often unfounded. Consider
health care providers. For many years, medical
professionals were advised not to apologize when
they made mistakes that hurt or even killed patients,
because doing so might make the hospital vulnerable
to a malpractice lawsuit. But research has revealed
that when some hospitals began allowing
doctors to offer apologies to patients and families, or
even made apologizing mandatory, the likelihood of
litigation was reduced.
Should You Apologize?
If a company is debating whether or not to apologize,
managers should consider the nature and severity of
the violation and the costs and benefits of offering
an apology. Four questions can help determine if an
apology is necessary.
1. Was there a violation, whether real or
perceived? When a company apologizes, it accepts
full or partial blame for causing harm. So it needs to
first determine whether a violation has in fact occurred
and if so, whether the company is responsible.
But here’s the tricky part—this needs to be done
quickly and perceptions of responsibility matter.
Consider the crisis Coca-Cola faced in 1999. It
began on June 8, when a schoolboy in Belgium
reported feeling ill after drinking a Coke. Within
days, hundreds of people had attributed fevers,
dizziness, and nausea to Coca-Cola beverages, and
many made their way to hospitals. At first, the
company insisted that its products did not pose a
health risk and that bad carbon dioxide at a plant in
Antwerp had triggered unnecessary alarm. CEO M.
Douglas Ivester, hoping that the crisis would “blow
over,” said that he’d decided to “take a lower profile
on this.” But by the end of the week, the company
was forced to remove more than 50 million
Idea in Brief
THE PROBLEM
Organizations often struggle
to get apologies right. Many
leaders fear that an apology
could expose their firm to
legal action; others offer a
cursory “I’m sorry” without
addressing victims’ concerns.
Bungling an apology is
costly, resulting in damaged
reputations and relationships.
THE SOLUTION
Companies need clearer
guidelines for determining
whether a mistake merits an
apology and, when it does,
for crafting and delivering
an effective message.
THE FORMULA
Ask four questions: Was there
a violation? Was it core to
our promise or mission? How
will the public react? Are we
committed to change? Then
think carefully about the who,
what, where, when, and how
of executing the apology.
DO
CONVEY REMORSE
“Today’s GM will do the right thing.
That begins with my sincere apologies to...
the families and friends [of those] who lost
their lives or were injured. I am deeply sorry.”
MARY BARRA, CEO, GM,
in 2014 testimony to the U.S. Congress in the
wake of the company’s ignition-switch recall
beverages from the shelves in France, Germany, and
Belgium. Finally, more than a week after the first incident,
Ivester said publicly that he and his executives
“deeply regret any problems encountered by
our European consumers.”
If we put ourselves in Ivester’s shoes, we can
easily understand why Coca-Cola might have had
trouble making a quick decision about whether to
apologize. First, we’d all prefer to see the results of
HBR.ORG
September 2015 Harvard Business Review 47
Barbie” were so negative that it was forced to offer
public reassurances to customers that Mattel was
committed to safety and security. Presumably, leaders
could have predicted that a toy that recorded
children’s play and uploaded it to the company
would raise flags. In the Facebook situation, had the
company considered the perspectives of its stakeholders
before launching its emotion manipulation
study, it might have avoided much of the fallout.
And Coca-Cola should have known that even the
perception of health concerns related to its products
should be addressed immediately.
2. Was the violation core or noncore?
Certain activities and responsibilities are central
to a company’s products, services, and mission.
Other responsibilities are peripheral or less
consequential. If an automaker’s vehicles contain
a flaw that imperils drivers’ safety or a restaurant’s
diners suffer food poisoning, those are
core violations. When the accounting firm Arthur
Andersen certified Enron’s financial statements and
failed to expose the company’s massive fraud, it
violated its core responsibility.
Other violations might involve a business function
that’s outside the company’s operational
core. For instance, Apple and other companies
have been criticized for using transfer pricing
and other financial tools to minimize their tax
bills—a practice that offends people who see paying
taxes as a civic duty. Although it constitutes a
violation for at least some of their consumers, it
is not core, because tax accounting is not those
companies’ central activity.
Core violations pose a fundamental threat to
the mission of the organization. Therefore, a robust
apology is critical—and a botched one can cause significant
damage. A company that has committed a
noncore violation has greater flexibility, though an
apology may still be warranted or beneficial.
3. How will the public react? Sometimes
violations that harm only a single person or a small
group can remain private matters. But remember,
thanks to Twitter, Instagram, Yelp, Facebook, and
other social media outlets, a single customer complaint
can easily go viral and influence the perceptions
of millions of potential customers. Even the
smallest transgressions can blow up into epic (and
costly) public relations nightmares.
Consider what happened to United Airlines in
2008. The company allegedly damaged a Canadian
an internal investigation and understand exactly
what caused the bad outcome—and how to prevent
it from happening again—before making any statements.
Second, we’d be just as likely to hope that
the issue would fade from attention. And third, we’d
probably feel defensive and that we’d been unfairly
blamed. The senior executives at Coca-Cola honestly
believed that the reported health concerns were
exaggerated and that many of the complaints had
nothing to do with their products.
DON’T
BE TONE DEAF
“We’re sorry for the massive disruption
it’s caused to [people’s] lives. There’s
no one who wants this thing over
more than I do. I’d like my life back.”
TONY HAYWARD, THEN CEO, BP,
in 2010 after a rig explosion caused the
biggest oil spill in U.S. history
But companies must overcome the tendency
to wait, to keep a low profile, or to argue the facts.
Instead, leaders should consider others’ perceptions
of the potential violation and move swiftly
to address them. An apology enables an executive
to express concern and convey the organization’s
values—even as an investigation into exactly what
happened and who was responsible unfolds.
As we make the apology decision, we need to consider
the “psychological contract”—the expectations
customers, employees, business partners, or other
stakeholders have about an organization’s responsibilities
and what is right or fair. This often extends
well beyond any explicit contract. To understand
those expectations, managers have to imagine the
situation from different vantage points.
Consider Mattel’s launch of Hello Barbie, a doll
that records and uploads conversations to Mattel
online so that it can make personalized responses.
Mattel thought that the doll’s ability to remember
a child’s name and preferences would be a unique
selling point, but critics quickly voiced privacy
concerns. Mattel never intended to cause harm,
but consumers’ perceptions of an “eavesdropping
48 Harvard Business Review September 2015
THE BIG IDEA THE ORGANIZATIONAL APOLOGY
botch apologies. While a good apology can restore
balance or even improve relationships, a bad apology
can make things much worse. As a framework
for getting it right, companies need to think carefully
about who, what, where, when, and how.
Who. The more serious and the more core the
violation, the more necessary it becomes that a senior
leader—up to and including the CEO—make the
apology. In cases where there is a clear transgressor—
an employee who made the mistake—there may be
merit in involving that person. But if he or she isn’t
sufficiently senior, you risk offending the wronged
party or the public by conveying that you are not
taking the violation seriously. Just as it’s better to be
overdressed than underdressed, when in doubt, you
should err on the side of having a senior executive
offer the apology.
For example, Target released a statement from
then-CEO Gregg Steinhafel the day after its security
singer’s guitar during a flight from Halifax to
Nebraska and then subjected him to a Kafkaesque
customer service experience. In the pre-internet
era, the public would probably never have learned
about the incident. Social media has changed that:
In this case, the frustrated singer wrote a song called
“United Breaks Guitars” and posted a video of it on
YouTube. It became a sensation, with nearly 15,000
views its first day and more than 14 million since.
Eventually, Rob Bradford, United’s managing director
of customer solutions, telephoned the singer and
apologized directly; he also asked if the airline could
use the video to help improve its customer service.
In gauging the probable reaction to an incident,
companies should take into account the relative size
and status of the parties. A violation committed by
a large, powerful, or high-status organization (such
as United, Google, Walmart, or the U.S. government)
against a low-status, low-power person or group is
more likely to engender public outrage—and require
an apology—than a violation committed by a momand-pop
business or one that hurts only wealthy
individuals or corporations.
4. Is the company willing to commit to
change? In assessing whether or not to apologize,
organizational leaders must also focus on the extent
to which they are willing—and able—to change the
company’s behavior. If they can’t or don’t want to
do things differently in the future, the case for making
an apology is weak, because it will sound hollow
and unconvincing.
When Target and Home Depot suffered cybersecurity
breaches that exposed customers’ credit
card information to hackers, the companies’ apologies
would have been ineffective without promises
to institute procedures to prevent a reccurrence.
(For a look at instances when it makes sense for
companies to stand firm in the face of perceived
harm, see the sidebar “‘Sorry, Not Sorry’: The Power
of Being Unapologetic.”)
Sometimes managers become so focused on their
new course of action that they forget to apologize.
That’s a mistake; without a show of remorse, people
are likely to think you’re whitewashing the violation.
The Apology Formula: The
Right Way to Apologize
Once a company has decided that it should apologize,
it has to do it right. It’s astonishing how many wellintentioned,
sophisticated organizations completely
Not
Sorry
Sorry,
The Power of
Being Unapologetic
Sometimes an unapologetic stance makes sense.
Consider these examples:
• John Chambers, the former CEO of Cisco, was
criticized for how he handled innovation at the
company. He assembled teams to create small
start-up companies that Cisco would later buy at
predetermined prices—a practice that made some
employees very wealthy and others extremely
resentful. But Chambers wouldn’t apologize,
because he had a message to send: Innovation
was more important to him than equitable pay.
• Although fast-food giant McDonald’s has
responded to concerns about the nutritional
content of its food with more-healthful
menus and smaller portion sizes, it took a new
stance in a recent marketing campaign. Its
ads unapologetically promote the Big Mac as
“not Greek yogurt” and as a sandwich that “will
never be kale.”
When leaders and corporations embrace their
values and identity—unapologetically—they
stand to gain credibility and power.
HBR.ORG
September 2015 Harvard Business Review 49
Organizations should never sound defensive or
as if they’re trying to justify a violation. However,
explanations and information can help. For instance,
an airline’s apology for a mechanical delay is more
effective if the airline explains exactly what part is
broken, what’s being done to fix it, how much time
it will take, and why the issue will pose no safety
risk once fixed. Military condolence letters—a form
of institutional apology—routinely offer details regarding
the circumstances of the mission on which
the soldier was killed. After receiving some information,
those affected have a greater appreciation for
the broader context and the institution’s perspective.
Effective apologies also express remorse. We’ve
criticized Facebook’s handling of the emotion manipulation
study, but in 2006, when users were upset
by the company’s just-launched News Feed feature,
CEO Mark Zuckerberg offered a pitch-perfect
apology. “We really messed this one up,” his written
statement began. He went on to use phrases
like “bad job,” “errors,” “we missed this point,” “big
mistake,” and “I’m sorry.” He even thanked groups
that had formed to protest. “Even though I wish I
hadn’t made so many of you angry, I am glad we got
to hear you.” His choice of words was remorseful
and self-abasing—and effective.
The third key ingredient is demonstrating a commitment
to change. An apology should create distance
from the “old self” that committed the violation
and establish a “new self” that will not engage in
similar behavior. Sometimes the employee responsible
for an error is fired. Sometimes, as in the Target
and Home Depot security breaches, new procedures
are put in place. Organizations might also demonstrate
a seriousness of purpose by appointing an independent
authority to investigate the incident and
recommend changes—and pledging to implement
the recommendations.
Consider how the Vancouver Taxi Association
responded in 2014 after a cab driver left a mother
and her sick child on the side of the road after he
realized that they intended to pay for their ride from
a local hospital to the airport with a hospital-issued
taxi voucher, which he didn’t believe his cab company
would accept. (In fact it would.) Not only did
the taxi association express remorse for the incident,
it demonstrated a commitment to change by
suspending the driver and instituting a clear policy
instructing all cabs to accept all vouchers from local
hospitals at all times.
breach came to light. When a plane full of JetBlue
passengers was stranded on a runway for eight
hours, it was then-COO Rob Maruster who issued
the apology on YouTube.
Deciding who should receive the apology is often
straightforward—although companies can slip
up here too. Consider the video that Chip Wilson,
the founder of Lululemon, released during the furor
over an interview in which he had said that his
brand’s yoga pants weren’t suitable for some bodies.
His “I’m sorry to have put you all through this” was
addressed to employees, not customers, and was
roundly criticized. Effective apologies are delivered
directly to the person or people harmed. When that
group is large and diffuse, the organization might
want to offer an “open” apology through the press
or social media.
What. This is the substance of the apology—the
words you say and the actions you take. It’s important
to keep three goals in mind: candor, remorse,
and a commitment to change.
The best apologies show candor. They leave no
room for equivocation or misinterpretation, and
they make absolutely clear that the organization
acknowledges both the harm that was caused and
its own responsibility. Consider the candid apology
Razer’s CEO gave after severe delays for preorders of
the company’s Blade laptop in 2014. “We’ve been doing
a terrible job anticipating and meeting demand
for our products…We suck at this. I suck at this. I
apologize to all of you who have had to wait for ages
each time we launch a new product.”
DO
SHOW CANDOR
“We’ve been doing a terrible
job...meeting demand for
our products.…We suck at this.
I suck at this.
I apologize to all of you....”
MIN LIANG-TAN, CEO, RAZER,
after missing the April 2014 shipping
date for its gaming laptop
50 Harvard Business Review September 2015
THE BIG IDEA THE ORGANIZATIONAL APOLOGY
on. This not only provides a camera-ready backdrop,
but also it shows that the executive cares enough to
view the damage firsthand and apologize to victims
in person. For example, when a Southwest Airlines
flight overshot the runway at Chicago’s Midway
Airport in 2005, killing a six-year-old boy and injuring
others, CEO Gary Kelly immediately flew to
Chicago, visited the hospital, held a press conference,
and offered several apologies, winning high
marks for sensitivity.
Managers should realize, however, that there are
risks to this approach. A live, on-site apology puts a
leader in an uncontrolled environment. Apologizing
to victims face-to-face can be effective if they accept
the apology—but if they don’t, the event could turn
into a public confrontation. Sometimes public apologies
come off as publicity stunts. Social media has
changed the calculus for choosing where to make an
apology, since now a company’s written statement
can be shared and retweeted, reaching many more
people than would typically see an address on the
evening news.
When. A good apology arrives quickly. Speed
signals sincerity and dispels the idea that executives
feel uncertainty or ambiguity about their responsibility.
Sometimes, companies delay apologies
for good reasons, such as Coke’s desire, in 1999,
to investigate customers’ health concerns and their
root cause. Facebook’s intention to present a fullyformed
plan to show its commitment to change appears
to have been one factor in its slow apology
for the emotion-manipulation study. The desire to
be cautious is reasonable, but we believe that it’s
better to offer a quick “placeholder” apology than
to be silent. “While we’re still gathering the facts to
understand exactly what took place, we want our
customers and employees to know that we apologize
for any harm we have caused. Know that we
are developing plans to ensure that this doesn’t
happen again. We will follow up by the end of the
week with details.”
While speedy apologies are preferable, the
window of opportunity for apologizing never
completely closes, and for many victims a belated
apology is better than none at all. Consider the
well-received statement made by GM’s Mary Barra
after the company’s 2014 recall of faulty ignition
switches—a problem the company had known
about, but not acted on, for 10 years: “Today’s GM
will do the right thing…I am deeply sorry.” Barra
Now let’s consider an apology that lacked the
three “what” elements: candor, remorse, and a
commitment to change. In 2009, Goldman Sachs
CEO Lloyd Blankfein issued a vague apology for unspecified
acts by the financial industry that led to the
Great Recession. His language was roundly criticized.
As the New York Times editorialized, “His remarks do
not come close to an apology…since he never actually
said what he was sorry for…or to whom he was
apologizing.” Nor did he explain how the bank would
change its behavior.
Blankfein learned his lesson, however. After this
very public rebuke, he held another press conference,
in which he admitted that Goldman had participated
“in things that were clearly wrong and we
have reasons to regret and apologize for.” The firm
pledged $500 million to help small businesses recover
from the recession. This apology was far more
candid, expressed remorse, and demonstrated a
commitment to change.
Where. If a company wants to control the coverage
of an apology, the setting can determine
how loud—and widely heard—the message will be.
Organizations often default to written statements
that reach a broad audience, especially when they’re
published in newspapers. Target did this following
its security breach, as did News International after
some of its newspapers were found to have illegally
hacked phones. For a more personal touch, the CEO
or another executive might videotape an on-camera
statement, as JetBlue’s Maruster did. A live statement,
with or without an audience, increases the
perceived importance of the apology. In some instances,
it may even make sense for leaders to travel
to the place where the violation happened—a crash
site, the location of an industrial accident, and so
DON’T
ADDRESS THE WRONG VICTIM
“I’m sad for the people of LuluLemon
who...had to face the brunt of
my actions. I’m sorry to have put
you all through this.”
CHIP WILSON, FOUNDER, LULULEMON,
in 2013, after blaming his company’s see-through
yoga pants fiasco on the women who wear them
HBR.ORG
September 2015 Harvard Business Review 51
right repentant tone. For some, it may require careful
planning and rehearsal. One glaring example of
a leader who got the “how” of his apology wrong
is Tony Hayward, then-CEO of BP. During the catastrophic
Deepwater Horizon oil spill, in the Gulf of
Mexico, he delivered the following apology: “We’re
sorry for the massive disruption it’s caused to [people’s]
lives. There’s no one who wants this thing
over more than I do. I’d like my life back.” It was a
strikingly tone-deaf remark, one that illustrates the
danger of an off-the-cuff or improvised apology.
(Hayward resigned a few weeks later.)
Preparing to Apologize
As a general rule, the more central to the mission of
the company the violation is and the more people
it affects, the more important it is that the apology
be pitch-perfect. For core violations, the “what” has
to show a tremendous commitment to change, the
“who” has to be senior leaders, the “when” has to be
fast, the “where” has to be high profile, and the “how”
must be deeply sincere and demonstrate empathy.
There are some industries that apologize so frequently
that they have the practice down to a science.
Restaurants inevitably make mistakes—taking
an order incorrectly, preparing the wrong dish, miscalculating
the bill—and diners have come to expect
a quick visit and an apology from the manager, along
with a small offering (often a free dessert) as a consolation.
When a Ritz-Carlton hotel failed to deliver a
wake-up call at the appointed hour, causing a guest
to run late for an important meeting, the front desk
manager immediately apologized and offered to
send up a complimentary breakfast. When the guest
returned that evening, she found a handwritten
apology from the general manager, fresh strawberries,
dried fruit, and candy. Rather than lambaste
the hotel, she raved to her friends about the five-star
service she received.
It’s imperative to give forethought to the kinds
of events that will create the need for an organizational
apology and how it will be executed. We
recommend role-playing and “apology rehearsals.”
Making these investments is not strictly about damage
control: A well-executed apology can improve
relationships with customers, employees, and the
public, leaving the company better positioned than
it was before the error. That’s an outcome to which
every leader should aspire.
HBR Reprint R1509B
also told employees that the violation was “unacceptable”;
15 leaders deemed responsible for the
cover-up were let go. If a previous CEO decided not
to offer an apology for a violation but the new CEO
believes one is warranted, the organization should
make one regardless of the time lag.
How. The way an apology is delivered can matter
just as much as the content of the apology. Informal
language and personal communication can help.
Recall Zuckerberg’s use of the phrase “We really
messed this one up.”
Or consider what happened when DiGiorno
pizza used the hashtag #WhyIStayed to promote its
pizzas, not realizing that the tag was already being
used by women to share their experiences of abuse.
The company not only deleted its initial tweet but
also followed it with another: “A million apologies.
Did not read what the hashtag was about before
posting.” It sent direct tweets to every person who
had expressed outrage: “@ejbrooks It was. And I
couldn’t be more sorry for it, Emma. Please accept
my deepest apologies.”
Written statements have the benefit of being
broadcast quickly, but it is often easier to strike the
right tone through speech. A leader can rely on nonverbal
cues to convey emotion, humility, and empathy.
For example, remorse can be shown through
facial expressions, and a commitment to change
reinforced through vigorous gestures.
But in-person apologies are tricky to master. It
can be difficult for business leaders accustomed to
displaying power and self-confidence to strike the
DO
GET THE MESSAGE OUT
“You count on us at JetBlue...
and we know we let some
of you down...and for that
we are truly sorry.”
ROB MARUSTER, THEN-COO, JETBLUE,
in a 2011 YouTube apology to
passengers who’d been stranded on
a tarmac for nearly eight hours
52 Harvard Business Review September 2015
THE BIG IDEA THE ORGANIZATIONAL APOLOGY HBR.ORG
Translation - Persian (Farsi) ایده کلان
عذرخواهی سازمانی
The Organizational Apology
راهنمای گام به‌گام
By Maurice Shweitzer/ Alison Wood Brooks/ Adam Galinsky
ترجمه عاطفه پاشازاده
متاسفم
اگر جسارتی به کسی شده، عذرخواهی می‌کنم
لطفا عذرخواهی ما را بپذیرید!
خخخب ...
بد شد...
از مشکلات پیش‌آمده عذرخواهی می‌کنیم.
واشنگتن‌پست آن را «ناخوشايند» نامید. آتلانتیک گفت: «شاید غیرقانونی باشد.» یک وکیل حریم خصوصی هم شک داشت باعث «مردم‌كشي» شده باشد.
این‌ها فقط بخشی از واکنش‌ها به افشای خبري در ماه ژوئن سال 2014 بود که مي‌گفت فیس‌بوک به پژوهشگران دانشگاهی اجازه داد متن نظرات 689هزار کاربر را به‌مدت یک هفته دستکاری کند. در اين آزمایش، نیمی از کاربران نسبت به معمول، پست‌های مثبت کم‌تری مي‌ديدند و نيم ديگر كاربران پستهاي منفي كم‌تري نسبت به معمول مي‌ديدند: هدف آزمايش آن بود که بدانند آیا اين تغییر تاثيري در تعداد پست‌های مثبت و منفی دارد. پژوهشگران شواهدی مبنی بر «سرایت عاطفی» یافته و نتایج را در یک نشریه علمی معتبر چاپ کردند. اما یافته‌های آنها تحت‌شعاع اعتراض مردمی قرار گرفت.
