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Medical: Health Care
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Social Science, Sociology, Ethics, etc.
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Portfolio
Sample translations submitted: 2
English to Portuguese: Subject: AFRICAN OPERATIONS BULLETIN 19/06 Detailed field: Aerospace / Aviation / Space
Source text - English Subject: AFRICAN OPERATIONS BULLETIN 19/06
STEP LADDERS FOR REFUELING SMALL AIRCRAFT.
RECIPIENTS ARE RESPONSIBLE FOR ENSURING ONWARD COMMUNICATION TO ALL OPERATIONS FOR WHICH THEY ARE RESPONSIBLE
Gents,
In late 2005 we had an incident in Richard’s Bay where an operator fell from a set of refuelling steps and injured his arm. The investigation into the causes of the incident revealed that at the time of the incident there was a strong wind blowing and the set of refuelling steps that the operator was using did not provide adequate stability. The set of steps being used had been in service for a number of years and until the time of this incident were seen to be more than adequate for the purpose of refuelling high wing small light aircraft of the Cessna type.
A photograph of the steps that were used is attached below.
As a result of the incident, it has been necessary to review the design of these steps and provide a design that has more stability. Essentially the new design has widened the steps to provide a more stable platform from which to refuel aircraft. An example of the new style / design is attached below.
You will note that the new design lowers the working height and increases the area upon which the operator can stand while refueling aircraft. Improved safety rails are added.
As an additional safety measure, the South Africa team produced a safety poster for increasing the awareness of the Operators who use refueling steps. The poster is attached below:
ACTIONS THAT YOU NEED TO CARRY OUT.
1. Review the refuelling steps that you have in place in your Associate and if they fall into the category of those that were associated with the incident, you need to start a replacement program with more appropriate steps.
2. Implement the Safety Poster and make staff aware of the hazards of using unstable and unsuitable steps.
3. Should you require copies of the poster or detail of the manufacturer of the new steps that have been produced in South Africa, please contact Edington Ramaphakela, the Operations Manger for South Africa and he will assist you with contact details and sourcing the posters.
4. I suggest you look for a local manufacturer as the cost to import from South Africa could be prohibitive.
Please do not hesitate to contact me should you have any queries or should any thing be unclear. Regards Martin Lockwood Operations Manager Africa
AS PESSOAS QUE RECEBEREM ESTE BOLETIM SÃO RESPONSÁVEIS POR ASSEGURAR QUE ELE SERÁ TRANSMITIDO A TODOS OS SETORES PELOS QUAIS ELES SÃO RESPONSÁVEIS
Senhores,
No final de 2005, tivemos um incidente em Richard’s Bay onde um operador caiu de uma escada de reabastecimento e feriu seu braço. A investigação sobre as causas do incidente revelou que no momento do incidente havia um vento forte e que a escada que o operador estava utilizando não era estável. O conjunto de escadas a ser usadas estava ao serviço há muitos anos e até ao momento do incidente era considerado como mais do que apropriado para o objetivo de reabastecimento aviões pequenos do tipo Cessna. Junta-se a seguir uma fotografia da escada.
Como resultado do incidente, foi necessário rever a construção destas escadas e providenciar um projeto com mais estabilidade. Essencialmente o novo projeto alargou os degraus para fornecer uma plataforma mais estável a partir da qual se reabastece o avião. Junta-se a seguir um exemplo novo estilo / projeto.
Você pode reparar que o novo projeto reduz a altura de trabalho e aumenta a área sobre a qual o operador pode ficar de pé, enquanto reabastece o avião. Acrescentaram-se grades de segurança melhoradas.
Como medida adicional de segurança, a equipa Sul Africana produziu um poster de segurança para aumentar a consciência dos Operadores que usam escadas de reabastecimento, Junta-se a seguir o poster.
ATIVIDADES QUE VOCÊ PRECISA DE REALIZAR.
1. Rever as escadas de reabastecimento que você possui em funcionamento na sua Associada e, se elas se encontram na categoria daquelas que estiveram relacionadas ao incidente, você precisa de iniciar um programa de substituição com escadas mais apropriadas.
2. Implementar o Poster de Segurança e consciencializar o pessoal sobre os perigos de usar escadas instáveis e inadequadas.
3. Se você precisar de cópias do poster ou de pormenores do fabricante das novas escadas que foram produzidas na África do Sul, por favor contatar Edington Ramaphakela, o Gestor de Operações para África do Sul e ele prestará apoio com detalhes e a origem dos posters.
4. Sugiro que você procure um fabricante local, visto que o custo de importação a partir da África do Sul pode ser proibitivo.
Por favor, contate-me se você tem algumas dúvidas ou se alguma coisa não ficou clara.
Cumprimentos
Martin Lockwood Operations Manager Africa
English to Portuguese: Market Orientation Detailed field: Marketing
Source text - English Market Orientation, Creativity, and new product performance in high-technology firms.
Subin Im & John P. Workman Jr.