اندکی بعد از افشای ماجرا، پژوهشگر ارشد بیانیه‌ای صادر کرده و گفت، او و همکارانش بابت آزردگي‌های ناشی از فعالیت‌شان عذرخواهی میکنند. اما فیس‌بوک چندین روز از کار خود دفاع کرده و توضیح داد که متن استاندارد توافقنامه کاربر نه‌هزار لغتی آن، به منزله رضایت آگاهانه كاربران است. کم‌وبیش یک هفته گذشته بود که مدیر ارشد عملیات شرکت عذرخواهی صمیمانه خود را به‌علت «اطلاع‌رسانی ضعیف» درباره پژوهش اعلام کرد. سه ماه بعد، مدیر ارشد فناوری یک بیانیه صادر کرده و گفت، فیس‌بوک «آمادگی واکنش را نداشت» و تایید کرد، «موضوعاتی هستند که باید جور دیگری انجام می‌شدند» و اصول راهنمای پژوهشی جدید را بیان کرد. اما او همچنان از کاربرد لغاتی مثل «متاسفم» و «عذرخواهی می‌کنم» پرهیز کرد.
در این ماجرا، فیس‌بوک دو اشتباه داشت: نخست، فيس‌بوك از اعتماد کاربران تخطی کرد. دوم، مشکل را با یک عذرخواهی زشت، سه‌مرحله‌ای و نه‌چندان از روی پشیمانی پیچیده‌تر کرد.
چنين ماجراهايي خیلی متداول هستند. گاهی شرکت‌ها خطاهایی میکنند که نیاز به عذرخواهی از یک فرد، یک گروه از مشتریان، کارکنان یا شرکای تجاری یا در سطح گسترده‌تر از عموم مردم دارد. اغلب سازمان‌ها و رهبران آنها هم نمیتوانند عذرخواهی اثربخش کنند که این می‌تواند رابطه آنها با ذینفعان و وجهه سازمان را به‌خطر اندازد، به‌ویژه اگر ماجرا علنی شود.
شرکت‌ها نیاز به اصول راهنمای روشن دارند تا تعیین کنند آیا یک گام نادرست نیاز به عذرخواهی دارد و اگر نیاز داشت، چه‌طور باید پیام را منتقل کند. در این مقاله، ما فرمولی برای عذرخواهی ارائه می‌دهیم که ماحصل کار و تحقیقات ما در زمینه مدیریت و روانشناسی است که یک هدایت تشخیصی و عملی درباره چه‌کسی، چه‌چیزی، کجا، چه‌وقت و چگونگی عذرخواهی ارائه می‌دهد. آخرين حد خطا آن است كه رهبران ارشد باید بلافاصله خلوص، پشیمانی و تعهد به تغییر را در یک محيط شكيل بیان کرده و آن را صمیمانه ابراز كنند.
دوراهی عذرخواهی
اجازه دهید در آغاز بحث به دو حقیقت درباره عذرخواهی اشاره کنیم: نخست، ما از نظر روانشناسی گرایش به یافتن دلیل (یا بهانه) برای تاخیر و پرهیز از اظهار تاسف داریم. عذرخواهی حس ناخوشایند و مخاطره‌انگيزی است. عذرخواهی از دست‌رفتن قدرت و وجهه را به‌همراه دارد: سلسله‌مراتب را به‌هم ریخته و ما را حداقل به طور موقت مدیون طرف مقابل می‌کند. این حس خوبی نيست. پس تعجبی ندارد چرا افراد از سروکله‌زدن با مشکلات یا جلب توجه به اشتباه‌ها خودداري میکنند و وقتی مشکلي رو می‌شود، حالت دفاعی گرفته و ماجرا را از دیدگاه خود بحث کرده و توپ سرزنش را به زمين طرف مقابل پاس مي‌دهند.
عذرخواهی در فضای سازمانی بسیار مشکل‌تر است. وقتی سخن از روش عذرخواهی به میان می‌آید، حتا رهبران مجرب گرفتار تردید می‌شوند. این قابل‌درک است. اشتباه یک شرکت اغلب توسط بخش یا کارمند خاص انجام می‌شود و یک وضعیت بد معمولا با وقایع خارج از کنترل بدتر می‌شود. شايد مدیرعامل یا کل سازمان حس کنند عادلانه نیست آنها مسئولیت را به‌گردن گیرند.
دوم، شرکت‌ها گرایش زیادی به ارزیابی وضعیت از ديدگاه حقوقی دارند. مشاور شرکت ممکن است توجه‌ها را به تخطي احتمالي از قوانين جلب كند و به مديران هشدار دهد عذرخواهي تلاش براي هم‌دردي با طرف متاثر نيست و در حقيقت پذيرش مسئوليت است و احتمالا شرکت را در معرض دعوی قضایی قرار ميدهد. این تفاوت مهمي است، زیرا عذرخواهی‌های اثربخش فقط احساسات طرف مقابل را نشانه مي‌گيرند و چيزي را ثابت نمی‌کنند. متاسفانه، دیدگاه عذرخواهي به منزله شكايت قضایی در سازمان‌های زیادی جاافتاده است: حتا رهبری که معمولا با وکیل مشورت نمی‌کند، ممکن است نگران باشد عذرخواهی می‌تواند مشکلات حقوقی ایجاد کند.
شرکت‌ها باید این روش تفکر را متوقف کنند. بیشتر عذرخواهی‌ها کم‌هزینه هستند و خیلی از آنها نیز ارزش زیادی ایجاد میکنند. آنها می‌توانند یک وضعیت بد را خنثی کنند و نشان دهند ترس از دعوی قضایی اغلب بی‌اساس است. ارائه‌دهندگان خدمات بهداشتی را در نظر گیرید. سال‌ها به فعالان گروه پزشکی توصیه شده بود که وقتی خطایی میکنند که منجر به صدمه‌زدن به بيماران یا مرگ آنها می‌شود، عذرخواهی نکنند، زیرا عذرخواهی بیمارستان را در معرض شکایت به علت معالجه غلط قرار ميدهد. اما پژوهش نشان داده وقتی بیمارستان‌ها به پزشکان اجازه می‌دهند از بیماران و خانواده‌ها عذرخواهی کنند یا حتا وقتی عذرخواهی را اجباری میکنند، احتمال طرح دعوای قضایی کاهش می‌یابد.
آیا باید عذرخواهی کنید؟
اگر شرکت تردید دارد عذرخواهی کند یا نکند، مدیران باید ماهیت و شدت خطا و هزینه‌ها و منافع عذرخواهی را بررسی کنند. چهار سوال تعیین میکنند آیا عذرخواهی ضروری است یا نه.
1. آیا اصلا خطا رخ داده است (چه واقعی و چه پنداشتی)؟ وقتی شرکتی عذرخواهی می‌کند، مسئولیت کامل یا نسبی ایراد خسارت را می‌پذیرد. پس نخست باید تعیین کند آیا خطا اتفاق افتاده است و اگر بله، آیا شرکت در اين باره مسئول است. اما نکته این‌جاست که این باید خیلی سریع انجام شود و پنداشت مسئولیت نیز مهم است.
بحران کوکاکولا در سال 1999 را در نظر گیرید. بحران در هشتم ماه ژوئن يعني زمانی آغاز شد که يك دانش‌آموز پسر در بلژیک بعد از نوشیدن نوشابه بیمار شد. ظرف مدت چند روز، صدها نفر با نوشيدن كوكا دچار تب، گیجی و تهوع شدند و خیلی‌ها هم راهی بیمارستان شدند. در ابتدا، شرکت تاکید داشت محصولات آن خطر بهداشتی ندارند و انتشار دی‌اکسیدکربن بد در کارخانه‌های آن باعث هشدار غیرضروری بوده است. داگلاس ایوستر (مدیرعامل) که امید داشت بحران «فروکش کند» گفت تصمیم گرفته «توجه زیادی به موضوع نکند.» اما در پایان هفته، شرکت مجبور شد بیش از پنجاه‌میلیون نوشیدنی را از قفسه‌هاي فروشگاه‌هاي فرانسه، آلمان و بلژیک جمع کند. در نهایت، بیش از یک هفته بعد از اولین واقعه، ایوستر علنی اعلام کرد او و تیم مدیریتی «از صميم قلب بابت مشکلاتی که براي مشتریان اروپایی پيش آمده، متاسف هستند.»
اگر خود را جای ایوستر بگذاریم، راحت متوجه می‌شویم چرا کوکاکولا در تصمیم‌گیری سریع برای عذرخواهی دچار مشکل بود. اول، ما همه ترجیح می‌دهیم قبل از صدور هرگونه بيانيه، نخست نتيجه تحقيقات داخلي را دانسته و خودمان بفهمیم چه‌چیزی باعث آن شرایط شده و چه‌طور می‌توان از وقوع دوباره آن جلوگیری کرد. دوم، احتمالا امید داریم مسئله از يادها برود. سوم، احتمالا حس دفاعی داشته و فکر می‌کنیم ناعادلانه سرزنش شدهایم. مدیران ارشد کوکاکولا صادقانه بر این باور بودند که در گزارش مسائل بهداشتی اغراق شده و بیشتر شکایات ربطی به محصولات آنها ندارد.
اما شرکت‌ها باید بر گرایش به انتظار، حركت چراغ خاموش و بحث درباره حقايق غلبه كنند. در عوض، رهبران باید پنداشت دیگران درباره خطاي بالقوه را در نظر گرفته و سریع در جهت پاسخگویی به آنها واكنش نشان دهند. عذرخواهی، مدیر را قادر به بیان دغدغه‌ها و ارزش‌های سازمان و حتا بررسی آنچه به‌راستی اتفاق افتاده و فرد مسئول، مي‌كند.
هرگاه تصمیم به عذرخواهی گرفتیم بايد «قرارداد روانی» را در نظر گيريم: منظور از قرارداد رواني توقعاتی است که مشتریان، کارکنان، شرکای کسب‌وکاری و دیگر ذینفعان درباره مسئولیت‌های سازمان و چيزهايي دارند كه درست و عادلانه است. این، اغلب فراتر از هر قرارداد تصریحی است. برای فهم این توقعات، مدیران باید وضعیت را از دیدگاه‌های مختلف تصور کنند.
راه‌اندازی هللو باربی (سلام باربی) توسط شرکت متل را در نظر گیرید. این عروسک مکالمات را ضبط کرده و در سايت مَتِل‌آنلاین آپلود می‌کند تا بتواند پاسخ‌های شخصی بسازد. مَتِل تصور می‌کرد توانایی عروسک در به‌یادآوری نام و علایق یک کودک یک مزیت فروش اختصاصي است، اما منتقدان به‌سرعت مسئله محرمانگی را مطرح کردند. مَتِل هرگز نمی‌خواست باعث بروز آسیب شود، اما پنداشت‌های مشتریان در رابطه با «استراق‌سمع باربی» آن‌قدر منفی بود که مَتِل مجبور شد به عموم مشتریان اطمینان دهد متعهد به حفظ امنیت و ایمنی است. رهبران این شرکت بايد مي‌فهميدند اسباب‌بازی که بازی کودک را ضبط كرده و آن را در شرکت آپلود می‌کند، در حال جلب توجه است. شايد اگر فیس‌بوک قبل از اجراي پژوهش، دیدگاه ذینفعان درباره دستکاری عواطف را می‌سنجید، مي‌توانست از خيلي از آن عواقب پرهیز کند. کوکاکولا هم باید می‌دانست حتا دغدغه‌های پنداشتي درباره سلامت محصولات نيز بايد بلافاصله مدیریت شوند.
2. آيا خطا به كسب‌وكار اصلي مربوط است؟ بعضی فعالیت‌ها و مسئولیت‌های خاص برای محصولات، خدمات و ماموریت شرکت اساسی هستند. سایر مسئولیت‌ها حاشیه‌ای بوده یا عواقب کم‌تری دارند. خطاي اساسي مواردي مثل عيب يك وسيله نقليه است كه امنيت راننده را به‌خطر مي‌اندازد يا مسموم بودن غذاي رستوران است. خطاي شرکت حسابداری آرتور اندرسون در تاييد صورت‌های مالی انرون كه نتوانست کلاهبرداری وسیع آن را افشا کند نيز نوعي خطاي اساسي است.
سایر خطاها به عملكردهاي كسب‌وكاري مربوط مي‌شوند كه خارج از كسب‌وكار اصلي شركت هستند. برای مثال، شركت اپل و شرکت‌هاي ديگري كه از روش قيمت‌گذاري انتقالي بين شركت مادر و شركت‌هاي متبوع و ساير ابزارهاي مالي استفاده مي‌كنند تا مقدار مالیات را كاهش دهند، موردانتقاد قرار گرفته‌اند: كاربرد اين روش براي كساني كه پرداخت ماليات را يك وظيفه شهروندي مي‌پندارند، بسيار آزارنده است. گرچه این شیوه حداقل برای بعضی مصرف‌کنندگان خطا محسوب می‌شود، اما اساسي نیست، زیرا حسابداری مالیاتی فعالیت اصلی آن شرکت نیست.
خطاهاي اساسي یک تهدید جدي برای ماموریت سازمان هستند. بنابراین، نياز به عذرخواهی است و سرهم‌بندی عذرخواهی می‌تواند منجر به ایراد خسارات عمده شود. شرکتی که خطاي غیراساسي انجام داده، حق انتخاب بیشتری دارد، گرچه عذرخواهی شاید همچنان مفید یا لازم باشد.
3. واکنش عموم مردم چه خواهد بود؟ گاهی اگر خطا فقط به یک نفر یا یک گروه کوچک صدمه بزند، می‌تواند خصوصی باقی بماند. اما به‌یاد داشته باشید که به کمک توییتر، اینستاگرام، یلپ، فیس‌بوک و سایر رسانه‌های اجتماعی، شکایت فقط یک مشتری می‌تواند به‌سادگی منتشر شده و بر پنداشت میلیون‌ها مشتری بالقوه اثر بگذارد. حتا اعتراض‌های خیلی کوچک هم می‌توانند تبدیل به یک معضل روابط عمومی (و هزینه‌بر) شوند.
اتفاقي را در نظر گیرید كه در سال 2008 برای یونایتدایرلاینز افتاد. این شرکت متهم به ایراد خسارت به گیتار یک خواننده کانادایی در پرواز از هالیفکس به نبراسکا بود و سپس یک وهم کافکایی برای او خلق کرد. در عصر قبل از اینترنت، شاید مردم چیزی درباره این رویداد نمی‌شنیدند. اما رسانه‌های اجتماعی تغییراتی خلق کردهاند: در این مورد، خواننده درمانده آهنگی با نام «یونایتد گیتار را شکست» نوشته و ویدیوي آن را در یوتیوپ گذاشت. ویدیو تاثیرگذار بود و حدود پانزده‌هزار نفر در روز اول و در کل چهارده‌میلیون نفر آن را تماشا کردند. عاقبت، راب برادفورد، مدیر راهبرد مشتریان یونایتد، با خواننده تماس گرفت و مستقیم عذرخواهی کرد: به‌علاوه، از او اجازه خواست از آن ویدیو برای کمک به بهبود خدمات مشتری شركت استفاده کند.
در بررسی واکنش احتمالی نسبت به یک رویداد، شرکت‌ها باید اندازه و جایگاه طرفین را در نظر گیرند. اگر خطا توسط یک سازمان بزرگ، قدرتمند و عالی‌رتبه (مثل یونایتد، گوگل، والمارت یا دولت ایالات‌متحده) عليه شرکتي با جایگاه پایین، فرد یا گروهی کم‌قدرت انجام می‌شود، بیشتر احتمال دارد منجر به تحريك خشونت عمومی شود و از این رو، نياز به عذرخواهي داشته باشد (در مقايسه با خطايي که توسط یک کسبوکار خانوادگی انجام شده يا موردي كه فقط افراد یا سازمان‌های ثروتمند را ناراحت می‌کند).
4. آیا شرکت علاقه‌مند به تعهد نسبت به تغییر است؟ رهبران سازمان‌ها در بررسی نیاز به عذرخواهی باید بر میزان علاقه‌مندی و توانایی خود در تغییر رفتار شرکت نیز تمرکز کنند. اگر نمی‌خواهند یا نمیتوانند در آینده متفاوت عمل کنند، منطق عذرخواهی ضعیف است، زیرا توخالی و غیرمتقاعدکننده به نظر خواهد رسید.
وقتی تارگت و هوم‌دپو گرفتار اشتباه‌هایي در زمينه امنیت فضای سایبری شدند و اطلاعات کارت اعتباری مشتریان در اختیار هکرها قرار گرفت، اگر قولی برای تدوین رویه‌های برای جلوگیری از بروز مجدد آن نمی‌دادند، عذرخواهیشان ناموثر بود (کنارنوشت «متاسفم، متاسف نیستم: قدرت عذرخواهی نکردن» مثال‌هایی در رابطه با شرکتهایی دارد که در برابر صدمات متصوره می‌ایستند.»)
گاهی مدیران آن‌قدر بر کنش‌های خود تمرکز میکنند که عذرخواهی را فراموش میکنند. این خطاست: بدون ابراز تاسف، مردم فکر خواهند کرد شما تخطی را لاپوشانی می‌کنید.
فرمول عذرخواهی: راه درست عذرخواهی
وقتی شرکتی تصمیم گرفت عذرخواهی کند، باید روش درست را انتخاب کند. عجیب است که تعداد زیادی از سازمان‌های پیشرفته و خوش‌نیت عذرخواهی را كاملا سرهم‌بندی میکنند، در حالی که عذرخواهی خوب می‌تواند توازن را برگردانده و حتا روابط را بهبود بخشد. یک عذرخواهی بد می‌تواند اوضاع را بدتر کند. بهعنوان چارچوبی برای عملکرد درست، شرکت‌ها باید به‌دقت درباره چه‌کسی، چه‌چیزی، کجا، چه وقت و چه‌طور عذرخواهي بیندیشیند.
چه‌کسی. هرچه خطا جدي‌تر و اساسي‌تر باشد، عذرخواهي توسط رهبری ارشد (مثل مديرعامل) ضروري‌تر مي‌شود. در مواردي كه خطاكار (كارمندي كه اشتباه را مرتكب شده) معلوم است، شايد بهتر باشد آن فرد را نيز درگير كنيد. اما اگر او به‌قدر كافي ارشد نباشد، در خطر آزردن طرف متاثر از خطا يا عموم مردم هستيد، زيرا نشان مي‌دهيد خطا را جدي نگرفته‌ايد. درست مثل وقتي كه ترديد داريد هوا چه‌طور است و لباس خوب پوشيدن را امن‌تر از كم‌پوشيدن مي‌يابيد، در اين شرايط نيز بهتر است مدير ارشد عذرخواهي كند.
براي مثال، يك روز بعد از افشاي خطاي امنيتي، تارگت بيانيه‌اي توسط گرگ استين‌هافل، مديرعامل خود منتشر كرد. بعد از آن‌كه يك هواپيما پر از مسافران شركت هواپيمايي جت‌بلو، هشت ساعت در باند فرودگاه گرفتار شدند نيز مديرعملياتي وقت، ماروستر، يك پيام عذرخواهي را روي يوتيوب گذاشت.
تصميم‌گيري درباره آن‌كه از چه‌كسي بايد عذرخواهي شود، اغلب مشخص است: گرچه شركت‌ها ممكن است در اين‌جا نيز اشتباه كنند. ويدیويي را در نظر گيريد كه چيپ ويلسون، موسس لولولمون در يك مصاحبه گفته بود شلوارهاي يوگاي شناسه آنها مناسب بعضي از بدن‌ها نيستند. عبارت «عذر مي‌خواهم باعث شدم اين جريان‌ها براي شما پيش بيايد» وی خطاب به كاركنان بود، نه مشتريان و به‌صراحت موردانتقاد قرار گرفت. عذرخواهي‌هاي اثربخش به‌طور مستقيم خطاب به فرد يا افراد آسیب‌دیده ارائه مي‌شوند. وقتي گروه متاثر، بزرگ و پراكنده است، شايد سازمان بخواهد «آشکارا» از طريق مطبوعات يا رسانه‌ها عذرخواهي جمعي كند.
چه‌چيزي. منظور، ماهيت عذرخواهي است: لغاتي كه مي‌گوييد و كارهايي كه مي‌كنيد. بايد سه هدف را در ذهن داشته باشيد: خلوص، ندامت و تعهد به تغيير.
بهترين عذرخواهي‌ها خلوص دارند. آنها جايي براي ابهام يا سوءتعبير نمي‌گذارند و كاملا مشخص مي‌كنند سازمان صدمات وارده و مسئوليت خود را تاييد مي‌كند. عذرخواهي صادقانه مديرعامل ريزر بعد از تاخيرات شديد در تحويل سفارش‌هاي لپ‌تاپ بليد خود در سال 2014 را در نظر گيريد: «ما سخت براي پاسخگويي به تقاضاي محصولات تلاش كرديم... ما بد عمل كرديم... من بد عمل كردم. من از همه شما كه هر بار مدت‌های طولانی منتظر مي‌مانيد تا ما محصولات جديدمان را عرضه كنيم، عذرخواهي مي‌كنم.»
سازمان‌ها هرگز نبايد تدافعي به‌نظر برسند يا طوري رفتار كنند انگار قصد توجيه خطا را دارند. اما اطلاعات و توضيحات مي‌توانند كمك كنند. براي مثال، اگر خط‌‌هوايي كامل توضيح دهد كدام قطعه از هواپيما خراب است، براي حل آن چه اقدامي انجام شده، چه‌قدر زمان مي‌برد و چرا بعد از تعمير ديگر مسئله ایمنی وجود نخواهد داشت، عذرخواهي آن بابت تاخير اثربخش‌تر است. در نامه‌هاي تسليت نظامي (نوعي عذرخواهي نهادي) همواره جزئياتي را در خصوص شرايط ماموريتي كه سرباز در آن كشته شده، ارائه مي‌شود. بعد از دريافت مقداري اطلاعات، افراد متاثر، كليت موضوع و ديدگاه سازمان را بهتر درك مي‌كنند.
عذرخواهي‌هاي اثربخش نيز به‌نوعي پشيماني را ابراز مي‌كنند. ما روش مديريت رسوايي دستكاري عواطف توسط فيس‌بوك را نكوهش كرديم، اما وقتي كاربران در سال 2006 دغدغه‌هايي را در رابطه با افزودن امکان نيوزفيد مطرح كردند، مارك زوكربرگ، مديرعامل، يك عذرخواهي تمام‌وكمال كرد. بيانيه او اين‌طور شروع مي‌شد: «ما در اين مورد خراب كرديم.» او ادامه داده و از عباراتي مثل «عملكرد بد»، «خطا»، «ما اين نكته را در نظر نگرفتيم»، «خطاي بزرگ» و «متاسفم» استفاده كرد. به‌علاوه از گروه‌هايي كه تظاهرات كردند نيز عذرخواهي كرد: «گرچه نبايد خيلي از شماها را آن‌قدر عصباني نمي‌كردم، خوشحالم كه حرف شما را شنيدم.» انتخاب لغات توسط او بيانگر پشيماني و تواضع و اثربخش بود.
سومين جزء كليدي، نشان‌دادن تعهد نسبت به تغيير است. عذرخواهي بايد از «من قبلي» خاطي فاصله گرفته و يك «من جديد» ايجاد كند كه رفتار مشابهي نخواهد داشت. گاهي كاركنان مسئول خطا اخراج مي‌شوند. گاهي مثل مورد هوم‌دپو و تارگت، رويه‌هاي جديدي تعريف مي‌شوند. به‌علاوه، شايد سازمان‌ها با انتصاب يك مقام مستقل براي بررسي موضوع و توصيه تغيير، جديت خود را نشان دهند و متعهد به اجراي توصيه‌ها باشند.
روش انجمن تاكسي ونكوور در سال 2014 را ببينيد. راننده يك تاكسي وقتي فهميد مسافر كه يك مادر و دختر مريضش بودند، قصد دارد هزينه از بيمارستان تا فرودگاه را با كوپن ويژه بيمارستاني پرداخت كند، آنها را نپذيرفت، زيرا فكر مي‌كرد شركت تاكسيراني آن كوپن‌ها را قبول نمي‌كند (در حالي كه شركت كوپن را قبول مي‌كرد). بعد از این واقعه، انجمن تاكسيراني ابراز تاسف كرده و تعهد خود را با تعليق راننده و انتشار اعلاميه‌اي خطاب به همه رانندگان مبني بر پذيرش كوپن همه بيمارستان‌ها نشان داد.
اکنون اجازه دهيد عذرخواهي را در نظر گيريم كه فاقد سه عنصر «چه‌چيزي» است: صداقت، ندامت و تعهد به تغيير. در سال 2009، لويد بلكفين، مديرعامل گولدمن‌ساكس، يك عذرخواهي مبهم بابت اقدامات نامعلوم صنعت مالي كرد كه منجر به بروز ركود بزرگ شده بودند. زبان او به‌شدت مورد انتقاد قرار گرفت. در سرمقاله نيويورك تايمز گفته شد: «حرف‌هاي او شبيه عذرخواهي نيستند... زيرا او هرگز نگفت از چه بابت متاسف است يا از چه كسي عذرخواهي مي‌كند.» به‌علاوه، او نگفت بانك چه‌طور رفتار خود را تغيير خواهد داد.
اما بلكفين هم از ماجرا درس گرفت. بعد از سرزنش بسيار، او يك كنفرانس مطبوعاتي ديگر برگزار كرده و گفت: «گولدمن در فعاليت‌هايي شركت كرده كه كاملا غلط بودند و ما از اين بابت پشيمان بوده و عذرخواهي مي‌كنيم.» شركت متعهد شد پانصدميليون دلار را صرف كمك به كسب‌وكارهاي كوچك كند تا بر ركود فائق آيند. اين عذرخواهي بسيار صادقانه‌تر بود، ابراز پشيماني مي‌كرد و تعهد به تغيير مي‌داد.
كجا. اگر شركتي بخواهد ميزان پوشش عذرخواهي را تغيير دهد، شرايط مشخص خواهد كرد پيام چه‌قدر بلند خواهد بود و تا چه سطحي شنيده مي‌شود. سازمان‌ها اغلب از انتشار بيانيه‌هاي مكتوب كه افراد زيادي مي‌خوانند خودداري مي‌كنند، به‌ويژه وقتي قرار است در روزنامه چاپ شوند. برای مثال، تارگت بعد از افشاي خطاي امنيتي چنين كرد. نيوز اينترنشنال هم بعد از آن‌كه معلوم شد روزنامه‌هاي آن، تلفن‌ها را هك كرده بودند، نيز به همين روش عمل كرد. مديرعامل يا يك مدير ديگر نيز مي‌توانند مثل مدیر ارشد عملیات جت‌بلو، راب ماروستر، يك پيام ويدیویي تهيه كنند تا تاثير شخصي‌تري داشته باشد. يك پيام زنده با، يا بدون مخاطب اهميت عذرخواهي را افزايش ميدهد. در بعضي موارد، شايد خوب باشد مديران به جايي سفر كنند كه خطا اتفاق افتاده است: منطقه تصادف، محل وقوع يك حادثه صنعتي و غيره. اين نه‌تنها يك پشت‌صحنه آماده فيلم‌برداري مهيا مي‌كند، بلكه نشان ميدهد مدير به‌قدر كفايت براي ديدن خسارت توجه نشان ميدهد و به‌شخصه از قربانيان عذرخواهي مي‌كند. براي مثال، وقتي يكي از پروازهاي شركت هواپيمايي ساوت‌وست در فرودگاه ميدوي شيکاگو در سال 2005 از باند خارج شده و يك كودك شش‌ساله را كشت و چند نفر را زخمي كرد، گري كلي، مديرعامل، بلافاصله به شيكاگو پرواز كرد، در بيمارستان حاضر شد، يك كنفرانس مطبوعاتي برگزار كرد و چند بار عذرخواهي كرد و امتياز حساسيت بالايي كسب كرد.
البته مديران بايد بدانند اين رويكرد خطراتي دارد. يك عذرخواهي زنده و در محل، رهبر را در يك محيط كنترل‌نشده قرار ميدهد. عذرخواهي از قربانيان به صورت رودررو مي‌تواند مفيد باشد، اگر آنها عذرخواهي را بپذيرند. اما اگر نپذيرند، سانحه به يك مواجهه عمومي تبديل خواهد شد. گاهي عذرخواهي‌هاي عمومي تبديل به موانع عمومي مي‌شوند. رسانه‌هاي اجتماعي محاسبات مربوط به انتخاب محل عذرخواهي را تغيير داده‌اند، چون اكنون بيانيه مكتوب يك شركت را مي‌توان به اشتراك گذاشته و بارها توييت كرد و افراد بيش‌تري مي‌توانند يك خطابه را در خبر شبانگاهي ببينند.
چه‌وقت. يك عذرخواهي خوب زودهنگام است. سرعت نشانگر خلوص بوده و اين ايده را كه مديران نسبت به مسئوليت خود نامطمئن هستند يا ابهام دارند را باطل مي‌كند. گاهي شركت‌ها به دلايل خوبي عذرخواهي را به تعويق مي‌اندازند، مثل علاقه‌مندي كوكاكولا به بررسي مشكلات سلامت مشتريان و دلايل اصلي آن در سال 1999. به نظر مي‌رسد قصد فيس‌بوك براي ارائه يك برنامه كامل جهت نشان‌دادن تعهد خود به تغيير، عامل كُندبودن عذرخواهي بابت تحقيق دستكاري عاطفي است. گرايش به رعايت جانب احتياط معقول است، اما ما معتقديم بهتر است يك عذرخواهي «كلي» كرد تا اینکه ساكت ماند. «وقتي هنوز داريم حقايقي را جمع‌آوري مي‌كنيم تا بفهميم چه اتفاقي افتاده، مي‌خواهيم مشتريان و كاركنان بدانند بابت صدماتي كه وارد كرده‌ايم عذرخواهي مي‌كنيم. بدانيد قصد داريم برنامه‌هايي را تدوين كنيم تا تضمين كنيم اين اتفاق دوباره نمي‌افتد. ما موضوع را تا آخر هفته به همراه جزئيات اعلام خواهيم كرد.»
گرچه عذرخواهي سريع ارجحيت دارد، پنجره فرصت براي عذرخواهي هرگز كاملا بسته نمي‌شود و براي قربانيان بيش‌تري عذرخواهي ديرهنگام بهتر از عذرخواهي‌نکردن است. بيانيه مري بارا از جنرال‌موتورز به مناسبت فراخوان سوییچ‌هاي اشتعال معيوب خودروهایش در سال 2014 را به‌خاطر آوريد: مشكلي كه شركت ده سال از آن مطلع بود، اما كاري نكرده بود: «جنرال‌موتورز امروز كار درست را انجام خواهد داد... من به‌راستی متاسفم.» بارا به‌علاوه گفت كه خطا «غيرقابل‌قبول بود»: پانزده رهبر مسئول پنهان‌كاري موضوع مرخص شده بودند. مديرعامل قبلي تصميم گرفته بود بابت خطا عذرخواهي نكند، اما مديرعامل جديد معتقد است بايد عذرخواهي كند، گرچه زمان زيادي سپري شده است.
چه‌طور. روش عذرخواهي به‌اندازه محتويات عذرخواهي مهم است. زبان غيررسمي و ارتباطات فردي كمك‌کننده هستند. كاربرد عبارت «ما اين مورد را كاملا خراب كرديم» را مد نظر قرار دهیم.
يا در نظر گيريد وقتي دي‌جيورنو پيتزا از هشتگ «#چرا ماندم» استفاده كرد تا پيتزاي خود را تبليغ كند و متوجه نبود كه پیش‌تر خانمي از همين هشتگ براي بيان تجربه سوءاستفاده شخصي استفاده كرده است. شركت تویيت اوليه خود را حذف كرد و علاوه بر آن يك توییت ديگر با عنوان «ميليون‌ها عذرخواهي» داد. «قبل از ارسال مطلب نمي‌دانستيم كه اين هشتگ در چه رابطه‌اي بوده است.» به اين ترتيب، شركت تویيت‌هاي مستقيمي براي همه كساني كه ابراز خشم كرده بودند فرستاد: برای مثال، يك پيام به اما بروك، يكي از معترضين، ارسال شد: «اين اتفاق افتاده است و بيش از آنچه فكر كنيد شرمنده هستم. لطفا عذرخواهي صميمانه من را بپذيريد.»
بيانيه‌هاي مكتوب مزيت انتشار سريع دارند، اما لحن صدا در سخنراني را مي‌توان متناسب با موقعيت تغيير داد. يك رهبر مي‌تواند از سرنخ‌هاي غيرزباني براي بيان عواطف، خضوع و هم‌دردي استفاده كند. براي مثال، پشيماني را مي‌توان از طريق حالت چهره و تعهد به تغيير نشان داد كه ايما و اشاره آن را تقويت مي‌كند.
اما تسلط بر عذرخواهي شخصي سخت است. رهبران كسب‌‌وكارها كه عادت به نمايش قدرت و اعتماد‌به‌نفس دارند، سخت مي‌توانند لحن حاكي از پشيماني بگيرند. اين براي بعضي برنامه‌ريزي دقيق و تمرين مي‌طلبد. توني هيوارد، مديرعامل وقت بي.پي، مثالي در رابطه با رهبري است كه «چه‌طور» عذرخواهي خود را غلط انجام داد. در جريان فاجعه نشت نفت در خليج مكزيكو، او اين طور عذرخواهي كرد: «ما از اختلال گسترده در جريان زندگي مردم عذرخواهي مي‌كنيم. هيچ‌كس بيش از من خواستار پايان اين ماجرا نيست. من مي‌خواهم جريان زندگي به حالت عادي برگردد.» اين اظهارنظر بي‌روح بوده و بلافاصله انگ بداهه‌گويي خورد (چند هفته بعد هيوارد استعفا داد).
آماده‌شدن براي عذرخواهي
بهعنوان يك قاعده كلي، هرچه خطا بيش‌تر به ماموريت سازمان نزديك باشد، عذرخواهي بيش‌تر بايد تمام‌وكمال باشد. در خطاهاي اساسي، «چه‌چيزي» بايد تعهد شديدي به تغيير نشان دهد، «چه‌كسي» بايد رهبران ارشد باشد، «چه‌وقت» بايد سريع باشد، «كجا» بايد باكلاس باشد و «چه‌طور» بايد خالصانه باشد و هم‌دردي نشان دهد.
صنايعي هستند كه به‌دفعات عذرخواهي مي‌كنند و از چم‌وخم كار آگاهند. رستوران‌ها ناگزير خطا مي‌كنند: برای مثال، غلط سفارش مي‌گيرند، غذاي نادرست آماده مي‌كنند، در محاسبه مبلغ صورت‌حساب اشتباه مي‌كنند و مراجعين در اين شرايط معمولا انتظار دارند مدير سريع با آنها ملاقات و عذرخواهي كرده و يك هديه كوچك مثل دسر رايگان هم براي دل‌جويي بدهد. وقتي هتل ريتزكارلتون نتوانست در ساعت مقرر زنگ بيدارباش را به‌صدا درآورد و باعث شد يكي از ميهمانان دير براي جلسه‌اي مهم آماده شود، مدير پذيرش بلافاصله عذرخواهي كرده و يك وعده صبحانه رايگان پيشكش كرد. آن شب وقتي ميهمان برگشت، او دست‌نوشته مديريت، توت‌فرنگي تازه، آجيل و شكلات را ديد. او به جاي آن‌كه هتل را خراب كند، با دوستان خود درباره خدمات پنج‌ستاره هتل صحبت مي‌كرد.
لازم است از قبل در رابطه با نوع رويدادهايي كه باعث نياز به عذرخواهي سازماني مي‌شوند و روش عذرخواهي بینديشيم. توصيه مي‌كنيم از روش‌هاي نقش‌بازي كردن و «تمرين عذرخواهي» استفاده كنيد. در اين روش سرمايه‌گذاري فقط خسارت را كنترل نمي‌كنيد: يك عذرخواهي خوب مي‌تواند روابط بين مشتريان، كاركنان و مردم را بهبود داده و شركت را در وضعيت بهتري نسبت به قبل از خطا قرار دهد. اين پيامدي است كه همه رهبران بايد آرزو كنند.
خلاصه ايده
مسئله
سازمان‌ها اغلب براي عذرخواهي درست تقلا مي‌كنند. رهبران زيادي مي‌ترسند كه عذرخواهي، بنگاه را در معرض شكايت حقوقي قرار دهد، بعضي ديگر بدون توجه به دغدغه‌هاي قربانيان سرسري يك «متاسفم» مي‌گويند. سرهم‌بندي عذرخواهي هزينه‌بر است و باعث خدشه‌دار شدن وجهه و روابط مي‌شود. راه‌حل
شركت‌ها نياز به اصول راهنماي روشني دارند تا بتوانند بگويند خطا نياز به عذرخواهي دارد و چه‌وقت بايد يك پيام عذرخواهي اثربخش تهيه و منتشر كرد.
فرمول
چهار سوال بپرسيد: آيا خطا رخ داده است؟ آيا خطا به ماموريت و كسب‌وكار اصلي شركت مربوط است؟ واكنش مردم چه خواهد بود؟ آيا ما متعهد به تغيير هستيم؟ سپس به‌دقت در رابطه با چه‌كسي، چه‌چيزي، كجا، چه‌وقت و چه‌طور عذرخواهي بينديشيد.
ابراز پشيماني كنيد
«جنرال‌موتورز امروز كار درست را انجام خواهد داد ... من به‌واقع متاسفم.»
مري بارا، مديرعامل جي.ام
در شهادت سال 2014 خطاب به كنگره ايالات‌متحده در رابطه با فراخواني سویيچ‌هاي اشتعال خودروهای شركت
به لحن توجه كنيد
«ما از اختلال گسترده در جريان زندگي مردم عذرخواهي مي‌كنيم. هيچ‌كس بيش از من خواستار پايان اين ماجرا نيست. من مي‌خواهم جريان زندگي به حالت عادي برگردد.»
توني هيوارد، مديرعامل وقت بي.پي
در سال 2010 بعد از آن‌كه انفجار سکوی نفتی باعث بزرگ‌ترين نشت نفتي در تاريخ ايالات‌متحده شد.
متاسفم، متاسف نيستم
قدرت عذرخواهي نكردن
گاهي عذرخواهي نكردن معنادار است. به مثال‌هاي زير توجه كنيد:
• جان چمبرز، مديرعامل سابق شركت سيسكو به‌علت روش مديريت شركت موردانتقاد قرار گرفت. او تيم‌هايي را تشكيل داد تا شركت‌هاي تازه‌تاسيس كوچك خلق كند تا بعد سيسكو آنها را با قيمت از پيش تعيين‌شده خريداري كند: روشي كه بعضي كاركنان را بسيار ثروتمند و بعضي ديگر را بسيار رنجاند. اما چمبرز عذرخواهي نكرد، زيرا قصد داشت پيامي را منتقل كند: نوآوري براي او مهم‌تر از پرداخت مساوي بود.
• مكدونالد، غول غذاهاي آماده به نگراني‌ها درباره محتويات مغذي غذاهاي خود با تعريف منوهاي سالم‌تر و اندازه‌هاي كوچك‌تر پاسخ داده، اما در پويش بازاريابي اخير موضع جديدي اتخاذ كرده است. تبليغات آن بدون هيچ واهمه بيگ‌مك را «ماستي كه يوناني نيست» و ساندويچي معرفي مي‌كند كه «هرگز كلم‌پيچ نخواهد بود.»
وقتي رهبران و شركت‌ها ارزشها و هويت خود را بدون واهمه مي‌پذيرند، قدرت و اعتبار كسب مي‌كنند.
خلوص نشان دهيد
«ما سخت براي پاسخگويي به تقاضاي محصولات تلاش كرديم... ما بد عمل كرديم... من بد عمل كردم. من از همه شما كه هر بار سال‌ها منتظر مي‌مانيد تا ما محصولات جديدمان را عرضه كنيم، عذرخواهي مي‌كنم.»
مين ليانگ‌تان، مديرعامل، ريزر
بعد از ناتواني در ارسال لپ‌تاپ به خريداران در آوريل سال 2014
قرباني غلط را خطاب قرار ندهيد
«من براي كاركنان لولومون كه باعث شدم از كار من لطمه ببينند، غمگين هستم. عذر مي‌خواهم كه باعث شدم اين جريان‌ها براي شما پيش بيايد.»
چيپ ويلسون، موسس لولولمون
در سال 2013 بعد از آن‌كه به علت توليد شلوار يوگاي زنانه شفاف به اسم فياسكو، كاركنان خود را سرزنش كرده بود.
شرکت‌ها باید بر گرایش به انتظار، حركت چراغ خاموش و بحث درباره حقايق غلبه كنند.
عذرخواهی، مدیر را قادر به بیان دغدغه‌ها و ارزش‌های سازمان و حتا بررسی آنچه به‌راستی اتفاق افتاده و فرد مسئول، مي‌كند.
شرکتی که خطاي غیراساسي انجام داده، حق انتخاب بیشتری دارد، گرچه عذرخواهی شاید همچنان مفید یا لازم باشد.
بهعنوان چارچوبی برای عملکرد درست، شرکت‌ها باید به‌دقت درباره چه‌کسی، چه‌چیزی، کجا، چه وقت و چه‌طور عذرخواهي بیندیشیند.
هرچه خطا جدي‌تر و اساسي‌تر باشد، عذرخواهي توسط رهبری ارشد (مثل مديرعامل) ضروري‌تر مي‌شود.
سازمان‌ها هرگز نبايد تدافعي به‌نظر برسند يا طوري رفتار كنند انگار قصد توجيه خطا را دارند.
روش عذرخواهي به‌اندازه محتويات عذرخواهي مهم است.
يك عذرخواهي خوب مي‌تواند روابط بين مشتريان، كاركنان و مردم را بهبود داده و شركت را در وضعيت بهتري نسبت به قبل از خطا قرار دهد.
English to Persian (Farsi): Creating Shared Value
Source text - English CREATING SHARED VALUE
Capitalism is under siege....Diminished
to set policies that sap economic growth….
The purpose of the corporation must be
The Big Idea
62 Harvard Business Review January–February 2011
1568 JanFeb11 Porter.indd 62 12/3/10 3:45:23 PM 12/3/10 3:45:23 PM
worldmags
worldmags
ARED VALUE
trust in business is causing political leaders
Business is caught in a vicious circle....
redefi ned around
How to reinvent capitalism—and
unleash a wave of innovation and
growth by Michael E. Porter and
Mark R. Kramer
January–February 2011 Harvard Business Review 63
HBR.ORG
1568 JanFeb11 Porter.indd 63 12/3/10 3:45:35 PM 12/3/10 3:45:35 PM
worldmags
worldmags
Tsuccess. It is not on the margin of what companies
do but at the center. We believe that it can give rise to
the next major transformation of business thinking.
A growing number of companies known for
their hard-nosed approach to business—such as GE,
Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever,
and Wal-Mart—have already embarked on important
eff orts to create shared value by reconceiving
the intersection between society and corporate
performance. Yet our recognition of the transformative
power of shared value is still in its genesis. Realizing
it will require leaders and managers to develop
new skills and knowledge—such as a far deeper appreciation
of societal needs, a greater understanding
of the true bases of company productivity, and the
ability to collaborate across profi t/nonprofi t boundaries.
And government must learn how to regulate
in ways that enable shared value rather than work
against it.
Capitalism is an unparalleled vehicle for meeting
human needs, improving efficiency, creating jobs,
and building wealth. But a narrow conception of
capitalism has prevented business from harnessing
its full potential to meet society’s broader challenges.
The opportunities have been there all along but have
been overlooked. Businesses acting as businesses,
not as charitable donors, are the most powerful force
for addressing the pressing issues we face. The moment
for a new conception of capitalism is now; society’s
needs are large and growing, while customers,
employees, and a new generation of young people
are asking business to step up.
The purpose of the corporation must be redefined
as creating shared value, not just profit per
se. This will drive the next wave of innovation and
productivity growth in the global economy. It will
also reshape capitalism and its relationship to society.
Perhaps most important of all, learning how to
create shared value is our best chance to legitimize
business again.
Moving Beyond Trade-Off s
Business and society have been pitted against each
other for too long. That is in part because economists
have legitimized the idea that to provide societal
benefits, companies must temper their economic
success. In neoclassical thinking, a requirement for
social improvement—such as safety or hiring the
disabled—imposes a constraint on the corporation.