Resume: The ability to generate and market creative ideas in news products (NPs) and related marketing programs (MPs) in response to changing market needs is key to the success of a firm. This research examines the mediating role of NP and MP creativity between market orientation and NP success. The authors investigate (1) whether market orientation facilitates or inhibits creativity influences NP performance, and (3) how to define and measure creativity in the NP development and launch contexts. They use a two-stage sampling frame to collect 312 sets of responses from managers and NP tem leaders and thereby address the potential for common method bias in measures of creativity and NP performance. The findings indicate that NP and MP creativity mediates the relationship between market orientation and NP success. The authors also show that the meaningfulness dimension, rather than the novelty dimension, of creativity is of greater importance in explaining the link between market orientation and NP success. The empirical results provide significant theoretical and managerial implications for NP strategy.
(*1)Because of space constraints, this version of the article does not contain many details that were in a prior draft. For readers who are interested in these details, a longer version of the article is available on request from either author.
An accumulating body of research has established that market orientation leads to better performance in organizations (e.g., Jaworski and Kohli, 1993; Narver and Slater, 1990). Despite recent efforts to examine the mediating role of innovations as the missing link between market orientation and performance (e.g., Deshpandé, Farley, and Webster 1993; Han, Kim, and Srivastava 1998; Hurley and Hult 1998), there is no clear understanding of this link. A problem is that prior research has focused on the broad construct of innovation (often using the amount of innovations or patents) and has taken the strategic business unit (SBU) as its level of analysis. As Wind and Mahajan (1997) note, research in this area is confounded because of the equivocal definitions and measurements of innovation. This limitation is especially prominent when innovation is linked to performance, because innovation often implies a successful new product (NP) introduced into the market as its outcome. Another limitation is that a common method bias exists when one informant measures both independent and dependent variables.
Followin Day and Wensley’s (1988) source-position-performance framework, we propose that creativity is a mediator between market orientation and NP success (see also Han. Kim, and Srivastava 1998; Song and Parry 1997a). We use creativity (rather than innovation) as the positional mediator because it is a more concrete construct ad, in general, has been viewed as a construct that precedes, innovation. Specifically, Amabile and Colleagues (1996) state: “all innovation begins with creative ideas.... [C]reativity by individuals and teams is a starting point for innovation, the first is a necessary but not sufficient condition for the second.” In addition, we use creativity in a more specified context (product development teams) and thus avoid overly general responses that can result when innovation is measured at the SBU level.
Compared with prior research on innovation and creativity, our research differs in four significant ways. (*1). First, we examine market orientation as an antecedent of creativity, thereby providing empirical insight into the debate of whether market orientation facilitates or impedes innovation (e.g, Lukas and Ferrel 2000). Whereas the positive impact of market orientation on innovation is well documented (e.g., Han. Kim, and Srivastava 1998; Slater and Narver, 1998,1999) in Christense’s (1997) book, The Innovator’s Dilemma, he argues that listening to customers may have a more negative on disruptive than sustaining technologies. Second, we examine the impact of creativity on NP performance at the team level. Although, in general, it has been supported that innovation is key to the growth and success of a firm (Andrews and Smith 1996; Sethi. Smith, and Park 2001), some researchers argue that imitation, rather than innovation, is more important (Nelson and Winter 1982; Schaars 1994). Third, we develop a model that incorporates both NP and Marketing program (MP) creativity as positional advantages. Fourth, we develop a measure of creativity that is specific to the new product development (NPD) context. We use a two-stage sampling frame to collect 312 sets of responses from managers and NP team leaders, thus addressing the potential for common method bias in measures of creativity and NP performance.
THEORETICAL FRAMEWORK
Conceptualization of NP and MP creativity
The concept of creativity as a general construct has been researched widely in the fields of psychology and organizational behavior as well as in marketing (for a summary, see table1)
Drawing on research in the management and marketing literature (i.e, Amabile1983, 1988; Andrews and Smith 1996; Sethi, and Park 2001), as well as on exploratory field interviews in 15 firms, we define NP and Mp program creativity as the degree to which NPs and their associated MPs are perceived as representing unique differences from competitors’ products and programs in ways that are meaningful to target customers. Consistent with Amabile (1983), we use the “output perspective” of creativity, which identifies two distinct dimensions of creativity: unique differences (i.e, the novelty dimension, defined as the degree to which NPs and MPs are perceived as representing unique differences from competitors) and meaningfulness to target customers (i.e. the meaningfulness dimension, defined as the extent to which NPs and MPs are perceived as appropriate and useful to target customers). Amabile argues that both dimensions must be included in the concept of creativity, because the target audience may perceive ideas as weird or bizarre if they are novel or unique but carry no meaning for the audience.