Adding a constraint to a fi rm that is already maximiz-
THE CAPITALIST SYSTEM is under siege. In recent years
business increasingly has been viewed as a major
cause of social, environmental, and economic problems.
Companies are widely perceived to be prospering
at the expense of the broader community.
Even worse, the more business has begun to
embrace corporate responsibility, the more it has
been blamed for society’s failures. The legitimacy of
business has fallen to levels not seen in recent history.
This diminished trust in business leads political
leaders to set policies that undermine competitiveness
and sap economic growth. Business is caught in
a vicious circle.
A big part of the problem lies with companies
themselves, which remain trapped in an outdated
approach to value creation that has emerged over
the past few decades. They continue to view value
creation narrowly, optimizing short-term fi nancial
performance in a bubble while missing the most
important customer needs and ignoring the broader
influences that determine their longer-term success.
How else could companies overlook the wellbeing
of their customers, the depletion of natural resources
vital to their businesses, the viability of key
suppliers, or the economic distress of the communities
in which they produce and sell? How else could
companies think that simply shifting activities to
locations with ever lower wages was a sustainable
“solution” to competitive challenges? Government
and civil society have often exacerbated the problem
by attempting to address social weaknesses at
the expense of business. The presumed trade-off s
between economic effi ciency and social prog ress
have been institutionalized in decades of policy
choices.
Companies must take the lead in bringing business
and society back together. The recognition is
there among sophisticated business and thought
leaders, and promising elements of a new model are
emerging. Yet we still lack an overall framework for
guiding these eff orts, and most companies remain
stuck in a “social responsibility” mind-set in which
societal issues are at the periphery, not the core.
The solution lies in the principle of shared value,
which involves creating economic value in a way
that also creates value for society by addressing its
needs and challenges. Businesses must reconnect
company success with social progress. Shared value
is not social responsibility, philanthropy, or even
sustainability, but a new way to achieve economic
64 Harvard Business Review January–February 2011
THE BIG IDEA CREATING SHARED VALUE
1568 JanFeb11 Porter.indd 64 12/3/10 3:45:47 PM 12/3/10 3:45:47 PM
worldmags
worldmags
Idea in Brief
The concept of shared value—
which focuses on the connections
between societal and
economic progress—has the
power to unleash the next
wave of global growth.
An increasing number of
companies known for their
hard-nosed approach to business—such
as Google, IBM, Intel,
Johnson & Johnson, Nestlé,
Unilever, and Wal-Mart—have
begun to embark on important
shared value initiatives. But
our understanding of the potential
of shared value is just
beginning.
There are three key ways
that companies can create
shared value opportunities:
• By reconceiving products and
markets
• By redefi ning productivity in
the value chain
• By enabling local cluster
development
Every fi rm should look at
decisions and opportunities
through the lens of shared
value. This will lead to new approaches
that generate greater
innovation and growth for
companies—and also greater
benefi ts for society.
ing profi ts, says the theory, will inevitably raise costs
and reduce those profi ts.
A related concept, with the same conclusion, is
the notion of externalities. Externalities arise when
fi rms create social costs that they do not have to bear,
such as pollution. Thus, society must impose taxes,
regulations, and penalties so that fi rms “internalize”
these externalities—a belief infl uencing many government
policy decisions.
This perspective has also shaped the strategies of
fi rms themselves, which have largely excluded social
and environmental considerations from their economic
thinking. Firms have taken the broader context
in which they do business as a given and resisted
regulatory standards as invariably contrary to their
interests. Solving social problems has been ceded to
governments and to NGOs. Corporate responsibility
programs—a reaction to external pressure—have
emerged largely to improve fi rms’ reputations and
are treated as a necessary expense. Anything more
is seen by many as an irresponsible use of shareholders’
money. Governments, for their part, have often
regulated in a way that makes shared value more diffi
cult to achieve. Implicitly, each side has assumed
that the other is an obstacle to pursuing its goals and
acted accordingly.
The concept of shared value, in contrast, recognizes
that societal needs, not just conventional
economic needs, defi ne markets. It also recognizes
that social harms or weaknesses frequently create
internal costs for fi rms—such as wasted energy
or raw materials, costly accidents, and the need
for remedial training to compensate for inadequacies
in education. And addressing societal harms
and constraints does not necessarily raise costs for
fi rms, because they can innovate through using new
technologies, operating methods, and management
approaches—and as a result, increase their productivity
and expand their markets.
Shared value, then, is not about personal values.
Nor is it about “sharing” the value already created
by firms—a redistribution approach. Instead, it is
about expanding the total pool of economic and
social value. A good example of this difference in
perspective is the fair trade movement in purchasing.
Fair trade aims to increase the proportion of
revenue that goes to poor farmers by paying them
higher prices for the same crops. Though this may
be a noble sentiment, fair trade is mostly about
redistribution rather than expanding the overall
amount of value created. A shared value perspective,
instead, focuses on improving growing techniques
and strengthening the local cluster of supporting
suppliers and other institutions in order to increase
farmers’ effi ciency, yields, product quality, and sustainability.
This leads to a bigger pie of revenue and
profi ts that benefi ts both farmers and the companies
that buy from them. Early studies of cocoa farmers in
the Côte d’Ivoire, for instance, suggest that while fair
trade can increase farmers’ incomes by 10% to 20%,
shared value investments can raise their incomes by
more than 300%. Initial investment and time may be
required to implement new procurement practices
and develop the supporting cluster, but the return
will be greater economic value and broader strategic
benefi ts for all participants.
Societal needs, not just conventional
economic needs, defi ne markets, and social
harms can create internal costs for fi rms.
ILLUSTRATION: LORENZO PETRANTONI
January–February 2011 Harvard Business Review 65
HBR.ORG
1568 JanFeb11 Porter.indd 65 12/3/10 3:45:53 PM 12/3/10 3:45:53 PM
worldmags
worldmags
The Roots of Shared Value
At a very basic level, the competitiveness of a company
and the health of the communities around it
are closely intertwined. A business needs a successful
community, not only to create demand for its
products but also to provide critical public assets
and a supportive environment. A community needs
successful businesses to provide jobs and wealth creation
opportunities for its citizens. This interdependence
means that public policies that undermine the
productivity and competitiveness of businesses are
self-defeating, especially in a global economy where
facilities and jobs can easily move elsewhere. NGOs
and governments have not always appreciated this
connection.
In the old, narrow view of capitalism, business
contributes to society by making a profi t, which supports
employment, wages, purchases, investments,
and taxes. Conducting business as usual is suffi cient
social benefi t. A fi rm is largely a self-contained entity,
and social or community issues fall outside its proper
scope. (This is the argument advanced persuasively
by Milton Friedman in his critique of the whole notion
of corporate social responsibility.)
This perspective has permeated management
thinking for the past two decades. Firms focused on
enticing consumers to buy more and more of their
products. Facing growing competition and shorterterm
performance pressures from shareholders,
managers resorted to waves of restructuring, personnel
reductions, and relocation to lower-cost
regions, while leveraging balance sheets to return
capital to investors. The results were often commoditization,
price competition, little true innovation,
slow organic growth, and no clear competitive
advantage.
In this kind of competition, the communities
in which companies operate perceive little benefi t
even as profi ts rise. Instead, they perceive that profits
come at their expense, an impression that has
become even stronger in the current economic recovery,
in which rising earnings have done little to
off set high unemployment, local business distress,
and severe pressures on community services.
It was not always this way. The best companies
once took on a broad range of roles in meeting the
needs of workers, communities, and supporting
businesses. As other social institutions appeared on
the scene, however, these roles fell away or were delegated.
Shortening investor time horizons began to
narrow thinking about appropriate investments. As
the vertically integrated fi rm gave way to greater reliance
on outside vendors, outsourcing and off shoring
weakened the connection between fi rms and their
communities. As fi rms moved disparate activities to
more and more locations, they often lost touch with
any location. Indeed, many companies no longer
recognize a home—but see themselves as “global”
companies.
These transformations drove major progress
in economic efficiency. However, something profoundly
important was lost in the process, as morefundamental
opportunities for value creation were
missed. The scope of strategic thinking contracted.
Strategy theory holds that to be successful, a
company must create a distinctive value proposition
that meets the needs of a chosen set of customers.
The fi rm gains competitive advantage from how
it confi gures the value chain, or the set of activities
involved in creating, producing, selling, delivering,
and supporting its products or services. For decades
businesspeople have studied positioning and the
best ways to design activities and integrate them.
However, companies have overlooked opportunities
to meet fundamental societal needs and misunW
WHAT IS “SHARED VALUE”?
The concept of shared value can be defi ned as policies and operating
practices that enhance the competitiveness of a company while
simultaneously advancing the economic and social conditions in the
communities in which it operates. Shared value creation focuses on
identifying and expanding the connections between societal and
economic progress.
The concept rests on the premise that both economic and social
progress must be addressed using value principles. Value is defi ned
as benefi ts relative to costs, not just benefi ts alone. Value creation
is an idea that has long been recognized in business, where profi t is
revenues earned from customers minus the costs incurred. However,
businesses have rarely approached societal issues from a value
perspective but have treated them as peripheral matters. This has
obscured the connections between economic and social concerns.
In the social sector, thinking in value terms is even less common.
Social organizations and government entities often see success solely
in terms of the benefi ts achieved or the money expended. As governments
and NGOs begin to think more in value terms, their interest in
collaborating with business will inevitably grow.
THE BIG IDEA CREATING SHARED VALUE
66 Harvard Business Review January–February 2011
1568 JanFeb11 Porter.indd 66 12/3/10 3:45:58 PM 12/3/10 3:45:58 PM
worldmags
worldmags
derstood how societal harms and weaknesses aff ect
value chains. Our fi eld of vision has simply been too
narrow.
In understanding the business environment,
managers have focused most of their attention on
the industry, or the particular business in which the
fi rm competes. This is because industry structure
has a decisive impact on a fi rm’s profi tability. What
has been missed, however, is the profound effect
that location can have on productivity and innovation.
Companies have failed to grasp the importance
of the broader business environment surrounding
their major operations.
How Shared Value Is Created
Companies can create economic value by creating
societal value. There are three distinct ways to do
this: by reconceiving products and markets, redefi ning
productivity in the value chain, and building supportive
industry clusters at the company’s locations.
Each of these is part of the virtuous circle of shared
value; improving value in one area gives rise to opportunities
in the others.
The concept of shared value resets the boundaries
of capitalism. By better connecting companies’
success with societal improvement, it opens up
many ways to serve new needs, gain effi ciency, create
diff erentiation, and expand markets.
The ability to create shared value applies equally
to advanced economies and developing countries,
though the specifi c opportunities will diff er. The opportunities
will also diff er markedly across industries
and companies—but every company has them. And
their range and scope is far broader than has been
recognized. [The idea of shared value was initially
explored in a December 2006 HBR article by Michael
E. Porter and Mark R. Kramer, “Strategy and Society:
The Link Between Competitive Advantage and Corporate
Social Responsibility.”]
Reconceiving Products and Markets
Society’s needs are huge—health, better housing, improved
nutrition, help for the aging, greater fi nancial
security, less environmental damage. Arguably, they
are the greatest unmet needs in the global economy.
In business we have spent decades learning how to
parse and manufacture demand while missing the
most important demand of all. Too many companies
have lost sight of that most basic of questions: Is our
product good for our customers? Or for our customers’
customers?
In advanced economies, demand for products
and services that meet societal needs is rapidly growing.
Food companies that traditionally concentrated
on taste and quantity to drive more and more consumption
are refocusing on the fundamental need
for better nutrition. Intel and IBM are both devising
ways to help utilities harness digital intelligence in
order to economize on power usage. Wells Fargo
has developed a line of products and tools that help
customers budget, manage credit, and pay down
debt. Sales of GE’s Ecomagination products reached
$18 billion in 2009—the size of a Fortune 150 company.
GE now predicts that revenues of Ecomagination
products will grow at twice the rate of total company
revenues over the next fi ve years.
In these and many other ways, whole new avenues
for innovation open up, and shared value is
created. Society’s gains are even greater, because
businesses will often be far more eff ective than governments
and nonprofi ts are at marketing that motivates
customers to embrace products and services
that create societal benefi ts, like healthier food or
environmentally friendly products.
B
BLURRING THE
PROFIT/NONPROFIT BOUNDARY
The concept of shared value blurs the line between for-profi t and
nonprofi t organizations. New kinds of hybrid enterprises are rapidly
appearing. For example, WaterHealth International, a fast-growing forprofi
t, uses innovative water purifi cation techniques to distribute clean
water at minimal cost to more than one million people in rural India,
Ghana, and the Philippines. Its investors include not only the socially
focused Acumen Fund and the International Finance Corporation of the
World Bank but also Dow Chemical’s venture fund. Revolution Foods,
a four-year-old venture-capital-backed U.S. start-up, provides 60,000
fresh, healthful, and nutritious meals to students daily—and does so at
a higher gross margin than traditional competitors. Waste Concern, a
hybrid profi t/nonprofi t enterprise started in Bangladesh 15 years ago,
has built the capacity to convert 700 tons of trash, collected daily from
neighborhood slums, into organic fertilizer, thereby increasing crop
yields and reducing CO2 emissions. Seeded with capital from the Lions
Club and the United Nations Development Programme, the company
improves health conditions while earning a substantial gross margin
through fertilizer sales and carbon credits.
The blurring of the boundary between successful for-profi ts and nonprofi
ts is one of the strong signs that creating shared value is possible.
January–February 2011 Harvard Business Review 67
HBR.ORG
1568 JanFeb11 Porter.indd 67 12/3/10 3:46:05 PM 12/3/10 3:46:05 PM
worldmags
worldmags
Equal or greater opportunities arise from serving
disadvantaged communities and developing countries.
Though societal needs are even more pressing
there, these communities have not been recognized
as viable markets. Today attention is riveted on India,
China, and increasingly, Brazil, which off er fi rms
the prospect of reaching billions of new customers
at the bottom of the pyramid—a notion persuasively
articulated by C.K. Prahalad. Yet these countries
have always had huge needs, as do many developing
countries.
Similar opportunities await in nontraditional
communities in advanced countries. We have
learned, for example, that poor urban areas are
America’s most underserved market; their substantial
concentrated purchasing power has often been
overlooked. (See the research of the Initiative for a
Competitive Inner City, at icic.org.)
The societal benefits of providing appropriate
products to lower-income and disadvantaged consumers
can be profound, while the profi ts for companies
can be substantial. For example, low-priced
cell phones that provide mobile banking services
are helping the poor save money securely and transforming
the ability of small farmers to produce and
market their crops. In Kenya, Vodafone’s M-PESA
mobile banking service signed up 10 million customers
in three years; the funds it handles now represent
11% of that country’s GDP. In India, Thomson
Reuters has developed a promising monthly service
for farmers who earn an average of $2,000 a year. For
a fee of $5 a quarter, it provides weather and croppricing
information and agricultural advice. The
service reaches an estimated 2 million farmers, and
early research indicates that it has helped increase
the incomes of more than 60% of them—in some
cases even tripling incomes. As capitalism begins to
work in poorer communities, new opportunities for
economic development and social progress increase
exponentially.
For a company, the starting point for creating
this kind of shared value is to identify all the societal
needs, benefi ts, and harms that are or could be
embodied in the fi rm’s products. The opportunities
are not static; they change constantly as technology
evolves, economies develop, and societal priorities
shift. An ongoing exploration of societal needs will
lead companies to discover new opportunities for
diff erentiation and repositioning in traditional markets,
and to recognize the potential of new markets
they previously overlooked.
Meeting needs in underserved markets often
requires redesigned products or diff erent distribution
methods. These requirements can trigger fundamental
innovations that also have application in
traditional markets. Microfi nance, for example, was
invented to serve unmet fi nancing needs in developing
countries. Now it is growing rapidly in the United
States, where it is fi lling an important gap that was
unrecognized.
Redefi ning Productivity
In the Value Chain
A company’s value chain inevitably affects—and
is affected by—numerous societal issues, such as
natural resource and water use, health and safety,
working conditions, and equal treatment in the
workplace. Opportunities to create shared value
arise because societal problems can create economic
costs in the firm’s value chain. Many so-called externalities
actually infl ict internal costs on the fi rm,
even in the absence of regulation or resource taxes.
Excess packaging of products and greenhouse gases
There are numerous ways in which addressing societal concerns can yield productivity
benefi ts to a fi rm. Consider, for example, what happens when a fi rm
invests in a wellness program. Society benefi ts because employees and their
families become healthier, and the fi rm minimizes employee absences and lost
productivity. The graphic below depicts some areas where the connections are
strongest.
THE CONNECTION BETWEEN
COMPETITIVE ADVANTAGE AND SOCIAL ISSUES
WATER
USE
EMPLOYEE
SKILLS
ENVIRONMENTAL
IMPACT
COMPANY
PRODUCTIVITY
WORKER
SAFETY
SUPPLIER
ACCESS AND
VIABILITY
EMPLOYEE
HEALTH
ENERGY
USE
THE BIG IDEA CREATING SHARED VALUE
68 Harvard Business Review January–February 2011
1568 JanFeb11 Porter.indd 68 12/3/10 3:46:11 PM 12/3/10 3:46:11 PM
worldmags
worldmags
are not just costly to the environment but costly to
the business. Wal-Mart, for example, was able to
address both issues by reducing its packaging and
rerouting its trucks to cut 100 million miles from its
delivery routes in 2009, saving $200 million even as
it shipped more products. Innovation in disposing
of plastic used in stores has saved millions in lower
disposal costs to landfi lls.
The new thinking reveals that the congruence
between societal progress and productivity in the
value chain is far greater than traditionally believed
(see the exhibit “The Connection Between Competitive
Advantage and Social Issues”). The synergy increases
when firms approach societal issues from
a shared value perspective and invent new ways
of operating to address them. So far, however, few
companies have reaped the full productivity benefi ts
in areas such as health, safety, environmental performance,
and employee retention and capability.
But there are unmistakable signs of change. Efforts
to minimize pollution were once thought to
inevitably increase business costs—and to occur
only because of regulation and taxes. Today there
is a growing consensus that major improvements in
environmental performance can often be achieved
with better technology at nominal incremental cost
and can even yield net cost savings through enhanced
resource utilization, process effi ciency, and
quality.
In each of the areas in the exhibit, a deeper understanding
of productivity and a growing awareness of
the fallacy of short-term cost reductions (which often
actually lower productivity or make it unsustainable)
are giving rise to new approaches. The following
are some of the most important ways in which
shared value thinking is transforming the value
chain, which are not independent but often mutually
reinforcing. Eff orts in these and other areas are
still works in process, whose implications will be felt
for years to come.
Energy use and logistics. The use of energy
throughout the value chain is being reexamined,
whether it be in processes, transportation, buildings,
supply chains, distribution channels, or support services.
Triggered by energy price spikes and a new
awareness of opportunities for energy efficiency,
this reexamination was under way even before carbon
emissions became a global focus. The result has
been striking improvements in energy utilization
through better technology, recycling, cogeneration,
and numerous other practices—all of which create
shared value.
We are learning that shipping is expensive, not
just because of energy costs and emissions but because
it adds time, complexity, inventory costs, and
management costs. Logistical systems are beginning
to be redesigned to reduce shipping distances,
streamline handling, improve vehicle routing, and
the like. All of these steps create shared value. The
British retailer Marks & Spencer’s ambitious overhaul
of its supply chain, for example, which involves
steps as simple as stopping the purchase of supplies
from one hemisphere to ship to another, is expected
to save the retailer £175 million annually by fiscal
2016, while hugely reducing carbon emissions. In
the process of reexamining logistics, thinking about
outsourcing and location will also be revised (as we
will discuss below).
Resource use. Heightened environmental
awareness and advances in technology are catalyzing
new approaches in areas such as utilization
of water, raw materials, and packaging, as well as
expanding recycling and reuse. The opportunities
apply to all resources, not just those that have been
identifi ed by environmentalists. Better resource uti -
lization—enabled by improving technology—will
permeate all parts of the value chain and will spread
to suppliers and channels. Landfills will fill more
slowly.
For example, Coca-Cola has already reduced its
worldwide water consumption by 9% from a 2004
baseline—nearly halfway to its goal of a 20% reduction
by 2012. Dow Chemical managed to reduce
consumption of fresh water at its largest production
site by one billion gallons—enough water to supply
nearly 40,000 people in the U.S. for a year—resulting
in savings of $4 million. The demand for water-
saving technology has allowed India’s Jain Irrigation,
By reducing its packaging and cutting 100 million miles
from the delivery routes of its trucks, Wal-Mart lowered
carbon emissions and saved $200 million in costs.
January–February 2011 Harvard Business Review 69
HBR.ORG
1568 JanFeb11 Porter.indd 69 12/3/10 3:46:17 PM 12/3/10 3:46:17 PM
worldmags
worldmags
a leading global manufacturer of complete drip irrigation
systems for water conservation, to achieve a
41% compound annual growth rate in revenue over
the past fi ve years.
Procurement. The traditional playbook calls for
companies to commoditize and exert maximum bargaining
power on suppliers to drive down prices—
even when purchasing from small businesses or
subsistence-level farmers. More recently, fi rms have
been rapidly outsourcing to suppliers in lower-wage
locations.
Today some companies are beginning to understand
that marginalized suppliers cannot remain
productive or sustain, much less improve, their
quality. By increasing access to inputs, sharing technology,
and providing financing, companies can
improve supplier quality and productivity while
ensuring access to growing volume. Improving productivity
will often trump lower prices. As suppliers
get stronger, their environmental impact often falls
dramatically, which further improves their effi ciency.
Shared value is created.
A good example of such new procurement thinking
can be found at Nespresso, one of Nestlé’s fastestgrowing
divisions, which has enjoyed annual growth
of 30% since 2000. Nespresso combines a sophisticated
espresso machine with single-cup aluminum
capsules containing ground coff ees from around the
world. Off ering quality and convenience, Nespresso
has expanded the market for premium coff ee.
Obtaining a reliable supply of specialized coff ees
is extremely challenging, however. Most coff ees are
grown by small farmers in impoverished rural areas
of Africa and Latin America, who are trapped in a
cycle of low productivity, poor quality, and environmental
degradation that limits production volume.
To address these issues, Nestlé redesigned procurement.
It worked intensively with its growers, providing
advice on farming practices, guaranteeing
bank loans, and helping secure inputs such as plant
stock, pesticides, and fertilizers. Nestlé established
local facilities to measure the quality of the coff ee
at the point of purchase, which allowed it to pay a
premium for better beans directly to the growers
and thus improve their incentives. Greater yield per
hectare and higher production quality increased
growers’ incomes, and the environmental impact of
farms shrank. Meanwhile, Nestlé’s reliable supply
of good coff ee grew signifi cantly. Shared value was
created.
Embedded in the Nestlé example is a far broader
insight, which is the advantage of buying from capable
local suppliers. Outsourcing to other locations
and countries creates transaction costs and inefficiencies
that can off set lower wage and input costs.
Capable local suppliers help fi rms avoid these costs
and can reduce cycle time, increase fl exibility, foster
faster learning, and enable innovation. Buying local
includes not only local companies but also local
units of national or international companies. When
fi rms buy locally, their suppliers can get stronger, increase
their profi ts, hire more people, and pay better
wages—all of which will benefi t other businesses in
the community. Shared value is created.
Distribution. Companies are beginning to reexamine
distribution practices from a shared value
perspective. As iTunes, Kindle, and Google Scholar
(which offers texts of scholarly literature online)
demonstrate, profitable new distribution models
can also dramatically reduce paper and plastic usage.
Similarly, microfi nance has created a cost-effi cient
new model of distributing fi nancial services to small
businesses.
Opportunities for new distribution models can
be even greater in nontraditional markets. For example,
Hindustan Unilever is creating a new directto-home
distribution system, run by underprivileged
female entrepreneurs, in Indian villages of
fewer than 2,000 people. Unilever provides microcredit
and training and now has more than 45,000
T
entrepreneurs covering some 100,000 villages
Businesses are not the only players in fi nding profi table solutions
to social problems. A whole generation of social entrepreneurs is
pioneering new product concepts that meet social needs using
viable business models. Because they are not locked into narrow
traditional business thinking, social entrepreneurs are often well
ahead of established corporations in discovering these opportunities.
Social enterprises that create shared value can scale up far
more rapidly than purely social programs, which often suff er from
an inability to grow and become self-sustaining.
Real social entrepreneurship should be measured by its ability
to create shared value, not just social benefi t.
THE ROLE OF SOCIAL
ENTREPRENEURS
THE BIG IDEA CREATING SHARED VALUE
70 Harvard Business Review January–February 2011
1568 JanFeb11 Porter.indd 70 12/3/10 3:46:24 PM 12/3/10 3:46:24 PM
worldmags
worldmags
across 15 Indian states. Project Shakti, as this distribution
system is called, benefi ts communities not
only by giving women skills that often double their
household income but also by reducing the spread
of communicable diseases through increased access
to hygiene products. This is a good example of how
the unique ability of business to market to hardto-reach
consumers can benefi t society by getting
life-altering products into the hands of people that
need them. Project Shakti now accounts for 5% of
Unilever’s total revenues in India and has extended
the company’s reach into rural areas and built its
brand in media-dark regions, creating major economic
value for the company.
Employee productivity. The focus on holding
down wage levels, reducing benefits, and offshoring
is beginning to give way to an awareness of the
positive eff ects that a living wage, safety, wellness,
training, and opportunities for advancement for
employees have on productivity. Many companies,
for example, traditionally sought to minimize the
cost of “expensive” employee health care coverage
or even eliminate health coverage altogether. Today
leading companies have learned that because of lost
workdays and diminished employee productivity,
poor health costs them more than health benefits
do. Take Johnson & Johnson. By helping employees
stop smoking (a two-thirds reduction in the past
15 years) and implementing numerous other wellness
programs, the company has saved $250 million
on health care costs, a return of $2.71 for every
dollar spent on wellness from 2002 to 2008. Moreover,
Johnson & Johnson has benefi ted from a more
present and productive workforce. If labor unions
focused more on shared value, too, these kinds of
employee approaches would spread even faster.
Location. Business thinking has embraced the
myth that location no longer matters, because logistics
are inexpensive, information fl ows rapidly, and
markets are global. The cheaper the location, then,
the better. Concern about the local communities in
which a company operates has faded.
That oversimplifi ed thinking is now being challenged,
partly by the rising costs of energy and carbon
emissions but also by a greater recognition of
the productivity cost of highly dispersed production
systems and the hidden costs of distant procurement
discussed earlier. Wal-Mart, for example, is increasingly
sourcing produce for its food sections from local
farms near its warehouses. It has discovered that
the savings on transportation costs and the ability
to restock in smaller quantities more than off set the
lower prices of industrial farms farther away. Nestlé
is establishing smaller plants closer to its markets
and stepping up efforts to maximize the use of locally
available materials.
The calculus of locating activities in developing
countries is also changing. Olam International, a
leading cashew producer, traditionally shipped its
nuts from Africa to Asia for processing at facilities
staff ed by productive Asian workers. But by opening
local processing plants and training workers in Tanzania,
Mozambique, Nigeria, and Côte d’Ivoire, Olam
has cut processing and shipping costs by as much as
25%—not to mention, greatly reduced carbon emissions.
In making this move, Olam also built preferred
relationships with local farmers. And it has provided
direct employment to 17,000 people—95% of whom
are women—and indirect employment to an equal
number of people, in rural areas where jobs otherwise
were not available.
These trends may well lead companies to remake
their value chains by moving some activities closer
to home and having fewer major production locations.
Until now, many companies have thought that
being global meant moving production to locations
with the lowest labor costs and designing their supply
chains to achieve the most immediate impact on
expenses. In reality, the strongest international competitors
will often be those that can establish deeper
roots in important communities. Companies that
can embrace this new locational thinking will create
shared value.
AS THESE examples illustrate, reimagining value
chains from the perspective of shared value will offer
signifi cant new ways to innovate and unlock new
economic value that most businesses have missed.
By investing in employee wellness programs,
Johnson & Johnson has saved $250 million on
health care costs.
January–February 2011 Harvard Business Review 71
HBR.ORG
1568 JanFeb11 Porter.indd 71 12/3/10 3:46:31 PM 12/3/10 3:46:31 PM
worldmags
worldmags
Creating Shared Value: Implications for Government and
Governments and NGOs will be most
eff ective if they think in value terms—
considering benefi ts relative to costs—and
focus on the results achieved rather than
the funds and eff ort expended. Activists
have tended to approach social improvement
from an ideological or absolutist
perspective, as if social benefi ts should
be pursued at any cost. Governments
and NGOs often assume that trade-off s
between economic and social benefi ts are
inevitable, exacerbating these trade-off s
through their approaches. For example,
much environmental regulation still takes
the form of command-and-control mandates
and enforcement actions designed
to embarrass and punish companies.
Regulators would accomplish much more
by focusing on measuring environmental
performance and introducing standards,
phase-in periods, and support for technology
that would promote innovation,
improve the environment, and increase
competitiveness simultaneously.
The principle of shared value creation
cuts across the traditional divide
between the responsibilities of business
and those of government or civil
society. From society’s perspective, it
does not matter what types of organizations
created the value. What matters
is that benefi ts are delivered by those
organizations—or combinations of
organizations—that are best positioned
to achieve the most impact for the least
cost. Finding ways to boost productivity
is equally valuable whether in the service
of commercial or societal objectives. In
short, the principle of value creation
should guide the use of resources across
all areas of societal concern.
Fortunately, a new type of NGO has
emerged that understands the importance
of productivity and value creation. Such
organizations have often had a remarkable
impact. One example is TechnoServe,
which has partnered with both regional
and global corporations to promote the
development of competitive agricultural
clusters in more than 30 countries. Root
Capital accomplishes a similar objective
by providing fi nancing to farmers and
businesses that are too large for micro-
fi nance but too small for normal bank fi -
nancing. Since 2000, Root Capital has lent
more than $200 million to 282 businesses,
training, transportation services, and related industries
also boost productivity. Without a supporting
cluster, conversely, productivity suff ers.
Deficiencies in the framework conditions surrounding
the cluster also create internal costs for
fi rms. Poor public education imposes productivity
and remedial-training costs. Poor transportation infrastructure
drives up the costs of logistics. Gender
or racial discrimination reduces the pool of capable
employees. Poverty limits the demand for products
and leads to environmental degradation, unhealthy
workers, and high security costs. As companies have
increasingly become disconnected from their communities,
however, their infl uence in solving these
problems has waned even as their costs have grown.
Firms create shared value by building clusters
to improve company productivity while addressing
gaps or failures in the framework conditions
surrounding the cluster. Efforts to develop or attract
capable suppliers, for example, enable the procurement
benefi ts we discussed earlier. A focus on
clusters and location has been all but absent in management
thinking. Cluster thinking has also been
Enabling Local Cluster Development
No company is self-contained. The success of every
company is aff ected by the supporting companies
and infrastructure around it. Productivity and innovation
are strongly infl uenced by “clusters,” or geographic
concentrations of fi rms, related businesses,
suppliers, service providers, and logistical infrastructure
in a particular fi eld—such as IT in Silicon
Valley, cut fl owers in Kenya, and diamond cutting in
Surat, India.
Clusters include not only businesses but institutions
such as academic programs, trade associations,
and standards organizations. They also draw on the
broader public assets in the surrounding community,
such as schools and universities, clean water, faircompetition
laws, quality standards, and market
transparency.
Clusters are prominent in all successful and
growing regional economies and play a crucial role
in driving productivity, innovation, and competitiveness.
Capable local suppliers foster greater logistical
effi ciency and ease of collaboration, as we have
discussed. Stronger local capabilities in such areas as
While our focus here is primarily on companies,
the principles of shared value apply equally to
governments and nonprofi t organizations.
THE BIG IDEA CREATING SHARED VALUE
72 Harvard Business Review January–February 2011
1568 JanFeb11 Porter.indd 72 12/3/10 3:46:38 PM 12/3/10 3:46:38 PM
worldmags
worldmags
ILLUSTRATION/PHOTOGRAPHY: NAME
Civil Society
improve framework conditions for the cluster spill
over to other participants and the local economy.
Workforce development initiatives, for example,
increase the supply of skilled employees for many
other fi rms as well.
At Nespresso, Nestlé also worked to build clusters,
which made its new procurement practices far
more eff ective. It set out to build agricultural, technical,
fi nancial, and logistical fi rms and capabilities
in each coff ee region, to further support effi ciency
and high-quality local production. Nestlé led efforts
to increase access to essential agricultural inputs
such as plant stock, fertilizers, and irrigation
equipment; strengthen regional farmer co-ops by
helping them fi nance shared wet-milling facilities
for producing higher-quality beans; and support an
extension program to advise all farmers on growing
techniques. It also worked in partnership with the
Rainforest Alliance, a leading international NGO, to
teach farmers more-sustainable practices that make
production volumes more reliable.
In the process, Nestlé’s productivity
improved.
through which it has reached 400,000
farmers and artisans. It has fi nanced
the cultivation of 1.4 million acres of
organic agriculture in Latin America and
Africa. Root Capital regularly works with
corporations, utilizing future purchase
orders as collateral for its loans to farmers
and helping to strengthen corporate
supply chains and improve the quality of
purchased inputs.
Some private foundations have begun
to see the power of working with businesses
to create shared value. The Bill &
Melinda Gates Foundation, for example,
has formed partnerships with leading
global corporations to foster agricultural
clusters in developing countries. The
foundation carefully focuses on commodities
where climate and soil conditions
give a particular region a true competitive
advantage. The partnerships bring in
NGOs like TechnoServe and Root Capital,
as well as government offi cials, to work
on precompetitive issues that improve the
cluster and upgrade the value chain for
all participants. This approach recognizes
that helping small farmers increase their
yields will not create any lasting benefi ts
unless there are ready buyers for their
crops, other enterprises that can process
the crops once they are harvested, and
a local cluster that includes effi cient
logistical infrastructure, input availability,
and the like. The active engagement of
corporations is essential to mobilizing
these elements.
Forward-thinking foundations can also
serve as honest brokers and allay fears
by mitigating power imbalances between
small local enterprises, NGOs, governments,
and companies. Such eff orts will
require a new assumption that shared
value can come only as a result of eff ective
collaboration among all parties.
missing in many economic development initiatives,
which have failed because they involved isolated interventions
and overlooked critical complementary
investments.
A key aspect of cluster building in developing and
developed countries alike is the formation of open
and transparent markets. In ineffi cient or monopolized
markets where workers are exploited, where
suppliers do not receive fair prices, and where price
transparency is lacking, productivity suffers. Enabling
fair and open markets, which is often best
done in conjunction with partners, can allow a company
to secure reliable supplies and give suppliers
better incentives for quality and effi ciency while also
substantially improving the incomes and purchasing
power of local citizens. A positive cycle of economic
and social development results.
When a fi rm builds clusters in its key locations, it
also amplifi es the connection between its success
and its communities’ success. A fi rm’s growth has
multiplier eff ects, as jobs are created in supporting
industries, new companies are seeded, and demand
for ancillary services rises. A company’s eff orts to
January–February 2011 Harvard Business Review 73
HBR.ORG
1568 JanFeb11 Porter.indd 73 12/3/10 3:46:44 PM 12/3/10 3:46:44 PM
worldmags
worldmags
Regulation is necessary for well-
functioning markets, something that
became abundantly clear during the
recent fi nancial crisis. However, the ways
in which regulations are designed and
implemented determine whether they
benefi t society or work against it.
Regulations that enhance shared value
set goals and stimulate innovation. They
highlight a societal objective and create
a level playing fi eld to
encourage com panies
to invest in shared
value rather than
maximize short-term
profi t. Such regulations
have a number of
characteristics:
First, they set clear and
measurable social goals,
whether they involve energy
use, health matters, or
safety. Where appropriate,
they set prices for resources
(such as water) that
refl ect true costs. Second,
they set performance standards but
do not prescribe the methods to achieve
them—those are left to companies. Third,
they defi ne phase-in periods for meeting
standards, which refl ect the investment or
new-product cycle in the industry. Phasein
periods give companies time to develop
and introduce new products and processes
in a way consistent with the economics
of their business. Fourth, they
put in place universal measurement
and performancereporting
systems, with
government investing
in infrastructure for collecting
reliable benchmarking
data (such as nutritional
defi ciencies in each community).
This motivates and enables
continual improvement
beyond current targets. Finally,
appropriate regulations require
effi cient and timely reporting
of results, which can then be
audited by the government as
necessary, rather than impose
detailed and expensive compliance processes
on everyone.
Regulation that discourages shared
value looks very diff erent. It forces
compliance with particular practices,
rather than focusing on measurable social
improvement. It mandates a particular
approach to meeting a standard—blocking
innovation and almost always infl icting
cost on companies. When governments
fall into the trap of this sort of regulation,
they undermine the very progress that
they seek while triggering fi erce resistance
from business that slows progress further
and blocks shared value that would improve
competitiveness.
To be sure, companies locked into
the old mind-set will resist even wellconstructed
regulation. As shared value
principles become more widely accepted,
however, business and government will become
more aligned on regulation in many
areas. Companies will come to understand
that the right kind of regulation can actually
foster economic value creation.
Finally, regulation will be needed to
limit the pursuit of exploitative, unfair, or
deceptive practices in which companies
benefi t at the expense of society. Strict
antitrust policy, for example, is essential
to ensure that the benefi ts of company
success fl ow to customers, suppliers, and
workers.
A good example of a company working to improve
framework conditions in its cluster is Yara, the
world’s largest mineral fertilizer company. Yara realized
that the lack of logistical infrastructure in many
parts of Africa was preventing farmers from gaining
effi cient access to fertilizers and other essential agricultural
inputs, and from transporting their crops
effi ciently to market. Yara is tackling this problem
through a $60 million investment in a program to
improve ports and roads, which is designed to create
agricultural growth corridors in Mozambique
and Tanzania. The company is working on this initiative
with local governments and support from the
Norwegian government. In Mozambique alone, the
corridor is expected to benefi t more than 200,000
small farmers and create 350,000 new jobs. The imThe
right kind of government regulation can
encourage companies to pursue shared value; the
wrong kind works against it and even makes tradeoff
s between economic and social goals inevitable.
Government Regulation and Shared Value
provements will help Yara grow its business but will
support the whole agricultural cluster, creating huge
multiplier eff ects.
The benefits of cluster building apply not only
in emerging economies but also in advanced countries.
North Carolina’s Research Triangle is a notable
example of public and private collaboration that has
created shared value by developing clusters in such
areas as information technology and life sciences.
That region, which has benefi ted from continued investment
from both the private sector and local government,
has experienced huge growth in employment,
incomes, and company performance, and has
fared better than most during the downturn.
To support cluster development in the communities
in which they operate, companies need to idenTHE
BIG IDEA CREATING SHARED VALUE
74 Harvard Business Review January–February 2011
1568 JanFeb11 Porter.indd 74 12/3/10 3:46:51 PM 12/3/10 3:46:51 PM
worldmags
worldmags
tify gaps and defi ciencies in areas such as logistics,
suppliers, distribution channels, training, market
organization, and educational institutions. Then the
task is to focus on the weaknesses that represent the
greatest constraints to the company’s own productivity
and growth, and distinguish those areas that
the company is best equipped to infl uence directly
from those in which collaboration is more cost-
eff ective. Here is where the shared value opportunities
will be greatest. Initiatives that address cluster
weaknesses that constrain companies will be much
more eff ective than community-focused corporate
social responsibility programs, which often have
limited impact because they take on too many areas
without focusing on value.
But eff orts to enhance infrastructure and institutions
in a region often require collective action, as
the Nestlé, Yara, and Research Triangle examples
show. Companies should try to enlist partners to
share the cost, win support, and assemble the right
skills. The most successful cluster development programs
are ones that involve collaboration within the
private sector, as well as trade associations, government
agencies, and NGOs.
Creating Shared Value in Practice
Not all profi t is equal—an idea that has been lost in
the narrow, short-term focus of financial markets
and in much management thinking. Profi ts involving
a social purpose represent a higher form of
capitalism—one that will enable society to advance
more rapidly while allowing companies to grow even
more. The result is a positive cycle of company and
community prosperity, which leads to profi ts that
endure.
Creating shared value presumes compliance with
the law and ethical standards, as well as mitigating
any harm caused by the business, but goes far beyond
that. The opportunity to create economic value
through creating societal value will be one of the
most powerful forces driving growth in the global
economy. This thinking represents a new way of
understanding customers, productivity, and the external
infl uences on corporate success. It highlights
the immense human needs to be met, the large new
markets to serve, and the internal costs of social and
community defi cits—as well as the competitive advantages
available from addressing them. Until recently,
companies have simply not approached their
businesses this way.
Creating shared value will be more eff ective and
far more sustainable than the majority of today’s
corporate eff orts in the social arena. Companies will
make real strides on the environment, for example,
when they treat it as a productivity driver rather than
a feel-good response to external pressure. Or consider
access to housing. A shared value approach would
have led financial services companies to create innovative
products that prudently increased access to
home ownership. This was recognized by the Mexican
construction company Urbi, which pioneered a
mortgage-fi nancing “rent-to-own” plan. Major U.S.
banks, in contrast, promoted unsustainable fi nancing
vehicles that turned out to be socially and economically
devastating, while claiming they were socially
responsible because they had charitable contribution
programs.
Inevitably, the most fertile opportunities for creating
shared value will be closely related to a company’s
particular business, and in areas most important
to the business. Here a company can benefi t the
most economically and hence sustain its commitment
over time. Here is also where a company brings
the most resources to bear, and where its scale and
market presence equip it to have a meaningful impact
on a societal problem.
Ironically, many of the shared value pioneers have
been those with more-limited resources—social entrepreneurs
and companies in developing countries.
These outsiders have been able to see the opportunities
more clearly. In the process, the distinction between
for-profi ts and nonprofi ts is blurring.
Shared value is defi ning a whole new set of best
practices that all companies must embrace. It will
also become an integral part of strategy. The essence
of strategy is choosing a unique positioning and a
Not all profi t is equal. Profi ts involving a social purpose
represent a higher form of capitalism, one that creates
a positive cycle of company and community prosperity.
January–February 2011 Harvard Business Review 75
HBR.ORG
1568 JanFeb11 Porter.indd 75 12/3/10 3:46:57 PM 12/3/10 3:46:57 PM
worldmags
worldmags
>
nation initiative, for example, is now producing a
stream of fast-growing products and services across
the company.
A shared value lens can be applied to every major
company decision. Could our product design incorporate
greater social benefi ts? Are we serving all the
communities that would benefi t from our products?
Do our processes and logistical approaches maximize
efficiencies in energy and water use? Could
our new plant be constructed in a way that achieves
greater community impact? How are gaps in our
cluster holding back our effi ciency and speed of innovation?
How could we enhance our community as
a business location? If sites are comparable economically,
at which one will the local community benefi t
the most? If a company can improve societal conditions,
it will often improve business conditions and
thereby trigger positive feedback loops.
The three avenues for creating shared value are
mutually reinforcing. Enhancing the cluster, for example,
will enable more local procurement and less
dispersed supply chains. New products and services
that meet social needs or serve overlooked markets
will require new value chain choices in areas such as
production, marketing, and distribution. And new
value chain confi gurations will create demand for
equipment and technology that save energy, conserve
resources, and support employees.
Creating shared value will require concrete and
tailored metrics for each business unit in each of the
three areas. While some companies have begun to
track various social impacts, few have yet tied them
to their economic interests at the business level.
Shared value creation will involve new and
heightened forms of collaboration. While some
shared value opportunities are possible for a company
to seize on its own, others will benefit from
insights, skills, and resources that cut across profi t/
nonprofit and private/public boundaries. Here,
companies will be less successful if they attempt
to tackle societal problems on their own, especially
those involving cluster development. Major competitors
may also need to work together on precompetitive
framework conditions, something that has not
been common in reputation-driven CSR initiatives.
Successful collaboration will be data driven, clearly
linked to defi ned outcomes, well connected to the
goals of all stakeholders, and tracked with clear
metrics.
Governments and NGOs can enable and reinforce
shared value or work against it. (For more on this
distinctive value chain to deliver on it. Shared value
opens up many new needs to meet, new products
to off er, new customers to serve, and new ways to
confi gure the value chain. And the competitive advantages
that arise from creating shared value will
often be more sustainable than conventional cost
and quality improvements. The cycle of imitation
and zero-sum competition can be broken.