Augmented elements of the MP (e.g., packaging, warranties, pricing, promotion, distribution) represent efforts to differentiate and facilitate the selling of core products. In the launch of an NP, MPs must be creatively designed and managed to achieve rapid dissemination and maximum penetration of products (Robertson and Gatignon, 1986). Our study combines the concept of NP creativity with that of MP creativity to provide a broader perspective of the role of creativity. Our study thus conceptualizes four separate dimensions of creativity: NP novelty, NP meaningfulness, MP novelty, and MP meaningfulness.
Why is creativity important in marketing strategy?
The creation and development of creative ideas and their, manifestation as NP and MPs are considered the core elements of an innovation strategy (Zaltman, Duncan and Holbek, 1973) for at least three reasons. First, creativity motivates the generation of new ideas, which is one of the key determinants of innovation (Amabile, 1996). Innovation is conceptualized as the successful development, adoption, and implementation of creative ideas (Rogers, 1983, Scott and Bruce 1994; Van de Ven 1986). Thus, creativity, which involves the generation of novel and meaningful ideas, is a necessary though not sufficient antecedent of innovation (Amabile 1988; Amabile et al 1996; Scott and Bruce 1994).
Second creativity results in product differentiation, which is an important determinant of a firm’s performance (Andrews and Smith 1996; Song and Motoya- Weis 2001; Song and Parry 1997a, 1999). Product differentiation is viewed as the degree of an NPs superiority relative to competitive products in terms of uniqueness, quality, cost effectiveness and technical performance (Cooper 1979; Song and Parry 1997a,b). Creativity that focuses on meaningful differentiation provides a competitive advantage because product differentiation improves the performance of a firm by enhancing its customer loyalty and satisfaction (e.g, Andrews and Smith 1996; Sethi, Smith, and Park 2001; Song and Motoya- Weis 2001; Song and Parry 1997a, b 1999).
Third, the resource-based theory of the firm suggests that creativity, which is an intangible resource embedded within the firm, can provide a competitive advantages (Barney 1991; Hunt and Morgan 1995). Creativity renders a sustainable competitive advantage to a firm because it is a strategic resource that is valuable, flexible, rare, and imperfectly imitable or substitutable. In terms of empirical research on creativity in marketing, there have been three general approaches. The first approach has examined individual, group, and organizational characteristics that determine the creativity reflected in NPs (Sethi, Smith, and Park 2001) our MPs (Andrews and Smith 1996). Andrews and Smith (1996) examine determinants of MP creativity, such as individual problem-solving input, individual motivational factors, and situational factors, whereas Sethi, Smith and Park (2001) focus on team characteristics and organizational contextual factors that influence NP creativity. The second approach defines creativity in terms of the degree of novelty and examines it as an outcome of the organizational learning process (Moormam 1995; Moorman and Miner 1997). The third approach finds that creativity enhances organizational performance at the SBU level when customer ratings of these factors are used but not when manager ratings of them are used (Deshpandé, Farley, and Webster 1993). Despite the presumed importance of creativity, there is no empirical research that examines its consequences at the NPD team level.
We thus have three open issues that we address in this article. First, does market orientation have a positive or negative impact on NP and MP creativity? Second, does creativity affect NP performance? Third, what is the relative importance of NP creativity versus MP creativity?
PROPOSED MODEL AND RESEARCH HYPOTHESES
We develop a model in Figure 1 that adopts Day and Wensley´s (1988) source-position-performance framework, in which market orientation is the source, creativity is the positional mediator, and NP success is the performance outcome at the team level (see also Han, Kim, and Srivastava 1998; Song and Parry 1997 a).
Our model incorporates both product and program dimensions simultaneously. When NPs are introduced, customers evaluate creativity on the basis of not only the creative features of the products themselves but also the creative ideas reflected in the MPs associated with them. Our model also simultaneously explores market orientation as an antecedent and NP performance as a consequence of creativity. We draw our hypotheses from empirical research that has conceptualized creativity as the combined construct of novelty and meaningfulness (eg. Amabile 1983, Andrews and Smith 1996). As Such, we do not propose different hypotheses for the separate dimensions of creativity (i.e.; of novelty and meaningfulness) because of the lack of an empirical basis. However, we do empirically explore the dimensionality of NP and MP creativity to determine whether the combined model used in prior empirical research is appropriate for our data.
Our first set of hypotheses addresses the effects of market orientation on NP and MP creativity. Market orientation fosters creativity it involves the generation and dissemination of and the reaction to market intelligence and knowledge in response to market needs (Kohli and Jaworski 1990, Slater and Narver 1995). Drawing on prior research (e.g., Deshpandé, farley, and Webster 1993; Han, Kim, and Srivastava 1998; Slater and Narver 1995), we hypothesize that there is a positive impact of the three dimensions of market orientation on NP and MP creativity. In the NPD context, customer orientation relates to the collection of intelligence about customers to satisfy their needs and desires as they respond to novel and meaningful stimuli (Day 1994; Deshpandé, Farley, and Webster 1993; Hunt and Morgan 1995; Kohli and Jaworski 1990; Narver and Slater 1990). A customer-oriented firm that closely monitors customer’s needs tends to improve creativity by producing novel and meaningful NPs and MPs that, in turn, enhance organizational innovations through the firms entire business system (Deshpandé, Farley, and Webster 1993; Gatignon and Xuereb 1997; Han, Kim, and Srivastava 1998). Although the debate continues on whether being close to customers fosters or impedes innovation (e.g., Christensen 1997, Christensen and Bower 1996; MacDonald 1995), we propose that positive effect of customer orientation on creativity exceeds negative effect:
H1: Customer orientation positively influences (a) NP creativity and (b) MP creativity.