The opportunities to create shared value are
widespread and growing. Not every company will
have them in every area, but our experience has been
that companies discover more and more opportunities
over time as their line operating units grasp this
concept. It has taken a decade, but GE’s EcomagiCreating
shared value (CSV) should supersede corporate social responsibility
(CSR) in guiding the investments of companies in their communities. CSR
programs focus mostly on reputation and have only a limited connection to
the business, making them hard to justify and maintain over the long run. In
contrast, CSV is integral to a company’s profi tability and competitive position.
It leverages the unique resources and expertise of the company to create
economic value by creating social value.
HOW SHARED VALUE DIFFERS
FROM CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
CSV
In both cases, compliance with laws and ethical standards
and reducing harm from corporate activities are assumed.
> Value: doing good
> Value: economic and societal
benefi ts relative to cost
> Citizenship, philanthropy,
sustainability
> Joint company and community
value creation
> Discretionary or in response
to external pressure
> Integral to competing
> Separate from profi t
maximization
> Integral to profi t maximization
> Agenda is determined by
external reporting and
personal preferences
> Agenda is company specifi c
and internally generated
> Impact limited by corporate
footprint and CSR budget
> Realigns the entire company
budget
Example: Fair trade purchasing Example: Transforming procure- >ment to increase quality and yield
CSR
THE BIG IDEA CREATING SHARED VALUE
76 Harvard Business Review January–February 2011
1568 JanFeb11 Porter.indd 76 12/3/10 3:47:03 PM 12/3/10 3:47:03 PM
worldmags
worldmags
topic, see the sidebar “Government Regulation and
Shared Value.”)
The Next Evolution in Capitalism
Shared value holds the key to unlocking the next
wave of business innovation and growth. It will also
reconnect company success and community success
in ways that have been lost in an age of narrow
management approaches, short-term thinking, and
deepening divides among society’s institutions.
Shared value focuses companies on the right kind
of profi ts—profi ts that create societal benefi ts rather
than diminish them. Capital markets will undoubtedly
continue to pressure companies to generate
short-term profi ts, and some companies will surely
continue to reap profits at the expense of societal
needs. But such profi ts will often prove to be shortlived,
and far greater opportunities will be missed.
The moment for an expanded view of value creation
has come. A host of factors, such as the growing
social awareness of employees and citizens and the
increased scarcity of natural resources, will drive unprecedented
opportunities to create shared value.
We need a more sophisticated form of capitalism,
one imbued with a social purpose. But that purpose
should arise not out of charity but out of a deeper
understanding of competition and economic value
creation. This next evolution in the capitalist model
recognizes new and better ways to develop products,
serve markets, and build productive enterprises.
Creating shared value represents a broader conception
of Adam Smith’s invisible hand. It opens the
doors of the pin factory to a wider set of infl uences.
It is not philanthropy but self-interested behavior
to create economic value by creating societal value.
If all companies individually pursued shared value
connected to their particular businesses, society’s
overall interests would be served. And companies
would acquire legitimacy in the eyes of the communities
in which they operated, which would allow
democracy to work as governments set policies that
fostered and supported business. Survival of the
fittest would still prevail, but market competition
would benefi t society in ways we have lost.
Creating shared value represents a new approach
to managing that cuts across disciplines. Because of
the traditional divide between economic concerns
and social ones, people in the public and private sectors
have often followed very diff erent educational
and career paths. As a result, few managers have the
understanding of social and environmental issues
required to move beyond today’s CSR approaches,
and few social sector leaders have the managerial
training and entrepreneurial mind-set needed to design
and implement shared value models. Most business
schools still teach the narrow view of capitalism,
even though more and more of their graduates
hunger for a greater sense of purpose and a growing
number are drawn to social entrepreneurship. The
results have been missed opportunity and public
cynicism.
Business school curricula will need to broaden
in a number of areas. For example, the effi cient use
and stewardship of all forms of resources will defi ne
the next-generation thinking on value chains. Customer
behavior and marketing courses will have to
move beyond persuasion and demand creation to
the study of deeper human needs and how to serve
nontraditional customer groups. Clusters, and the
broader locational infl uences on company productivity
and innovation, will form a new core discipline
in business schools; economic development will no
longer be left only to public policy and economics
departments. Business and government courses will
examine the economic impact of societal factors on
enterprises, moving beyond the eff ects of regulation
and macroeconomics. And fi nance will need to rethink
how capital markets can actually support true
value creation in companies—their fundamental purpose—not
just benefi t fi nancial market participants.
There is nothing soft about the concept of shared
value. These proposed changes in business school
curricula are not qualitative and do not depart from
economic value creation. Instead, they represent the
next stage in our understanding of markets, competition,
and business manageme
Translation - Persian (Farsi) ايده كلان
خلق ارزش مشترک
Creating Shared Value
By Michael Porter/ Mark Karmer
نوشته مايكل پورتر و استيو كرامر
ترجمه عاطفه پاشازاده
سرمایه‌داری محاصره شده است... كاهش اعتماد به کسبوکار باعث می‌شود رهبران سیاسی خط‌مشی‌هایی تدوین کنند که موجب تضعیف رشد اقتصادی می‌شوند. کسبوکار گرفتار دور باطل شده است. هدف شرکت باید از نو تعریف شود.
چگونه سرمایه‌داری را بازآفرینی كنيم و موجی از نوآوری و رشد را رها سازيم.
سیستم سرمایه‌داری در محاصره درآمده است. در سال‌های اخیر، کسب‌وکارها عامل اصلی مشکلات اجتماعی، زیست‌محیطی و اقتصادی برشمرده می‌شوند. به‌نظر می‌رسد شرکت‌ها با تحمیل هزینه به جوامع بزرگتر رونق می‌گیرند.
حتا بدتر، هرچه کسب‌وکارها بیشتر به مقوله مسئولیت شرکتی می‌پردازند، جامعه بیشتر آنها را به خاطر شکست‌هایشان سرزنش می‌کند. مشروعیت کسبوکار به پايين‌ترین سطح خود در تاریخ تنزل کرده است. این کاهش اعتماد به کسب‌وکارها باعث می‌شود رهبران سیاسی خط‌مشی‌هایی تدوین کنند که رقابت‌پذیری را تحلیل برده و رشد اقتصادی را تضعیف میکنند. کسبوکار گرفتار دور باطل شده است.
بزرگ‌ترین بخش مشکل مربوط به خود شرکت‌هاست که گرفتار رویکردي منسوخ در خلق ارزش شدهاند که در دهه‌های اخیر ظهور یافته است. آنها همچنان نگاهي باريك به خلق ارزش دارند و عملکرد مالی کوتاه‌مدت حبابگونهاي را بهینه مي‌سازند و مهمترین نیازهای مشتریان را نادیده می‌گیرند و اثرات كلان‌تر و تعيين‌كننده موفقیت بلندمدت را فراموش مي‌كنند. شرکت‌ها بدتر از اين چگونه می‌توانند رفاه مشتریان، تقلیل منابع طبیعی ضروری برای کسبوکار، پایایی تامین‌کنندگان اصلی یا ضعف اقتصادی جوامعی که در آن تولید کرده و می‌فروشند را نادیده گیرند؟ آنها به چه طرق دیگری می‌توانستند فکر کنند انتقال کسبوکار به نقاط کم‌دستمزد «راه‌حلی» پایدار برای مزیت رقابت است؟ دولت و جامعه شهری اغلب این مشکل را با تلاش برای رسیدگی به ضعف‌های اجتماعی از جيب کسبوکار، بدتر کردهاند. چند دهه گزینش خط‌مشی این باور را به وجود آورده که بین کارایی اقتصادی و پیشرفت اجتماعی رابطه عكس وجود دارد.
شرکت‌ها باید رهبری برقراری ارتباط دوباره بین جامعه و کسبوکار را در دست گيرند. اين شناخت در بين کسب‌وکارهای پیشرفته و رهبران فکری ايجاد شده و عناصر نویدبخش مدل جدید در حال پديداري هستند. با وجود این، شما فاقد چارچوب کلی برای هدایت این تلاش‌ها هستید و بیشتر شرکت‌ها گرفتار دام ذهنيت «مسئولیت اجتماعی» شدهاند که در آن مسائل اجتماعی در حاشیه هستند، نه در متن.
این راه‌حل ریشه در اصل ارزش مشترک دارد: این اصل شامل خلق ارزش به‌نحوی است که برای جامعه نیز از طریق پرداختن به نیازها و چالش‌ها ارزش‌زایی کند. کسب‌وکارها باید موفقیت شرکت را به پیشرفت جامعه متصل کنند. ارزش مشترک، مسئولیت اجتماعی، انسان‌شناسی یا حتا پایداری نیست، بلکه روشی جدید برای دستیابی به موفقیت اقتصادی است. آن در حاشیه عملکرد شرکت‌ها نیست، بلکه در متن آن است. ما معتقدیم ارزش مشترک می‌تواند باعث دگرگونی اساسی در تفکر کسب‌وکاری شود.
تعداد فزاينده‌اي از شرکتهایی که معروف به کاربرد رویکردهای واقع‌گرایانه در کسبوکار هستند، مثل جنرال‌الکتریک، گوگل، آی.بی.ام، اینتل، جانسون.اند.جانسون، نستله، یونیلور و والمارت كه پیش‌تر تلاش‌های مهمی را در جهت خلق ارزش مشترک با بازانگاری فاصله بین جامعه و عملکرد شرکت ایجاد کردهاند. با وجود این، شناخت ما از قدرت دگرگون‌سازی ارزش مشترک در مرحله ابتدايي است. فهم آن نیازمند این است که مدیران و رهبران مهارت‌ها و دانش جدیدی کسب کنند: مثل توجه بیشتر به نیازهای جامعه، درک بهتر عوامل واقعی بهره‌وری شرکت و توانایی همکاری در حوزه‌های انتفاعی و غیرانتفاعی. دولت باید مدیریت به روش‌هایی را بیاموزد که ارزش مشترک را امکان‌پذیر می‌سازند، نه اینکه علیه آن کار میکنند.
سرمایه‌داری ابزاری بی‌‌نظیر برای رفع نیازهای انسان، بهبود کارایی، ایجاد شغل و ثروت‌آفرینی است، اما درک باريك از سرمایه‌داری، کسب‌وکارها را از بهره‌برداری از قابلیت کامل آن در رفع چالش‌های وسیع‌تر جامعه بازمی‌دارد. فرصتها همواره وجود داشته، اما ناديده گرفته شدهاند. کسبوکارهایی که همچون کسبوکار فعالیت میکنند و مثل خیریه‌ها نیستند، قدرتمندترین عامل برای پرداختن به موضوعات اساسی پیشرو هستند. اکنون زمان درک جدید از سرمایه‌داری فرارسیده است. نیازهای جامعه، بزرگ و در حال رشد هستند و مشتریان، کارکنان و نسل جدید جوانان، کسب‌وکارها را به اقدام دعوت میکنند.
هدف کسبوکار باید بر مبنای خلق ارزش مشترک (و نه فقط سود) بازتعریف شود. این باعث هدایت موج بعدی نوآوری و بهره‌وری در اقتصاد جهانی می‌شود. به‌علاوه، سرمایه‌داری و رابطه آن با جامعه را دوباره شکل می‌دهد. شاید مهم‌تر از همه، یادگیری روش خلق ارزش مشترک، بهترین فرصت برای مشروعیت‌دادن دوباره به کسبوکار باشد.
هم‌سوسازي منافع
جامعه و کسبوکار همواره مخالف یکدیگر بودهاند. تا حدی علت آن است که اقتصاددانان این ایده را مشروعیت داده‌اند که شرکت‌ها برای ایجاد منافع اجتماعی باید موفقیت اقتصادی خود را محدود سازند. در اندیشه نئوکلاسیک، الزامات بهبود اجتماعی (مثل امنیت یا استخدام معلولین) شرکت را محدود می‌سازند. تئوری می‌گوید، تحديد سازمانی که پیش‌تر در پی کسب سود بود، ناگزیر باعث افزایش هزینه و کاهش سود آن می‌شود.
یک مفهوم مرتبط، ضايعات است. ضايعات وقتی بروز میکنند که سازمان هزینه‌های اجتماعی (مثل آلودگی) ایجاد می‌کند که خود ملزم به تقبل آنها نیست. از این رو، جامعه باید مالیات، قوانین و جرائمی را تعیین کند تا بنگاه‌ها این ضايعات را درونی کنند. این باور بر بسیاری از تصمیمات مربوط به خط‌مشی‌گذاری‌های دولت موثر است.
این دیدگاه همچنین راهبردهای بنگاه‌هایی را نیز شکل داده که ملاحظات اجتماعی و زیست‌محیطی را از تفکر اقتصادی حذف کردهاند. بنگاه‌ها محيط وسیع‌تری را انتخاب کرده و كسب‌وكار را به معناي كسب‌وكار انجام مي‌دهند و در برابر استانداردهای قانوني مقاومت مي‌كنند كه كاملا مغایر با منافع آنها باشند. حل مشکلات اجتماعی به دولت‌ها و سازمان‌های غیردولتی واگذار شده است. برنامه‌های مسئولیت شرکتی (واکنشي به فشارهای بیرونی) به‌شدت وجهه شرکت‌ها را بهبود بخشيده و یک هزینه ضروری محسوب می‌شوند. و سایر موارد را هدردادن بی‌مسئولیت پول ذینفعان تلقی میکنند. دولت‌ها هم به‌نوبه خود اغلب طوری قانونگذاری مي‌كنند که نيل به ارزش مشترک را دشوار می‌سازد. هر طرف به‌طور ضمني فکر می‌کند طرف دیگر مانعی در جهت دستیابی آنها به اهداف خود است و بر همين مبنا هم عمل مي‌كند.
برعکس، مفهوم ارزش مشترک می‌گوید نیازهای اجتماعی (نه‌فقط نیازهای متعارف اقتصادی) هستند كه بازارها را تعریف میکنند. به‌علاوه، می‌گوید آسیب‌ها و ضعف‌های اجتماعی اغلب برای بنگاه، هزینه‌های داخلی مثل هدررفتن انرژی یا موادخام، سوانح پرهزینه و نیاز به آموزش‌های جبرانی برای رفع کسری آموزش دارد. پرداختن به محدودیت‌ها و آسیب‌های اجتماعی هم ناگزیر موجب افزایش هزینه بنگاه‌ها نمی‌شود، زیرا آنها می‌توانند با استفاده از فناوری‌های جدید، روش‌های عملیاتی و رویکردهای مدیریتی نوآوری کرده و در نتیجه بهره‌وری خود را افزایش داده و بازارهای خود را توسعه دهند.
پس ارزش مشترک ربطی به ارزش‌های فردی ندارد. به‌علاوه به معنای «اشتراک» ارزش نیست که پیش‌تر توسط بنگاه خلق شده است (رویکرد بازتوزیع). برعکس در رابطه با توسعه مخزن ارزش‌های اقتصادی و اجتماعی است. جنبش تجارت منصفانه در خرید مثال خوبی در این رابطه است. هدف تجارت عادلانه، افزایش نسبت درآمدی است که کشاورزان فقیر از همان محصولات کسب میکنند. گرچه این هدف شرافتمندانه است، اما برعکس تجارت منصفانه بیشتر مرتبط با بازتوزیع ارزش خلق‌شده است. برعکس، دیدگاه ارزش مشترک بر بهبود تدوین فنون و تقویت مجموعه تامین‌کنندگان پشتیبان و سایر نهادها تمرکز می‌کند تا کارایی کشاورز، باروری، کیفیت محصول و پایداری را افزایش دهد. این باعث کسب سهم بزرگ‌تری از سود و درآمد می‌شود که هم بر کشاورزان و هم شرکت‌های خریدار اثر می‌گذارد. برای مثال، مطالعات اولیه مزارع کاکائو در ساحل‌عاج نشان می‌دهد، گرچه تجارت منصفانه، درآمد کشاورز را بین ده تا بیست درصد افزایش می‌دهد، اما سرمایه‌گذاری در زمینه ارزش مشترک می‌تواند درآمد آنها را تا سی درصد افزایش دهد. سرمایه‌گذاری اولیه و صرف زمان ممکن است برای اجرای روش‌های تدارکاتی جدید و توسعه مجموعه‌های پشتیبان موردنیاز باشد. اما برگشت ارزش اقتصادی و مزایای راهبردی وسیع‌تری برای همه مشارکت‌کنندگان دارد.
ریشه‌های ارزش مشترک
در سطوح اولیه، رقابت‌پذیری یک شرکت و سلامت جوامع اطراف آن به‌شدت درهم تنیده شدهاند. هر کسبوکار به یک جامعه موفق نیاز دارد تا علاوه بر ایجاد تقاضا برای محصولات خود، دارایی‌های عمومی ضروری و محیطی حمایتگر ایجاد کند. یک جامعه به کسب‌وکارهای موفق، فرصت‌های شغلی و ثروت برای شهروندان نیاز دارد. این وابستگی به این معناست که سیاست‌های دولتی تضعیف‌کننده بهره‌وری و رقابت‌پذیری کسب‌وکارها، خودویرانگر هستند، به‌ويژه در اقتصاد جهانی که تسهیلات و مشاغل به‌راحتی به‌سایر مکان‌ها منتقل می‌شوند. سازمان‌های غیردولتی و دولت‌ها همیشه به این ارتباط توجه نکرده‌اند.
در نگاه باریک و قدیمی به سرمایه‌داری، کسبوکار از طریق سودآوری و به‌واسطه حمایت از اشتغال، پرداخت دستمزد، خرید، سرمایه‌گذاری و مالیات به جامعه کمک می‌کند. انجام کسبوکار به روال عادی یک مزیت اجتماعی مکفی است. بنگاه یک نهاد مستقل است و مسائل اجتماعی یا جمعی خارج از حیطه آن قرار دارند. این مسئله به‌صورت فراگیر توسط میلتون فریدمن در نقد مقوله مسئولیت اجتماعی سازمان بسط یافت.
این دیدگاه در دهه اخیر حاکم بر اندیشه مدیریت بوده است. بنگاه‌ها مشتریان را به خرید بیشتر و بیشتر محصولات ترغیب میکنند. مدیرانی که با افزایش رقابت و فشارهای کوتاه‌مدت عملکردی از سوی ذینفعان مواجه هستند، به سمت تجدیدساختار، کاهش کارکنان و انتقال عملیات به مکان‌های کم‌هزینه‌تر و استقراض با هدف برگرداندن سرمایه به سرمایه‌گذاران روی آورده‌اند. نتیجه، اغلب بی‌نام‌سازی ، رقابت قیمتی، نوآوری واقعی اندک، رشد کند درون‌زا (ارگانیک) و فقدان مزیت رقابتی واضح بود.
در این نوع رقابت، جوامعی که شرکت‌ها در آنها فعالیت میکنند حتا با افزایش سود، منافع چندانی نمی‌بینند. در عوض، فکر میکنند سود به هزینه خود آنها حاصل شده است. این برداشت در احیای اقتصادی فعلی نیز که در آن افزایش درآمد باعث تعدیل بیکاری، ضعف کسب‌وکارهای محلی و فشار شدید بر خدمات جمعی نشده، تشدید شده است.
همیشه این‌طور نبوده است. بهترین شرکت‌ها زمانی نقش وسیعی در رفع نیازهای کارکنان، جوامع و حمایت از کسب‌وکارها ایفا می‌کردند. با ظهور سایر موسسات اجتماعی در صحنه، این تکالیف تضعیف شده یا واگذار شدند. کوتاه‌شدن افق زمانی سرمایه‌گذاران، اندیشیدن در رابطه با سرمایه‌گذاری مناسب را با معضل روبه‌رو کرد. وقتی بنگاه‌هایی که ادغام عمودی شده بودند بیشتر بر تامین‌کنندگان بیرونی تکیه کردند، برون‌سپاری و واگذاری، رابطه بین بنگاه‌ها و جوامع آنها را تضعیف کردند. وقتی بنگاه‌ها فعالیت‌های پراکنده را به مکان‌های بیشتر و بیشتری منتقل کردند، اغلب تماس خود با آن مکان‌ها را هم از دست دادند. در حقیقت، موطن دیگر برای شرکت‌های زیادی معنا ندارد و آنها خود را شرکت‌های جهانی می‌پندارند.
این دگرگونی‌ها پیشرفت‌های زیادی در کارایی اقتصادی ایجاد کردند. اما یک مسئله بسیار مهم در این فرایند گم شد، همانطور که فرصت‌های ارزش‌زایی زیادی نیز از دست رفتند. گستره تفکر راهبردی کوچک شد.
تئوری راهبرد می‌گوید هر شرکت برای موفقیت باید یک بیانیه ارزش متمایز داشته باشد تا نیازهای جمع خاصی از مشتریان را رفع کند. بنگاه‌ها از طریق روش ترکیب‌بندی زنجیره ارزش یا فعالیت‌های مرتبط با خلق، تولید، فروش، تحویل و پشتیبانی از خدمات و محصولات، مزیت رقابتی کسب میکنند. صاحبان کسب‌وکارها، دهه‌ها موقعیت‌یابی و بهترین روش‌های طراحی فعالیت‌ها و تلفیق آنها را مطالعه کردهاند. اما شرکت‌ها از رفع نیازهای اجتماعی اساسی اغماض کرده و تاثیر آسیب‌های اجتماعی و ضعف‌ها بر زنجیره ارزش را خوب درک نکرده‌اند. افق دید ما بسیار باریک بود.
در شناخت محیط کسبوکار، مديران بيش‌تر توجه خود را بر صنعت يا کسبوکار خاص محل رقابت بنگاه معطوف میکنند. اين از آن جهت است که ساختار صنعت تاثيری قطعی بر سودآوری بنگاه دارد. اما چيزی که ناديده گرفته شده، اثر عميق مکان بر نوآوری و بهره‌وری است. شرکت‌ها از درک اهميت محيط وسیع‌تر کسب‌وکاری پيرامون عمليات خود عاجز بودهاند.
ارزش مشترک چگونه خلق می‌شود
شرکت‌ها می‌توانند با خلق ارزش‌های اجتماعی ارزش اقتصادی ایجاد کنند. سه راه متمايز برای این کار وجود دارد: از طریق بازبينی محصولات و بازارها، تعريف دوباره بهره‌وری در زنجيره ارزش و ايجاد مجموعه‌های پشتيبانی صنعتی در سایت‌های شرکت. هر يک از اين‌ها، بخشی از چرخه مزیت ارزش مشترک است: بهبود ارزش در يک حوزه موجب ايجاد فرصت‌هايي در ساير حوزه‌ها می‌شود.
قابليت ايجاد ارزش مشترک، در اقتصادهای پيشرفته و در حال‌توسعه به يک اندازه کاربرد دارد، البته فرصت‌های خاص متفاوت هستند. به‌علاوه، فرصتها در سطح صنايع و شرکت‌ها نیز تفاوت زيادی دارند. اما همه شرکت‌ها اين فرصتها را دارند. و طیف و دامنه آنها بیش از محدوده‌ی شناخته‌شده است.
بازبينی محصولات و بازارها
نيازهای جامعه زياد هستند: سلامت، اسکان بهتر، تغذيه بهتر، کمک به سالمندان، امنيت مالی بیشتر و خسارات زيست‌محيطی کم‌تر. کم‌وبیش اين‌ها بزرگ‌ترين نيازهای رفع‌نشده در اقتصاد جهانی هستند. ما در کسبوکار دهه‌هایی را صرف يادگيری تحليل و توليد تقاضا کرده‌ايم، در حالی که مهم‌ترين تقاضا را ناديده گرفتيم. اين سوال بنيادی از ديد شرکت‌های زيادی پنهان مانده است: آيا محصولات ما مناسب مشتريانمان هستند؟ يا مشتريانِ مشتريان ما؟
در اقتصادهای پيشرفته، تقاضا برای خدمات و محصولاتی که نيازهای اجتماعی را رفع میکنند، به‌سرعت در حال گسترش است. شرکت‌های مواد غذایی که از قديم بر طعم و کميت اکتفا می‌کردند تا مصرف بيش‌تر و بيش‌تر را ترغيب کنند، برای تامین تغذيه بهتر دوباره بر نيازهای اساسی تمرکز میکنند. اينتل و آی.بی.ام هر دو به دنبال طراحی روش‌هايي برای صرفه‌جويي در مصرف برق هستند. ولزفارگو يک خط ويژه محصولات و ابزارهایی را طراحی کرده که به بودجه مشتری، مديريت اعتبارات و پرداخت بدهی‌ها کمک میکنند. فروش محصولات اکومجينیشن جنرال‌الکتريک در سال 2009 به هجده‌ميليارد دلار رسيد: اين اندازه یک شرکت عضو فهرست فورچون 150 است. اکنون جنرال‌الکتريک پيش‌بينی کرده که نرخ رشد درآمد محصولات اکومجينيشن دوبرابر نرخ رشد کل درآمد شرکت در پنج سال آتی خواهد بود.
به اين طريق، پنجره‌های جديدی برای نوآوری گشوده شده و ارزش مشترک خلق می‌شود. دستاوردهای جامعه بزرگتر از اين هم هستند. زيرا کسب‌وکارها بسيار اثربخش‌تر از دولت‌ها بوده و غيرانتفاعی‌ها مشغول بازاريابی هستند و مشتريان را به پذيرش محصولات و خدماتی ترغيب میکنند که مزايای اجتماعی خلق میکنند: مثل غذای سالم‌تر يا محصولات سازگار با محیط زيست.
نامشخص‌بودن مرز انتفاعی و غيرانتفاعی
مقوله ارزش مشترک خط بين سازمان‌های انتفاعی و غيرانتفاعی را محو کرده است. انواع جديدی از سازمان‌های ترکيبی به سرعت ظاهر می‌شوند. برای مثال، واترهلت‌اينترنشنال، يک شرکت انتفاعی پررشد است که از فنون ابتکاری تصفیه آب برای توزيع آب سالم با کم‌ترين هزينه به بیش از یک میلیون نفر در مناطق روستایی هند، غنا و فیلیپین استفاده می‌کند. سرمايه‌گذاران آن نه‌تنها شامل صندوق اکومن (صندوقی با تمرکز اجتماعی) و شرکت مالی بين‌الملل بانک جهانی است، بلکه صندوق فعاليت‌های شيميای داوو نيز هست. ريولوشن فود يک بنگاه تازه کار چهارساله آمريکایی با پشتوانه سرمايه‌ای است که در روز 60000 غذای تازه، سالم و مغذی به دانش‌آموزان می‌دهد و حاشيه ناخالص بالاتری نسبت به رقبای سنتی دارد. ويست کانسرن، یک بنگاه ترکيبی انتفاعی/غيرانتفاعی است که 15 سال قبل در بنگلادش شروع به کار کرد و در روز ظرفیت تبدیل 700 تن زباله جمع‌آوری شده به کود ارگانیک و در نتیجه افزایش محصولات و کاهش دی‌اکسیدکربن را دارد. این شرکت که سرمایه خود را از لاینز کلاب و برنامه توسعه سازمان ملل دریافت کرده، شرایط بهداشتی را بهبود داده و در عین حال حاشیه ناخالص قابل‌ملاحظه‌ای از طریق فروش کود و کربن کسب می‌کند.
محو شدن مرز بین سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی موفق یکی از علائم مهم و موکد امکان‌پذیر بودن خلق ارزش مشترک است. خدمترسانی به جوامع محروم و کشورهای در حال‌توسعه فرصت‌های برابر یا بیشتر ایجاد می‌کند. اگرچه نيازهای اجتماعی در آنها مبرم‌تر هستند، این جوامع بازار پایدار محسوب نمی‌شوند. امروز توجه بر هند، چین و برزیل است که به بنگاه‌ها مجال دسترسی به میلیاردها مشتری جدید در انتهای هرم را می‌دهد: این مقوله کم‌وبیش توسط سی.کی پاراهارد بحث شده است. با وجود این، این کشورها همیشه نیازهای بزرگی داشتند همانطور که بیشتر کشورهای در حال توسعه دارند.
فرصت‌های مشابهی در جوامع غیرسنتی کشورهای پیشرفته وجود دارند. برای مثال، ما یاد گرفتیم که مناطق فقیر روستایی محروم‌ترین بازار آمریکا هستند: قدرت خرید متمرکز آنها اغلب اغماض شده است. (به تحقیق پویشی برای شهرهای داخلی رقابتی در cic.org مراجعه کنید.)
مزایای اجتماعی تامین محصولات مناسب برای مشتریان کم‌درآمد و محروم می‌تواند زیاد باشد، در حالی‌که درآمد آن برای شرکت‌ها نیز قابل توجه است. برای مثال، تلفن‌های همراه ارزانی که خدمات بانکداری همراه را عرضه میکنند، به فقرا در پس‌انداز ایمن پول و تغییر توانایی کشاورزان کوچک برای تولید و بازاریابی محصولات خود کمک می‌کند. در کنیا، خدمات بانکداری همراه وودافون به اسم ام.پسا ده‌میلیون مشتری را ظرف مدت سه سال جذب کرد. مبالغی که این سرویس جذب کرده اکنون به یازده درصد تولید ناخالص داخلی کشور می‌رسد. در هند، تامسون‌رویترز یک خدمت نویدبخش ماهانه برای کشاورزانی راه‌اندازی کرده که در سال به طور متوسط دوهزار دلار درآمد دارند. این سرویس با دریافت پنج دلار در هر فصل، اطلاعات آب‌وهوا و قیمت محصولات را به حدود دومیلیون کشاورز ارسال می‌کند. تحقیقات اولیه نشان می‌دهند که این امر به افزایش درآمد به‌اندازه شصت درصد و در بعضی موارد حتا به سه‌برابر کمک کرده است. با افزایش کارایی سرمایه‌داری در مناطق فقیرتر، فرصت‌های جدیدی برای توسعه اقتصادی و افزایش پیشرفت اجتماعی مهیا می‌شود.
نقطه شروع خلق ارزش مشترک برای هر کشور شناسایی همه نیازهای اجتماعی، مزایا و معایبی است که می‌تواند در محصولات یک بنگاه وجود داشته باشد. فرصتها پایدار نیستند: آنها همواره با تکامل فناوری، توسعه اقتصاد و تغییر اولویت‌های اجتماعی تغییر میکنند. بررسی مستمر نیازهای اجتماعی شرکت‌ها را به کشف فرصت‌های جدید برای تنوع و موقعیت‌یابی دوباره در بازارهای سنتی و شناسایی قابلیت بازارهای جدیدی که پیش‌تر نادیده گرفته بودند، هدایت میکنند.
رفع نیاز در بازارهای محروم اغلب مستلزم بازطراحی محصولات و روش‌های توزیع مختلف است. این الزامات می‌تواند باعث ترغیب نوآوری بنیادی شود که در بازارهای سنتی نیز کاربرد دارند. برای مثال، مالیه خرد برای رفع نیازهای رفع‌نشده کشورهای در حال توسعه طراحی شد و اکنون به‌سرعت در ایالات‌متحده نیز در حال توسعه است و شکافی را پر کرده که پیش‌تر ناشناخته بود.
بازتعریف بهره‌وری در زنجیره ارزش
زنجیره ارزش هر شرکت ناگزیر از مسائل اجتماعی مختلفی تاثیر گرفته و بر آنها تاثیر می‌گذارد: برای مثال، منابع طبیعی، مصرف آب، بهداشت و امنیت، شرایط کاری و برخورد برابر در محیط کار. فرصت‌های خلق ارزش مشترک از آن‌جا ناشی می‌شوند که مشکلات اجتماعی می‌توانند بر زنجیره ارزش بنگاه هزینه تحمیل کنند. بیشتر این عوامل بیرونی اغلب حتا در غیاب مقررات و منابع مالی باعث تحمیل هزینه بر بنگاه می‌شوند. بسته‌بندی بی‌حد و حصر محصولات و تولید گازهای گلخانه‌ای نه‌تنها برای جامعه بلکه برای کسب‌وکارها نیز هزینه ایجاد میکنند. برای مثال، در سال 2009، والمارت توانست با کاهش بسته‌بندی و تعریف مسیرهای دیگر برای کامیون‌های خود صدمیلیون مایل از مسیر تحویل خود را کاهش داده و دویست‌میلیون دلار صرفه‌جویی کند، این در حالی است که محصولات ارسالی خود را نیز افزایش داده بود. نوآوری در بازیافت پلاستیک‌های مورداستفاده در فروشگاه‌ها نسبت به دفن آنها هزینه کم‌تری داشته است.
تفکر جدید نشان می‌دهد تناسب بین پیشرفت اجتماعی و بهره‌وری در زنجیره ارزش بیشتر از باور قدیمی است. (به شکل «رابطه بین مزیت رقابتی و مسائل اجتماعی» مراجعه کنید.) هم‌افزایی وقتی افزایش می‌یابد که بنگاه‌ها مسائل اجتماعی را از دیدگاه ارزش مشترک بررسی و روش‌های عملیاتی جدیدی برای پرداختن به آنها ایجاد کنند. اما تاکنون شرکت‌های اندکی از مزایای بهره‌وری در حوزه‌هایی مثل بهداشت، امنیت، عملکرد زیست‌محیطی و حفظ کارمندان و قابلیت آنها بهره‌برداری کردهاند.
اما علائم روشنی از تغییر دیده می‌شود. زمانی عقیده بر این بود که تلاش‌های مربوط به کاهش آلودگی به‌شدت هزینه کسبوکار را افزایش می‌دهد و فقط به‌خاطر قوانین و مالیات اجرا می‌شود. اما امروز توافق جمعی بر این است که بهبود عمده در عملکرد زیست‌محیطی اغلب با فناوری‌های بهتر و هزینه اندک قابل‌حصول است و حتا می‌تواند از طریق تقویت بهره‌برداری از منابع، کارایی فرایند و کیفیت، باعث صرفه‌جویی در هزینه‌ها شود.
در هر یک از حوزه‌های نمودار، درک عمیق‌تر بهره‌وری و افزایش آگاهی نسبت به سفسطه کاهش هزینه در کوتاه‌مدت (که اغلب بهره‌وری را کاهش داده یا آن را غیرپایدار می‌کند) موجب ظهور رویکردهای جدید می‌شود. موارد زیر مهمترین روش‌های تغییر زنجیره ارزش توسط تفکر ارزش مشترک هستند که مستقل نبوده و اغلب یکدیگر را تقویت میکنند. هنوز تلاش‌هایی در این زمینه و سایر حوزه‌ها در حال انجام هستند و اثرات آنها در سال‌های آتی قابل احساس خواهد بود.
مصرف انرژی و پشتیبانی. مصرف انرژی در کل زنجیره ارزش مثل فرایندها، حمل‌ونقل، ساخت‌و‌ساز، زنجیره تامین، مجاری توزیع یا خدمات پشتیبانی در حال بررسی دوباره است. این بررسی دوباره که به علت افزایش هزینه انرژی و آگاهی از فرصت‌های جدید برای کارایی انرژی بوده، حتا قبل از آنکه انتشار کربن تبدیل به یک معضل جهانی شود نیز در دست انجام بود. نتیجه، بهبود موثر مصرف انرژی از طریق فناوری بهتر، بازیافت، تولیدمشترک و روش‌های جدید دیگر است که همه ارزش مشترک خلق میکنند.
ما می‌دانیم حمل‌ونقل خدمت گرانی است: علت گرانی، هزینه انرژی و نشر گازها نیست، بلکه این است که باعث افزایش زمان، پیچیدگی، هزینه موجودی و هزینه مدیریت می‌شود. سیستم‌های تدارکاتی بازطراحی می‌شوند تا مسافت ارسال را کاهش دهند، رسیدگی را روان‌تر کنند، مسیریابی وسیله نقلیه را بهبود بخشند و غیره. همه این گام‌ها ارزش مشترک ایجاد میکنند. برای مثال، انتظار می‌رود بهبود زنجیره مارکس.اند.اسپنسر، خرده‌فروش بریتانیایی که خیلی ساده بوده (توقف خرید از یک نیمکره و ارسال به نیمکره دیگر) تا سال 2016 حدود 175 میلیون پوند در سال صرفه‌جویی کند. همانطور که بحث خواهد شد، در فرایند بررسی خدمات پشتیبانی، برون‌سپاری و مکان فعالیت نیز بازبینی خواهند شد.
استفاده از منابع. افزایش آگاهی و پیشرفت زیست‌محیطی در فناوری، رویکردهای جدیدی را در حوزه‌هایی مثل مصرف آب، مواد خام و بسته‌بندی و توسعه بازیافت و مصرف دوباره ایجاد می‌کند. فرصتها به همه منابع مربوط می‌شوند و فقط مربوط به آن‌هایی نیستند که توسط طرفداران محیط‌زیست شناسایی شدند. مصرف بهتر منابع (که از طریق بهبود فناوری ممکن شده) به همه بخش‌های زنجیره ارزش نفوذ کرده و تامین‌کنندگان و مجاری را افزایش می‌دهد. مدفن‌ها کندتر پر می‌شوند.
برای مثال، کوکاکولا از سال 2004 مصرف آب خود را تا نه درصد کاهش داده و کم‌وبیش نیمی از هدف بیست درصدی سال 2012 را محقق کرده است. داوکمیکال مصرف آب تازه را در بزرگ‌ترین خط تولید خود یک‌میلیون گالن کاهش داده است: در آمریکا این مقدار برای تامین آب چهل‌هزار نفر در سال کافی است و منجر به صرفه‌جویی چهارمیلیون دلاری شده است. تقاضا برای فناوری کاهش مصرف آب به شرکت جاینت‌ایریگیشن هند (یک شرکت جهانی تولید سیستم‌های آبیاری قطره‌ای به منظور صرفه‌جویی در مصرف آب) اجازه داد در پنج سال اخیر 41 درصد رشد درآمد سالانه داشته باشد.
تدارکات. رویکرد سنتی از شرکت‌ها می‌خواهد محصولات خود را تجاری کنند و قدرت چانه‌زنی بالایی نسبت به تامین‌کنندگان کسب کنند تا قیمت‌ها را کاهش دهند: حتا اگر از کسب‌وکارهای کوچک یا کشاورزانی خرید میکنند که تولیدشان در سطح امرار معاش است. به‌علاوه، به‌تازگی بنگاه‌ها به‌سرعت شروع به برون‌سپاری به تامین‌کنندگانی کردهاند که در محل‌های واجد دستمزد پایین قرار دارند.
امروز برخی شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که تامین‌کنندگان فرعی نمیتوانند بهره‌ور باقی مانده یا کیفیت خود را بهبود یا حتا حفظ کنند. شرکت‌ها با افزایش دسترسی به درونداد، تسهیم فناوری و تامین‌مالی می‌توانند کیفیت و بهره‌وری تامین‌کننده را حفظ و هم‌زمان دسترسی به رشد فزاینده را تضمین کنند. اغلب بهبود بهره‌وری، قیمت‌های پایین‌تری را ایجاد می‌کند. با قوی‌تر شدن تامین‌کنندگان، اغب اثرات زیست‌محیطی آنها به‌شدت کاهش می‌یابد و کارایی آنها را بیش از گذشته بهبود می‌دهد. ارزش مشترک خلق می‌شود.
نسپرسو یک مثال خوب در رابطه با اندیشیدن تدارکاتی است: نسپرسو پرشتاب‌ترین رشد را در میان بخش‌های نستله دارد که تا سال 2000 رشدی برابر با سی درصد داشته است. نسپرسو یک ماشین پیشرفته اسپرسو را با یک کپسول آلومینیومی تک فنجانی حاوی قهوه پودرشده ترکیب می‌کند. نسپرسو با ارائه کیفیت و سهولت، بازار قهوه ممتاز را توسعه داده است. اما تامین قهوه تخصصی چالش‌آفرین است. بیشتر قهوه‌ها توسط کشاورزان کوچک در مناطق روستایی آفریقا و آمریکای لاتین تولید می‌شود که گرفتار چرخه بهره‌وری پایین، کیفیت ضعیف و تنزل رتبه زیست‌محیطی هستند که حجم محصول را نیز محدود می‌کند. نستله تدارکات را از دوباره طراحی کرد. نستله با پرورش‌دهندگان همکاری کرد و درباره روش‌های کشاورزی به آنها توصیه ارائه داد، وام‌های بانکی را تضمین کرد و به تامین مواد ضروری مثل موجودی گیاه، کود و آفت‌کش کمک کرد. نستله برای سنجش کیفیت قهوه در نقطه خرید تسهیلات محلی ایجاد کرد که باعث افزایش دریافتی‌های کشاورزان بابت دانه‌های بهتر و همچنین انگیزه آنها شود. تولید به‌ازای هر هکتار، کیفیت و درآمد تولید بالاتر رفت و اثرات زیست‌محیطی کاهش یافت. هم‌زمان، تامین قهوه خوب و قابل‌اعتماد نستله رشد زیادی داشت. ارزش مشترک خلق شد.
در مثال نستله بینش بزرگ‌تری نهفته است: مزیت خرید از تامین‌کنندگان محلی قابل. برون‌سپاری به دیگر مکان‌ها و کشورها باعث ایجاد هزینه تراکنش و ناکارآمدی‌هایی می‌شود که دستمزد کم‌تر و هزینه ورودی را خنثی میکنند. تامین‌کنندگان محلی قابل به بنگاه‌ها کمک میکنند تا از این هزینه‌ها پرهیز کرده و چرخه عمر را کاهش دهند، انعطاف‌پذیری را افزایش داده و یادگیری بیشتر را ترغیب و نوآوری را ممکن کنند. خرید محلی نه‌تنها شامل شرکت‌های محلی بلکه شامل واحدهای محلی شرکت‌های ملی و بین‌المللی نیز می‌شود. وقتی بنگاه‌ها در سطح محلی خرید میکنند، تامین‌کنندگان آنها قوی‌تر می‌شوند، سود آنها افزایش می‌یابد، افراد بیشتری استخدام می‌شوند و دستمزدهای بهتری پرداخت می‌شود: همه این‌ها برای سایر کسب‌وکارهای اجتماع نیز منفعت دارند و ارزش مشترک خلق می‌شود.
توزیع. شرکت‌ها در حال بررسی بازتوزیع از دیدگاه ارزش مشترک هستند. همانطور که آی.تیون، کیندل و گوگل اسکولار (که متون ادبی برخط ارائه میکنند) ثابت کردند، مدل‌های توزیع جدید می‌تواند مصرف کاغذ و پلاستیک را به‌شدت کاهش دهد. اعتبارات خرد نیز به همین شکل یک مدل جدید مقرون‌به‌صرفه برای توزیع خدمات مالی به کسب‌وکارهای کوچک ایجاد کرده است.
فرصت‌های مدل‌های توزیع جدید در بازارهای غیرسنتی بیشتر نیز هستند. برای مثال، یونیلیور هندوستان یک سیستم توزیع مستقیم درب منزل ایجاد است که توسط زنان کارآفرینان محروم در روستاهای هندی دارای کم‌تر از دوهزار نفر اداره می‌شود. یونیلیور اعتبارات خرد و آموزش ارائه می‌کند و اکنون بیش از 45هزار کارآفرین دارد که صدهزار روستا را در 15 ایالت هند پوشش می‌دهند. این سیستم توزیع که پروژه شاکتی نام دارد، برای جوامع منفعت به همراه دارد: چراکه از یک سو به زنان مهارتی می‌دهد که درآمد خانواده‌شان را دو برابر می‌کند و از سوی دیگر با افزایش دسترسی به خدمات بهداشتی گسترش بیماری‌های قابل‌انتقال را افزایش می‌دهد. این مثال خوبی در رابطه با قابلیت کسب‌وکارها در بازاریابی برای مشتریانی است که دستیابی به آنها دشوار است و می‌تواند با رساندن محصولات متحول‌کننده زندگی به نیازمندان، برای مشتریان منفعت ایجاد کند. پروژه شاکتی اکنون پنج درصد کل درآمد یونیلور در هند را تشکیل می‌دهد و دسترسی شرکت به مناطق روستایی را افزایش داده و نام تجاری آن را در نقاط دور از دسترس رسانه‌ها جاانداخته است و برای شرکت ارزش اقتصادی خاصی ایجاد کرده است.