We hypothesize that competitor orientation positively influences creativity. Competitor orientation, viewed as a firm’s capability to identify, analyze, and respond to competitor’s weaknesses and strengths, enhances organizational intelligence (Day and Wensley 1988; Kohli and Jaworski 1990; Narver and Slater 1990). A Competitor-oriented firm tends to monitor progress against rival firms continuously, which can lead to opportunities to create products or programs that are differentiated from those of competitors. It thus tends to facilitate innovations to stay ahead of competitor’s innovations (Han, Kim, and Srivastava 1998). A Competitor-oriented culture infused into an NP team tends to enhance NP and MP creativity because the team is keenly aware of the industry trends though the collection of intelligence from competitors, which can result in the generation of novel and meaningful NPs and MPs in response to competitors actions. Thus:
H2: Competitor orientation positively influences (a) NP creativity and (b) MP creativity.
Finally, we hypothesize that cross-functional integration (XFI) positively influences NP and MP creativity. The significance of XFI in generating superior values for target customers is well documented with respect to NPD (e.g., Ayers Dahlstrom, and Skinner 1997; Griffin and Hauser 1996; Gupta, Raj and Wilemon 1986; Ruekert and Walker 1987; Song and Parry 1992; Song, Xie, and Dyer 2000; Xie, Song and Stringfellow 1998). In NPD, XFI can be represented by the level of interaction and communication, the level of information sharing and coordination, and the degree of joint involvement in conducting specific tasks involved in an NPs development and launch (Song and Parry 1997 a). We hypothesize that XFI positively influences NP and MP creativity, because it facilitates the generation, collection and dissemination of marketing intelligence about novel and meaningful stimuli across functional areas, thus encouraging creativity (Jaworski and Kohli 1993). In the NPD context, XFI enhances creativity because it involves open generation and sharing of new ideas, resolution of problems and disagreements by means of nonroutine methods and different frames of reference, and responsiveness to change in novel and meaningful ways (Andrews and Snith 1996; Gatignon and Xuereb 1997; Griffin and Hause 1996; Han, Kim, and Srivastava 1998; Van de Ven 1986). Thus, an NP team that acquires and disseminates divergent ideas and information through close XFI is more likely to generate creative ideas for developing and marketing NPs. Thus:
H3: Cross-functional integration (XFI) positively influences (a) NP creativity and (b) MP creativity.
The Impact of NP and MP Creativity on NP Success
Studies on NP success and failure have suggested that NP creativity provides competitive product advantage by enhancing novel and useful perspectives of the product (e.g., Calantone and cooper 1981; Cooper 1979; Kleinschmidt and Cooper 1991; Song and Montoya-Weiss 2001; Song and Parry 1997a, 1999) (*2). A creative firm that provides unique and meaningful products and programs will meet the changing needs of consumers by generating highly innovative and superior products and programs in the market (Cooper 1979; Deshpandé, Farley, and Webster 1993). Thus, both NP and MP creativity and proactiveness are strong strategic determinants of NP success (Griffin and Page 1996). Despite the presumed impact of NP and MP creativity on NP performance, there is a lack of empirical study on their linkage.
(*2) – Using the data from the final field study (N = 206), we further find that NP novelty and meaningfulness influence product competitive advantage in terms of relative cost, quality, and differentiation (p < 0.5), whereas MP novelty and meaningfulness fait to affect it. We also find that product competitive advantage has a positive impact on market, financial, and qualitative performance outcomes (p < 0.5).
This study proposes a positive effect of both NP and MP creativity on NP success for three reasons. First, NP and MP creativity play a critical role in solving problems associated with NPD and launch by providing divergent ideas in a unique and meaningful way, which guarantees the successful implementation of NPs (Cooper 1979). Second, NP and MP creativity, which entail differentiation from competitors, provide superior products and programs that improve positional advantage over competitors (Andrews and Smith 1996; Calantone and Cooper 1981; Cooper 1979; Deshpandé, Farley, and Webster 1993; Kleinschmidt and Cooper 1991). Third, NP and MP creativity that are accumulated as organizational intelligence about novel and meaningful ideas can lead to competitive advantage by meeting unique market demands in meaningful ways, which in turn results in superior NP performance (Barney 1991; Hunt and Morgan 1995). Therefore, we propose the following:
H4: Both NP and MP creativity, respectively, enhance NP success in terms of relative market share, return on investment, profitability, and whether the NP meets objectives.
Translation - Portuguese Orientação para o Mercado, Criatividade e desempenho de novos produtos em empresas de alta tecnologia.
Subin Im & John P. Workman Jr.
Resumo: A capacidade de gerar e comercializar ideias criativas em novos produtos (NPs) e programas de comercialização relacionados (MPs) em resposta a necessidades variáveis do mercado é a chave para o êxito de uma empresa. Esta pesquisa examina o papel mediador da criatividade NP e MP entre orientação ao mercado e sucesso de NP. Os autores investigam (1) se a orientação ao mercado facilita ou inibe influências no desempenho de NP e (2) como definir e medir a criatividade nos contextos do desenvolvimento de NP e do lançamento no mercado. Eles usam uma amostragem em duas etapas para coletar 312 conjuntos de respostas de gestores e líderes de equipa de NP e seguidamente dedicam-se ao potencial de tendenciosidade dos métodos comuns nas medidas de criatividade e desempenho de NP. Os resultados indicam que a criatividade de NP e MP serve de mediador no relacionamento entre a orientação ao mercado e o sucesso de NP. Os autores demonstram também que a dimensão do significado da criatividade, mais do que a dimensão da inovação, é da maior importância para explicar a ligação entre orientação ao mercado e êxito de NP. Os resultados empíricos fornecem significativas implicações teóricas e de gestão para a estratégia de NP.
(*1) Devido a limitações de espaço, esta versão do artigo não contem muitos detalhes que se encontravam num documento prévio. Para leitores interessados nesses detalhes, informa-se que se pode obter uma versão mais completa do artigo, se for solicitado a qualquer dos autores.
Um volume crescente de pesquisa tem confirmado que a orientação ao mercado conduz a um melhor desempenho nas organizações (por exemplo, Jaworski e Kohli, 1993; Narver e Slater, 1990). Apesar de esforços recentes no sentido de se examinar o papel mediador de inovações como o elo perdido entre orientação ao mercado e desempenho (por exemplo, Deshpandé, Farley, e Webster 1993; Han, Kim, e Srivastava 1998; Hurley e Hult 1998), não existe um entendimento claro sobre esta ligação. Um dos problemas consiste no fato de que a investigação anterior se concentrava num conceito alargado de inovação (utilizando muitas vezes a quantidade de inovações ou patentes) e considerou a unidade estratégica de negócios (SBU) como seu nível de análise. Conforme referem Wind e Mahajan (1997), a pesquisa nesta área é confusa devido às definições pouco claras e medições de inovação. Esta limitação é particularmente evidente quando a inovação se liga ao desempenho, porque a inovação muitas vezes implica um novo produto de sucesso (NP) introduzido no mercado como seu resultado. Uma outra limitação consiste em que existe um viés relacionado ao método comum quando um informante mede variáveis independentes ou dependentes.
De acordo com o contexto fonte – posição - desempenho de Day e Wensley (1988), nós propomos que a criatividade é um mediador entre a orientação ao mercado e o sucesso do NP (ver também Han. Kim, e Srivastava 1998; Song e Parry 1997a). Nós usamos a criatividade (preferencialmente à inovação) como o mediador posicional porque ela representa uma concepção mais concreta e, geralmente, tem sido considerada como a concepção que precede a inovação. Especificamente, Amabile e colegas (1996) afirmam: “toda a inovação começa com ideias criativas …. A criatividade por parte de indivíduos e equipas é um ponto de partida para a inovação, a primeira é uma condição necessária mas não suficiente para a segunda.” Além disso, nós usamos a criatividade num contexto mais específico (equipas de desenvolvimento de produtos) e por isso evitamos as respostas muito generalistas que podem resultar quando a inovação é medida ao nível do SBU.
Em comparação com as pesquisas anteriores sobre inovação e criatividade, a nossa pesquisa difere em quatro pontos importantes (*1). Primeiro, nós examinamos a orientação ao mercado como um antecedente de criatividade, fornecendo por isso orientação clara quanto ao debate sobre se a orientação ao mercado facilita ou impede a inovação (por exemplo, Lukas e Ferrel 2000). Ao passo que o impacto positivo da orientação ao mercado sobre a inovação se encontra bem documentado (por exemplo, Han. Kim, e Srivastava 1998; Slater e Narver, 1998,1999) no livro de Christense (1997), intitulado O Dilema do Inovador, ele argumenta que dar ouvidos aos clientes pode ter um resultado mais negativo ou causador de rotura do que manter as tecnologias. Em segundo lugar, nós examinamos o impacto da criatividade sobre o desempenho de NP ao nível da equipa. Embora, em geral, se tenha afirmado que a inovação é a chave para o crescimento e sucesso de uma empresa (Andrews e Smith 1996; Sethi. Smith, e Park 2001), alguns investigadores argumentam que a imitação, de preferência à inovação, é mais importante (Nelson e Winter 1982; Schaars 1994). Em terceiro lugar, nós desenvolvemos um modelo que incorpora quer a criatividade de NP como do programa de comercialização (MP) como vantagens posicionais. Em quarto lugar, nós desenvolvemos uma medida de criatividade que é específica para o contexto do desenvolvimento de novos produtos (NPD). Nós usamos um contexto de amostragem em duas etapas para coletar 312 conjuntos de respostas de gestores e chefes de equipa de NP, e assim resolvemos o potencial viés do método comum em medições de criatividade e desempenho de NP.