بهره‌وری کارکنان. تمرکز بر پایین نگاه داشتن سطح دستمزد، کاهش مزایا و واگذاری موجب آگاهی از اثرات مثبت دستمزد، امنیت، آموزش و فرصت توسعه کارکنان بر بهره‌وری می‌شود. برای مثال شرکت‌های زیادی از قدیم سعی در به حداقل رساندن هزینه بالای بهداشت کارکنان یا حتا حذف پوشش بهداشتی داشتند. اما امروز شرکت‌های پیشرو آموخته‌اند که روزهای کاری از دست‌رفته و کاهش بهره‌وری کارکنان باعث می‌شود کاهش هزینه‌های بهداشتی، بیش از مزایای بهداشتی برای آنها هزینه ایجاد کند. برای مثال جانسون‌اندجانسون را در نظر بگیرید. این شرکت با کمک به کارکنان برای ترک سیگار (در 15 سال اخیر دو سوم کاهش داشته است) و اجرای برنامه‌های رفاهی دیگر، 250 میلیون دلار در هزینه مراقبت‌های بهداشتی صرفه‌جویی کرد: از سال 2002 تا 2008، برگشت هر دلار مصرفی برای رفاه 71/2 دلار بود. به‌علاوه، جانسون.اند.جانسون از نیروی کار بهره‌ور و بدون‌غیبت‌تر منفعت برده است. اگر اتحادیه‌های کارگری بیشتر بر ارزش مشترک متمرکز شوند، این نوع رویکردهای کارکنان سریع‌تر گسترش می‌یابند.
مکان. تفکر کسب‌وکاری به این افسانه باور دارد که دیگر مکان مهم نیست. زیرا خدمات پشتیبانی ارزان هستند، اطلاعات به‌سرعت جریان می‌یابد و بازارها جهانی هستند. هرچه مکان ارزان‌تر باشد، بهتر است. نگرانی‌های مربوط به روابط محلی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، ناپدید شده است.
اکنون این دیدگاه ساده‌نگر به علت افزایش هزینه انرژی و نشر کربن و افزایش آگاهی نسبت به هزینه بهره‌وری سیستم‌های تولید پراکنده و هزینه نهفته تدارکات راه دور موردچالش قرار گرفته است. برای مثال، والمارت مواد لازم بخش غذایی خود را از مزارع نزدیک انبار تامین می‌کند و به این نتیجه رسیده است که صرفه‌جویی هزینه حمل‌ونقل و قابلیت انبارداری در اندازه‌های کوچک‌تر نقش به‌سزایی در خنثی‌کردن قیمت پايین مزارع صنعتی دوردست دارد. نستله کارخانه‌های کوچک‌تری در نزدیکی بازارها تاسیس کرده و برای افزایش دسترسی به مواد لازم در سطح محلی تلاش می‌کند.
رویکرد استقرار فعالیت‌ها در کشورهای در حال‌توسعه نیز در حال تغییر است. اولام اینترنشنال یک شرکت پیشروی تولید بلارد، پیش‌تر محصولات خود را از آفریقا به آسیا حمل کرده و آنها را در تسهیلات مملو از کارگران بهره‌ور آسیایی پردازش می‌کرد. اما شرکت با افتتاح کارخانه‌های پردازش محلی در تانزانیا، موزامبیک، نیجریه و ساحل عاج هزینه پردازش و ارسال را تا 25 درصد کاهش داده است که این غیر از کاهش نشر کربن است. اولام به علاوه روابط مطلوبی با کشاورزان محلی ایجاد کرده است. شرکت هفده‌هزار نفر را به طور مستقیم استخدام کرده که 95 درصد آنها زن هستند و به همین تعداد نیز استخدام غیرمستقیم در مناطق روستایی داشته است که در غیر این صورت فاقد استخدام بودند.
این گرایش‌ها ممکن است بتوانند شرکت‌ها را ترغیب به بازسازی زنجیره ارزش خود از طریق انتقال برخی فعالیت‌ها به نزدیکی خانه و کاهش تعداد سایت‌های اصلی تولید هدایت کند. تاکنون شرکت‌های زیادی فکر می‌کردند جهانی‌بودن به معنای انتقال تولید به مکان‌های واجد هزینه نیروی کار اندک و طراحی زنجیره ارزش آنها با هدف دستیابی به اثر سریع بر مخارج است. در حقیقت، قوی‌ترین رقبای بین‌المللی اغلب آن‌هایی هستند که می‌توانند ریشه عمیق‌تری در جوامع مهم داشته باشند. شرکتهایی که قادر به پذیرش این تفکر موقعیت‌یابی جدید هستند، ارزش مشترک ایجاد خواهند کرد.
همانطور که این مثال‌ها نشان می‌دهند، بازانگاری زنجیره ارزش از دیدگاه ارزش مشترک راه‌های جديد بسیاری برای نوآوری و گشایش ارزش اقتصادی جدید ایجاد می‌کند که بیشتر کسب‌وکارها از کف داده‌اند.
ایجاد امکان توسعه پاتوق‌های محلی
هیچ شرکتی خودکفا نیست. موفقیت هر شرکتی تحت تاثیر شرکت‌های حامی و زیرساخت پیرامون آن قرار دارد. بهره‌وری و نوآوری به‌شدت تحت تاثیر «پاتوق‌ها» یا تمرکز جغرافیایی بنگاه‌ها، کسب‌وکارهای مرتبط، تامین‌کنندگان، تامین‌کنندگان سرویس و زیرساخت پشتیبانی به‌ویژه در زمینه‌هایی مثل فناوری اطلاعات در دره سیلیکون و تراش الماس در سورات، هند قرار دارد.
پاتوق‌ها نه‌تنها شامل کسب‌وکارها هستند بلکه موسساتی مثل برنامه‌های آکادمیک، انجمن‌های تجاری و سازمان‌های استاندارد را نیز در بر می‌گیرند. آنها به‌علاوه بر دارايی‌های دولتی وسیع موجود در جامعه مثل مدارس، دانشگاه‌ها، آب تمیز، قوانین رقابت سالم، استانداردهای کیفی و شفافیت بازار متکی هستند.
پاتوق‌ها در همه اقتصادهای منطقه‌ای در حال‌رشد و موفق معروف هستند و نقش مهمی در جهت‌دهی به بهره‌وری، نوآوری و قدرت رقابت دارند. همانطور که پیش‌تر بحث شد، تامین‌کنندگان محلی قابل، کارایی پشتیبانی بزرگتر و همکاری ساده‌تری را ترغیب میکنند. قابلیت‌های محلی قوی‌تر در زمینه‌هایی مثل آموزش، خدمات حمل‌ونقل و صنایع وابسته نیز بهره‌وری را ترغیب می‌کند. برعکس، بدون وجود پاتوق‌های حامی، بهره‌وری آسیب می‌بیند. معایب موجود در چارچوب پیرامونی پاتوق‌ها نیز برای بنگاه‌ها هزینه‌های داخلی ایجاد می‌کند. آموزش دولتی ضعیف موجب تحمیل هزینه آموزش بهره‌وری و جبرانی می‌شود. زیرساخت حمل‌ونقل ضعیف باعث افزایش هزینه پشتیبانی می‌شود. تبعیض جنسی یا نژادی باعث کاهش کارکنان توانمند می‌شود. فقر، تقاضا برای محصولات را محدود کرده و موجب تنزل زیست‌محیطی، کارکنان ناسالم و هزینه‌های بالای امنیت می‌شود. با افزایش شدت فاصله شرکت‌ها از جوامع خود، اثر آنها بر حل این مشکلات با افزایش هزینه‌شان کمرنگ‌تر شده است.
بنگاه‌ها از طریق ایجاد پاتوق‌هایی برای بهبود بهره‌وری شرکت و پرداختن به شکاف‌ها یا شکست‌های موجود در چارچوب پیرامونی پاتوق، ارزش مشترک خلق میکنند. تلاش در جهت توسعه یا جذب تامین‌کنندگان قابل برای مثال کسب منافع از تدارکات را که پیش‌تر بحث شد، ممکن می‌کند. تمرکز بر پاتوق و مکان در تفکر مدیریتی نادیده گرفته شده است. تفکر پاتوقی به‌علاوه در بیشتر فعالیت‌های ابتکاری توسعه اقتصادی نادیده گرفته شده است: بیشتر این فعالیت‌ها به علت مداخله انزواطلبانه و عدم توجه به سرمایه‌گذاری‌های تکمیلی با شکست مواجه شدند.
یکی از مهمترین ابعاد تفکر گروهی در کشورهای در حال‌توسعه و توسعه‌یافته تشکیل بازارهای باز و شفاف است. بازارهای ناکارامد و انحصاری که در آنها کارگران استعمار می‌شوند و تامین‌کنندگان قیمت عادلانه‌ای بابت مواد خود دریافت نمی‌کنند و شفافیت وجود ندارد، فاقد بهره‌وری است. امکان‌پذیرکردن بازارهای باز و عادلانه که اغلب با همکاری شرکا انجام می‌شود، به شرکت اجازه می‌دهد تامین‌کنندگان قابل‌اعتماد را تضمین کرده و به تامین‌کننده انگیزه بهتری برای کارایی و کیفیت می‌دهد و در عین حال درآمد و قدرت خرید شهروندان محلی را افزایش می‌دهد. در نتیجه یک چرخه مثبت توسعه اجتماعی و اقتصادی حاصل می‌شود.
وقتی بنگاه در مکان‌های اصلی خود پاتوق ایجاد می‌کند رابطه بین موفقیت و تعهد به موفقیت، خود را تقویت می‌کند. رشد یک بنگاه اثرات چندگانه دارد، چراکه در صنایع وابسته نیز اشتغال‌زایی می‌شود، شرکت‌های جدیدی تشکیل می‌شوند و تقاضا برای خدمات فرعی افزایش می‌یابد. تلاش هر شرکت برای بهبود چارچوب پاتوق‌ها به سایر شرکا و اقتصاد محلی سرریز می‌شود. برای مثال، ابتکارات مربوط به نیروی کار، تامین کارکنان ماهر برای سایر بنگاه‌ها را نیز افزایش می‌دهد.
نستله در نسپرسو تلاش کرد تا پاتوق ایجاد کند و این باعث شد فعالیت‌های تدارکاتی آن اثربخش‌تر شود. نستله بنگاه‌های کشاورزی، فنی، مالی و پشتیبانی و قابلیت‌هایی در هر منطقه تولید قهوه ایجاد کرد تا از کارایی و تولید محلی باکیفیت حمایت کند. نستله فعالیت‌هایی را در جهت افزایش دسترسی به مواد ضروری برای کشاورزی مثل موجودی گیاه، کود و تجهیزات آبیاری هدایت کرد: با تامین مالی ایجاد تسهیلات آسیاب به منظور تولید دانه‌های باکیفیتتر، همکاری را بین کشاورزان تقویت کرد و از یک برنامه گسترده برای ارائه توصیه به کشاورزان حمایت کرد. به‌علاوه با اتئلاف رینفورست (یک سازمان غیردولتی بین‌المللی) همکاری داشت تا روش‌های پایدارتری را به کشاورزان آموزش داده و حجم تولید را قابل‌اعتمادتر کند. در این فرایند، بهره‌وری نستله افزایش یافت.
یارا (بزرگ‌ترین شرکت کود معدنی جهان) مثال خوبی از شرکتی است که برای بهبود شرایط به صورت پاتوقی فعالیت می‌کند. یارا متوجه شد فقدان زیرساخت پشتیبانی در بیشتر بخش‌های آفریقا کشاورزان را از دسترسی به کود و دیگر مواد کشاورزی و همچنین حمل‌ونقل اثربخش محصول به بازار بازمی‌دارد. یارا با یک سرمایه‌گذاری شصت‌میلیون دلاری برای بهبود بنادر و جاده‌ها به مبارزه با این مشکل پرداخته است. هدف سرمایه‌گذاری ایجاد رشد کشاورزی در کوریدور رشد کشاورزی مثل موزامبیک و تانزانیا است. شرکت در زمینه این ابتکار با دولت‌های محلی همکاری کرده و از حمایت دولت نروژ برخوردار است. فقط در موزامبیک، انتظار می‌رود کوریدور کشاورزی به بیش از دویست‌هزار کشاورز کوچک منفعت رسانده و 350هزار شغل جدید ایجاد کند. بهبودها به یارا کمک می‌کند کسبوکار خود را رشد دهد، اما علاوه بر آن، از کل پاتوق کشاورزی نیز حمایت کرده و اثرات چندگانه بزرگی به همراه دارد.
مزایای ایجاد پاتوق نه‌تنها درباره اقتصادهای نوظهور، بلکه در کشورهای پیشرفته نیز کاربرد دارد. مثلث تحقیقاتی شمال کارولینا مثال معروفی در رابطه با همکاری بخش خصوصی و دولتی است که از طریق توسعه گروه‌هایی در حوزه‌هایی مثل فناوری اطلاعات و علوم زیستی ارزش مشترک خلق کرده است. آن منطقه که همواره از سرمایه‌گذاری مستمر بخش خصوصی و دولت محلی برخوردار بود، رشد زیادی در اشتغال، درآمد و عملکرد شرکت مشاهده کرده و عملکرد آن در دوران رکود بیش از هر وقت دیگری بوده است.
شرکت‌ها برای حمایت از توسعه پاتوق‌ها در جوامع خود، نیاز به شناسایی شکاف‌ها و معایب در حوزه‌هایی مثل پشتیبانی، تامین‌کنندگان، مجاری توزیع، آموزش، ساختار بازار و موسسات آموزشی دارند. وظیفه بعدی تمرکز بر نقاط ضعف و محدودیت‌های رشد و بهره‌وری شرکت و شناسایی حوزه‌هایی است که شرکت قادر به تاثیرگذاری مستقیم بر آنها است (در مقابل حوزه‌هایی که در آنها همکاری مقرون‌به‌صرفه‌تر است). در این‌جا فرصت‌های ارزش مشترک در بیشترین حد است. اقدامات ابتکاری که ضعف‌های محدودکننده پاتوق‌ها را مورد هجوم قرار می‌گیرند از برنامه‌های مسئولیت اجتماعی هستند که به علت پرداختن به حوزه‌های متعدد بدون تمرکز بر ارزشها اثر محدود دارند.
اما همانطور که مثال نستله، یارا و مثلث تحقیق نشان می‌دهد، تلاش‌های مربوط به تقویت زیرساخت و موسسات در یک منطقه اغلب نیازمند اقدام جمعی است. شرکت‌ها باید سعی کنند شرکا را شناسایی کرده و هزینه را تسهیم کنند، حمایت آنها را جلب کنند و مهارت‌های درست را جمع کنند. موفق‌ترین روش توسعه گروه آن‌هایی هستند که علاوه بر انجمن‌ها، آژانس‌های دولتی و سازمان‌های غیردولتی، همکاری بخش خصوصی را نیز جلب میکنند.
خلق ارزش مشترک در عمل
منافع برابر نیستند: این ایده در تمرکز باریک و کوتاه‌مدت بازارهای مالی و تفکر مدیریتی اغماض شده است. منافعی که با اهداف اجتماعی ارتباط دارند، نشانگر نوع بالاتری از سرمایه‌داری هستند: نوعی که باعث پیشرفت سریع‌تر جامعه شده و به شرکت‌ها امکان رشد سریع‌تر را می‌دهد. نتیجه یک چرخه مثبت شرکت و جامعه است که موجب سود پایدار می‌شود.
پیش‌فرض خلق ارزش مشترک رعایت استانداردها و قوانین اخلاقی و کاهش خسارات ناشی از کسبوکار است. اما فراتر از آن نیز می‌رود. فرصت خلق ارزش مشترک از طریق ایجاد ارزش اجتماعی، یکی از مهمترین عوامل جهت‌دهنده اقتصاد جهانی خواهد بود. این تفکر روشی جدید برای درک مشتریان، بهره‌وری و اثر بیرونی بر موفقیت شرکت است. آن نیازهای بزرگ بشری که باید رفع شوند، بازارهایی که باید به آنها خدمترسانی شود و هزینه داخلی معایب اجتماعی گروهی و مزایای پرداختن به آنها برجسته می‌شود. شرکت‌ها تا همین اواخر در برخورد با کسبوکار خود این شیوه را اتخاذ نکردند.
خلق ارزش مشترک بیش از سایر فعالیت‌های گسترده شرکت در حوزه اجتماعی اثربخش و پایدار خواهد بود. برای مثال، شرکت‌ها در صورتی گام‌های بلندی در زمینه محیط زیست بر می‌دارند که آن را یک جهت‌دهنده بهره‌وری تلقی کنند، نه پاسخی خوشایند به فشارهای بیرونی. یا برای مثال اسکان را در نظر بگیرید. رویکرد خلق ارزش مشترک شرکت‌های خدمات مالی را به ایجاد محصولات نوآوری ترغیب می‌کند که محتاطانه دسترسی به مالکیت خانگی را افزایش می‌دهند. این توسط اوربی، شرکت خانه‌سازی مکزیکی کشف شد. این شرکت پیشرو تامین مالی رهن و طرح اجاره به شرط تملیک است. برعکس بانک‌های بزرگ آمریکایی ابزارهای تامین‌مالی ناپایداری را ترویج کردند که از نظر اجتماعی و اقتصادی نابودگر بودند، اما ادعا می‌کردند که مسئولیت اجتماعی دارند چون برنامه‌های خیریه داشتند.
ناگزیر بیشتر فرصت‌های مساعد برای خلق ارزش مشترک با کسبوکار خاص شرکت ارتباط نزدیک خواهد داشت و مربوط به حوزه‌های مهم برای شرکت خواهد بود. در این‌جا شرکت می‌تواند بیشترین بهره اقتصادی را بب
More
Less
Translation education
Bachelor's degree - in English Translation Language and Literature (Al-Zahra University) - Master of Business Administration (University of Semnan) and PHD in Management: OB (Tarbiat Modares University)
Experience
Years of experience: 29. Registered at ProZ.com: Jul 2014. Became a member: Oct 2017.
Persian (Farsi) to English (National Association of Judiciary Interpreters and Translators) Persian (Farsi) to English (American Translators Association) Persian (Farsi) to English (National Accreditation Authority for Translators and Interpreters) Persian (Farsi) to English (Certified Translator to the Judiciary of I. R. Iran) Persian (Farsi) to English (Supplier to Translation Bureau (Public Services Canada))
English to Persian (Farsi) (American Translators Association) English to Persian (Farsi) (National Association of Judiciary Interpreters and Translators) English to Persian (Farsi) (Supplier to Translation Bureau (Public Services Canada)) Persian (Farsi) to English (AUSIT) Persian (Farsi) to English (Judiciary of Iran, verified) English to Persian (Farsi) (Judiciary of Iran, verified) Persian (Farsi) to English (Judiciary of Iran, verified) English to Persian (Farsi) (Judiciary of Iran, verified) Persian (Farsi) to English (National Accreditation Authority for Translators and Interpreters, verified) English to Persian (Farsi) (National Accreditation Authority for Translators and Interpreters, verified) English to Persian (Farsi) (National Accreditation Authority for Translators and Interpreters, verified)
More
Less
Memberships
ATA, NAATI, Iranian Association of Certified Translators&Interpreters-IACTI, AUSIT
Software
Across, Adobe Acrobat, Adobe Illustrator, Adobe Photoshop, Aegisub, Alchemy Publisher, Amara, AutoCAD, Bablic, BaccS, Belle Nuit Subtitler, CafeTran Espresso, CaptionHub, CaptionMaker/MacCaption, Captiz, Catalyst, Crowdin, DejaVu, DivXLand Media Subtitler, Dreamweaver, Easyling, EZTitles, FinalSub, fiveLoadSub, Fluency, FrameMaker, Frontpage, Fusion, Ginger Page, GlobalizeIt, Google Translator Toolkit, Heartsome, Helium, IBM CAT tool, Idiom, Indesign, J-CAT, Lilt, Lingotek, Lingviny, Localizer, LocStudio, LogiTerm, Lokalise, LSP.expert, MadCap Lingo, MateCat, memoQ, MemSource Cloud, MetaTexis, Microsoft 365, Microsoft Excel, Microsoft Word, MotionPoint, MovieCaptioner, MOX Gateway, Multicorpora, Multilizer, Net-Proxy, Ninsight Ayato, OmegaT, Pagemaker, Pairaphrase, Passolo, Personal Translator, PhraseApp, Plunet BusinessManager, Poliscript, Powerpoint, Projetex, PROMT, Protemos, ProZ.com Translation Center, Qordoba, QuaHill, QuarkXPress, Redokun, Rulingo, SDLX, Silver Bullet Suite, Smartcat, Smartling, STAR Transit, Subtitle Edit, Subtitle Workshop, Swordfish, Text United Software, titlebee, Titlevision Submachine, TOM Agency, Trados Online Editor, Trados Studio, Transifex, Translate, Translation Exchange, Translation Workspace, TranslationProjex, TransSuite2000, Uniscape CAT tool, VoxscribeCC, WebTranslateIt.com, Wincaps Q4, Wordbee, Wordfast, XTM, XTRF Translation Management System
I have several memberships and accreditation including ATA, NAJIT, NAATI, AUSIT, IACTI, ATIO, STIBC and Judiciary of Iran.
My Bachelor's has been in English Language and Literature, my Master's in BA and PHD in Management. This multidisciplinary background as well as fluency in English and working as a translator have all helped me gain a lot to offer my clients.
I merge quality and speed to meet the needs of my clients in a world of rapid changes. You can always count on me if you are in a rush to have something translated. At the same time, I am dedicated to quality and world class standards as indicated by my memberships and accreditation.
Looking forward to cooperation.
Keywords: translation, Persian, Farsi, English, accreditation, certification, Persian documents translation, Farsi documents translation, contracts translation, law. See more.translation, Persian, Farsi, English, accreditation, certification, Persian documents translation, Farsi documents translation, contracts translation, law, psychology, politics, government, Persian translation, Farsi translation, English-Persian translation, English-Farsi translation, Farsi-English translation, Persian-English translation, patents translation, certified translation, public policy translation, academic translation, English - Farsi Translation, English - Persian translation, Persian - English translation, Farsi - English translation, government documents translation, professional Persian translation, professional Farsi translation, history, news, technical Persian translation, technical English translation, technical translation, Persian translator, Farsi translator, Persian to English translator, Farsi to English translator, English to Farsi translator, English to Persian translator, Persian NAATI translator, Farsi NAATI translator, Persian translator. See less.