ESTRUTURA TEÓRICA
Formação do conceito de criatividade de NP e MP
O conceito de criatividade como conceito geral tem sido amplamente investigado nos campos da psicologia e comportamento organizacional, bem como na comercialização (para se obter uma ideia resumida, veja a tabela 1).
Com base na pesquisa da literatura sobre gestão e comercialização (ou seja, Amabile1983, 1988; Andrews e Smith 1996; Sethi, e Park 2001), bem como em entrevistas exploratórias realizadas em 15 empresas, nós definimos programa de criatividade de NP e MP como o grau em que NPs e MPs relacionadas são entendidas como representativas de diferenças únicas de produtos e programas de competidores em formas que tenham significado para os clientes que se pretendem atingir.
De acordo com Amabile (1983), usamos a “perspectiva de resultado” da criatividade, que identifica duas distintas dimensões de criatividade: diferenças únicas (ou seja, a dimensão da inovação, definida como o grau em que NPs e MPs são entendidas como representando diferenças únicas entre competidores) e o significado para os clientes alvo (quer dizer, a dimensão do significado, definida como a medida em que NPs e MPs são entendidas como apropriadas e úteis aos consumidores alvo). Amabile argumenta que ambas as dimensões devem ser incluídas no conceito de criatividade, porque a audiência alvo pode entender ideias como sobrenaturais ou bizarras quando elas são novas ou únicas mas não trazem significado para a audiência.
Elementos acrescidos de MP (por exemplo, embalagem, garantias, preço, promoção, distribuição) representam esforços para diferenciar e facilitar a venda de produtos importantes. No lançamento de um NP, MPs devem ser criativamente concebidas e geridas para atingir disseminação rápida e penetração máxima de produtos (Robertson e Gatignon, 1986). O nosso estudo combina o conceito de criatividade de NP com o de criatividade de MP para fornecer uma perspectiva alargada do papel de criatividade. O nosso estudo, portanto, conceitua quatro dimensões separadas de criatividade: inovação NP, significado NP, inovação MP e significado MP.
Porque é importante a criatividade em estratégia de comercialização?
A criação e desenvolvimento de ideias criativas e sua manifestação na forma de NPs e MPs são consideradas elementos centrais de uma estratégia de inovação (Zaltman, Duncan e Holbek, 1973) devido a pelo menos três motivos. Primeiro, criatividade motiva a geração de novas ideias, que constitui um dos determinantes de inovação (Amabile, 1996). Inovação é entendida como o desenvolvimento de sucesso, adoção e implementação de ideias criativas (Rogers, 1983, Scott e Bruce 1994; Van de Ven 1986). Portanto, a criatividade que envolve a génese de ideias novas e com significado, constitui um antecedente necessário mas não suficiente da inovação (Amabile 1988; Amabile et al 1996; Scott e Bruce 1994).
Em segundo lugar a criatividade resulta em diferenciação de produto, o que é um determinante importante do desempenho de uma empresa (Andrews e Smith 1996; Song e Motoya- Weis 2001; Song e Parry 1997a, 1999). A diferenciação de produto é considerada como o grau de uma superioridade de NPs relativamente a produtos competitivos em termos de exclusividade, qualidade, eficácia em termos de custo e desempenho técnico (Cooper 1979; Song e Parry 1997a,b). A criatividade que se concentra em diferenciação com significado fornece uma vantagem competitiva porque a diferenciação do produto melhora o desempenho de uma empresa por reforçar a lealdade e a satisfação do seu cliente (por exemplo, Andrews e Smith 1996; Sethi, Smith, e Park 2001; Song and Motoya- Weis 2001; Song e Parry 1997a, b 1999).
Em terceiro lugar, a teoria com base em recursos da empresa sugere que a criatividade, que é um recurso intangível embutido na empresa, pode proporcionar vantagens competitivas (Barney 1991; Hunt e Morgan 1995). A criatividade confere uma vantagem competitiva sustentável a uma empresa porque ela constitui um recurso estratégico que é valioso, flexível, raro e imperfeitamente imitável ou substituível. Em termos de pesquisa empírica sobre criatividade na comercialização, tem havido três abordagens gerais. A primeira abordagem tem examinado características individuais, de grupo e organizacionais que determinam a criatividade refletida em NPs (Sethi, Smith, e Park 2001) ou MPs (Andrews e Smith 1996). Andrews e Smith (1996) examinam determinantes de criatividade de MP, tais como insumo individual de solução de problemas, fatores motivacionais individuais e fatores situacionais, ao passo que Sethi, Smith e Park (2001) se concentram em características da equipa e fatores contextuais organizacionais que influenciam a criatividade de NP. A segunda abordagem define criatividade em termos de grau de inovação e examina-a como um resultado do processo organizacional de aprendizagem (Moormam 1995; Moorman e Miner 1997). A terceira abordagem descobre que a criatividade melhora o desempenho organizacional ao nível de SBU quando a classificação do cliente sobre estes fatores é usada mas não quando se usam as classificações da gestão (Deshpandé, Farley, e Webster 1993). Apesar da importância presumida da criatividade, não existe pesquisa empírica que analise as suas consequências ao nível da equipa NPD.
Temos por isso três questões abertas que tratamos neste artigo. Primeiro, a orientação ao mercado tem um impacto positivo ou negativo sobre criatividade de NP e MP? Segundo, a criatividade afecta o desempenho de NP? Terceiro, qual é a importância relativa de criatividade NP versus criatividade MP?
MODELO PROPOSTO E HIPÓTESES DE PESQUISA
Nós desenvolvemos um modelo na Figura 1 que adota o contexto fonte – posição – desempenho de Day e Wensley (1988), segundo o qual a orientação ao mercado é a fonte, a criatividade é o mediador posicional e o sucesso de NP é o resultado do desempenho ao nível da equipa (ver também Han, Kim, e Srivastava 1998; Song e Parry 1997 a).
O nosso modelo incorpora tanto o produto como dimensões do programa em simultâneo. Quando são introduzidos NPs, os clientes avaliam a criatividade com base não só em características criativas dos próprios produtos, mas também nas ideias criativas refletidas nos MPs que lhes estão associados. O nosso modelo também explora simultaneamente a orientação para o mercado como um antecedente e o desempenho do NP como uma consequência da criatividade. Nós concebemos as nossas hipóteses a partir de pesquisa empírica que tem definido a criatividade como a percepção combinada de inovação e significado (por exemplo, Amabile 1983, Andrews e Smith 1996). Deste modo, nós não propomos hipóteses diferentes para dimensões separadas de criatividade (ou seja, de inovação e significado) devido à falta de uma base empírica. No entanto, nós exploramos empiricamente a dimensão da criatividade de NP e MP para determinar se o modelo combinado utilizado em pesquisas anteriores é apropriado aos nossos dados.
O nosso primeiro conjunto de hipóteses analisa os efeitos da orientação ao mercado sobre a criatividade em NP e MP. A orientação ao mercado promove a criatividade, ela envolve a criação, disseminação e a reação à inteligência do mercado, bem como o conhecimento em resposta às necessidades do mercado (Kohli e Jaworski 1990, Slater e Narver 1995). Com base na pesquisa anterior (por exemplo, Deshpandé, Farley, e Webster 1993; Han, Kim, e Srivastava 1998; Slater e Narver 1995), nós estabelecemos hipóteses de que existe um impacto positivo das três dimensões da orientação ao mercado sobre a criatividade de NP e MP. No contexto NPD, a orientação ao cliente relaciona-se com a informação do conhecimento sobre clientes para satisfazer as suas necessidades e desejos na medida em que eles respondem a estímulos novos e com significado (Day 1994; Deshpandé, Farley, e Webster 1993; Hunt e Morgan 1995; Kohli e Jaworski 1990; Narver e Slater 1990). Uma empresa orientada ao cliente que controla com segurança as necessidades do cliente, tem tendência a melhorar a criatividade pela produção de NPs e MPs novos e com significado que, por sua vez, melhoram as inovações organizacionais através de todo o sistema de negócios da empresa (Deshpandé, Farley, e Webster 1993; Gatignon e Xuereb 1997; Han, Kim, e Srivastava 1998). Embora prossiga o debate sobre se a proximidade ao cliente promove ou impede a inovação (por exemplo (Christensen 1997, Christensen e Bower 1996; MacDonald 1995), nós propomos que o efeito positivo da orientação ao cliente sobre a criatividade excede o efeito negativo:
H1: A orientação ao cliente influencia positivamente (a) criatividade NP e (b) criatividade de MP.
Nós formulamos a hipótese de que a orientação ao competidor influencia positivamente a criatividade. A orientação ao competidor, considerada como uma capacidade da empresa para identificar, analisar e responder às fraquezas e forças do competidor, melhora a inteligência organizacional (Day e Wensley 1988; Kohli e Jaworski 1990; Narver e Slater 1990). Uma empresa orientada ao competidor mostra tendência a controlar continuamente o progresso contra empresas rivais, o que pode conduzir a oportunidades para criar produtos ou programas que são diferenciados dos que pertencem aos seus competidores. Por isso, tende a facilitar inovações que estejam à frente de inovações do competidor (Han, Kim, e Srivastava 1998). Uma cultura orientada ao competidor instilada numa equipa de NP tem tendência a melhorar a criatividade de NP e MP porque a equipa está intensamente consciente das tendências da indústria no que se refere ao conhecimento sobre a inteligência de competidores, o que pode resultar na criação de NPs e MPs inovadores e com significado em resposta às atividades dos competidores. Por isso:
H2: A orientação ao competidor influencia positivamente (a) criatividade de NP e (b) criatividade de MP.
Finalmente, formulamos a hipótese de que a integração transversalmente funcional (XFI) influencia positivamente a criatividade de NP e MP. A significância de XFI em criar valores superiores para clientes alvo está bem documentada no que respeita a NPD (por exemplo, Ayers Dahlstrom, e Skinner 1997; Griffin e Hauser 1996; Gupta, Raj e Wilemon 1986; Ruekert e Walker 1987; Song e Parry 1992; Song, Xie, e Dyer 2000; Xie, Song e Stringfellow 1998). Em NPD, a XFI pode ser representada pelo nível de interação e comunicação, a partilha do nível de informação e coordenação e o grau de envolvimento conjunto na condução de tarefas específicas envolvidas num desenvolvimento e lançamento de NPs (Song e Parry 1997 a). Formulamos a hipótese de que a XFI influencia positivamente a criatividade de NP e MP, porque ela facilita a criação, reunião e disseminação de inteligência de comercialização acerca de estímulos inovadores e com significado através de áreas funcionais, encorajando por isso a criatividade (Jaworski e Kohli 1993). No contexto de NPD, a XFI melhora a criatividade porque ela envolve a criação aberta e a partilha de novas ideias, resolução de problemas e desacordos por meio de métodos não rotineiros e diferentes contextos de referência, bem como a capacidade de resposta para a mudança seguindo caminhos inovadores e com significado (Andrews e Snith 1996; Gatignon e Xuereb 1997; Griffin e Hause 1996; Han, Kim, e Srivastava 1998; Van de Ven 1986). Portanto, uma equipa de NP que adquire e divulga ideias e informação divergentes através de uma segura XFI apresenta maior probabilidade de gerar ideias criativas para desenvolvimento e comercialização de NPs. Por isso:
H3: Integração functional transversal (XFI influencia positivamente (a) criatividade de NP e (b) criatividade de MP
O Impacto da Criatividade de NP e MP sobre o Sucesso de NP
Estudos sobre sucesso e fracasso de NP têm sugerido que a criatividade de NP fornece vantagem competitiva do produto através da melhoria da inovação e perspectivas úteis do produto (e.g., Calantone e Cooper 1981; Cooper 1979; Kleinschmidt e Cooper 1991; Song e Montoya-Weiss 2001; Song e Parry 1997a, 1999) (*2). Uma empresa criativa que fornece produtos e programas exclusivos e com significado irá ao encontro das necessidades em mudança de consumidores através da criação de produtos e programas superiores e altamente inovadores no mercado (Cooper 1979; Deshpandé, Farley, e Webster 1993). Portanto, tanto a criatividade de NP e MP como a sua pró-efetividade constituem fortes determinantes estratégicos para o sucesso de NP (Griffin e Page 1996). Apesar do impacto presumido da criatividade de NP e MP sobre o desempenho de NP, existe uma carência de estudos empíricos sobre a sua ligação.
(*2) – Utilizando os dados obtidos do estudo final de campo (N = 206), descobrimos ainda que a inovação e significado de NP influenciam a vantagem competitiva do produto em termos de custo relativo, qualidade e diferenciação (p < 0,5), ao passo que a inovação e significado de MP não afectam esses aspectos. Também descobrimos que a vantagem competitiva do produto tem um impacto positivo sobre o desempenho comercial, financeiro e qualitativo (p < 0,5).
Este estudo propõe um efeito positivo na criatividade de NP e MP sobre o sucesso de NP por três razões. Primeira, a criatividade de NP e MP desempenha um papel crítico na solução de problemas relacionados com NPD e encaminha o processo fornecendo ideias divergentes de uma forma exclusiva e com significado, o que assegura a implementação de sucesso de NPs (Cooper 1979). Segunda, a criatividade de NP e MP, que vincula a diferenciação a partir de competidores, providencia produtos e programas superiores que melhoram a vantagem posicional sobre competidores (Andrews e Smith 1996; Calantone e Cooper 1981; Cooper 1979; Deshpandé, Farley, e Webster 1993; Kleinschmidt e Cooper 1991). Terceira, a criatividade de NP e MP que estão acumuladas como inteligência organizacional sobre ideias inovadoras e com significado podem conduzir a vantagem competitiva por satisfazerem demandas exclusivas de mercado de formas significativas, o que por sua vez resulta num desempenho superior do NP (Barney 1991; Hunt e Morgan 1995). Por isso, nós propomos o seguinte:
H4: Tanto a criatividade de NP como de MP, respectivamente, melhoram o sucesso de NP em termos de partilha relativa de mercado, recuperação de investimento, rentabilidade e sobre o cumprimento dos objetivos pelo NP.
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